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第一章 不學習，就完蛋：建立一個高成效學習型組織



不學習，就完蛋這幾個字，究竟只是一個短短的口號，還是一個企業經營的真理？從我的研究、教學以及為私人和上市公司提供的諮詢當中，我相信，現在比起以往任何時候，團隊和個人都更需要不斷學習、不斷調適和改進，不然就可能失去競爭力而被淘汰。為什麼呢？還有，為什麼是現在？



首先，有些組織的商業模式，關鍵在於卓越的運營績效——發展得越來越好，成長越來越快，成本越來越低；也有很多組織依靠創新來推動成長。前者需要一直持續不懈地改進，後者則需要探索發現和嘗試實驗。這兩種方式背後的基礎是什麼？答案就是：學習。



第二，組織內部的成員必須進行學習，組織本身是無法進行學習的。個人必須不斷學習，才能在一個步調快速、變動頻繁、全球性的環境中保持職場競爭力和關聯性。這種環境具有高度不確定性、模糊性和不斷變化等特質，需要我們加以探索、創造與實驗。而這一切都需要學習。



第三，全球化和技術發展不斷加快變化，不斷擴大範圍。今天，新的競爭者可能會在世界上任何地方憑空出現，還可能仰仗著技術在千里之外就可以接觸到你的客戶。技術，特別是雲端上的SaaS（軟體即服務），可減少新創企業所需的資本，從而降低了進入門檻。技術使消費者能夠在任何地方，上網點幾下就可以購買東西。這樣的發展需要更快速的應變，而應變需要組織建制出一個學習的流程，例如批判性思考、批判性對話、實驗等。



這種日益增加的變化速度造成了變動，縮短了大多數原有競爭優勢、產品和公司的生命週期，還有上市公司執行長的任期。因此，策略的制定必須要更有彈性和分散。為了管理風險，顯然有必要採用數據資料做決策。



有鑑於數據資料的數量龐大，取得簡便，建構又很快速，因此一個組織必須不斷學習，才能跟得上時代。數據資料越多，知識建構的速度就越快，就越不可能只有一人知道答案。組織裡需要有固定的流程來促進相互合作，鼓勵建設性的辯論。至於辦公室政治和自我中心則對事情不會有幫助。最重要的是要能夠思考得更好、溝通得更好，以及做出更好的決定，以及對於不知道的事情採取一種健康的心態。



學習的科學



本書的主題是關於學習的。人要怎樣才可以學習得最好？哪種類型的組織環境能夠促進（或抑制）學習？必要的學習過程是什麼？個人需要什麼能力，才能學習得更好、更快？本書是針對個人、團隊主管、經理人和組織的領導人而寫的，讀者可以從兩個不同的角度閱讀。首先，從個人的角度：我怎樣才能成為一個更好的學習者？第二，從組織的角度：我怎樣才能使其他人，以及我所在的這家公司，學習得更好？



建立企業學習型組織的這個概念並不算新，它至少已經出現了五十年。一九九〇年，彼得‧聖吉（Peter Senge）出版了代表性著作《第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐》（The Fifth Discipline）之後，這個概念便廣受矚目，而且後來還有許多類似主題的書籍陸續出版。那麼，為什麼各位需要這本書呢？



答案是，在過去的二十五年裡，關於學習的科學已有具體的進展，特別是在神經科學、心理學和教育領域；另外從應用的角度來看，關於高度可靠的組織和高度變動的環境這兩方面的研究也是如此。而關於學習的深度理解，包含人如何學習、學習時情緒的作用，以及促進或壓抑學習的環境因素等等，都需要用一種容易應用的方式，更完整地導入商業世界。這就是本書的目的。本書的宗旨即在於綜述關於學習的科學，並回答以下這兩個問題：



1. 一個人如何成為一個更好、更快的學習者？

2. 如何建立一個比競爭對手調適力更好、以及學習能力更強、更快的組織？



本書不是學術論文，不會介紹跟學習有關的各種研究派別，而是想把與上述兩個問題相關的關鍵性概念，做一個全面的綜論。我用這個理念為基礎，來判斷哪些素材要收入書內，以及這些素材的重要性。這些判斷的依據，來自於我多年研究和檢視過四百五十多篇學術文章與六十多本應用學科類專書，同時也受到我在認知和教育心理學領域的教育經驗，以及我在產業界三十年經驗影響。此外，我在教學、研究、寫作，以及為高階主管跟經理人提供諮詢方面（幫助他們提高組織的學習，促進組織的變革）有十二年的經驗，也有助於我做判斷。最後，本書的內容經過了兩位世界一流的認知心理學家審核：一位是重量級的學術研究者和作者，另一位是頂尖的應用研究者和作者。整體來說，我的目標是跨出學術界的象牙塔，介紹最相關的研究結果，並且著重於各位在每天營運與決策規劃中可以運用與實踐的資訊。



由於本書跟學習有關，讓我們先從一個問題開始。猜猜看，哪位執行長說了以下的話：「我們生活在一個競爭更為激烈的環境中。這意味著我們必須比我們未來的競爭對手學習得更快、更好。換個說法，我們必須在競爭激烈的學習環境中勝出。」



在你開始猜測之前，讓我們先想一下剛剛這句話的意思。有沒有數據資料可證明，全世界商業模式變動得更快？這裡有一些數據資料可以參考：



‧ 一九八〇年，在標準普爾五百指數中上市的公司，平均壽命超過三十年，現在則大約是十八年，而且預計會繼續下降。

‧ 過去十年中，標準普爾指數中的公司幾乎有一半已被替換。

‧ 現在，公司持股的平均時間不到十二個月。

‧ 現在，財星全球五百強企業的執行長平均任期只有四點六年。



除了這些資料，再加上資本市場裡「短期主義」的主導，你就會發現當中有一些強大的趨勢。



那麼上面的那段話是誰說的？各位可能以為是一家科技公司或投資公司的執行長說的，但其實是美國參謀首長聯席會議主席馬丁‧登蒲賽（Martin E. Dempsey）將軍說的，當時他是美國陸軍訓練與準則指揮部的指揮官。美國陸軍長期資助重要的應用研究，目的是要實際操練「適應性領導」（能夠一直持續學習的領導人）的概念。而登蒲賽的這段引言正好說明，學習型組織可以出現在任何領域。我也相信，每一個組織或團隊，無論大小，無論是營利還是非營利，無論是上市公司還是私人企業，無論是哪個行業或部門，都可以成為一個更好的學習型組織，並且從中受益。我認為，在本書所探討的、來自各領域的組織中，不論哪位執行長都有可能講出這句話。

第一章 不學習，就完蛋：建立一個高成效學習型組織



不學習，就完蛋這幾個字，究竟只是一個短短的口號，還是一個企業經營的真理？從我的研究、教學以及為私人和上市公司提供的諮詢當中，我相信，現在比起以往任何時候，團隊和個人都更需要不斷學習、不斷調適和改進，不然就可能失去競爭力而被淘汰。為什麼呢？還有，為什麼是現在？



首先，有些組織的商業模式，關鍵在於卓越的運營績效——發展得越來越好，成長越來越快，成本越來越低；也有很多組織依靠創新來推動成長。前者需要一直持續不懈地改進，後者則需要探索發現和...

Part I 如何學習
第一章 不學習，就完蛋：建立一個高成效學習型組織
第二章 學習：心智是這樣運作的
第三章 情緒：關於理性的迷思
第四章 關鍵要素一：合適的人
第五章 關鍵要素二：創造適合學習的環境
第六章 關鍵要素三：關於學習式對話與溝通
第七章 關鍵要素三：關於批判性思考的工具
第八章 與蓋瑞‧克萊恩博士的對談

Part I I 如何建立學習型的組織
第九章 橋水基金：建立一個學習的「機器」
第十章 財捷：「埋葬凱撒的時候到了。」
第十一章 UPS：要「有建設性地感到不滿」

後記
註釋與參考書目

Part I 如何學習
第一章 不學習，就完蛋：建立一個高成效學習型組織
第二章 學習：心智是這樣運作的
第三章 情緒：關於理性的迷思
第四章 關鍵要素一：合適的人
第五章 關鍵要素二：創造適合學習的環境
第六章 關鍵要素三：關於學習式對話與溝通
第七章 關鍵要素三：關於批判性思考的工具
第八章 與蓋瑞‧克萊恩博士的對談

Part I I 如何建立學習型的組織
第九章 橋水基金：建立一個學習的「機器」
第十章 財捷：「埋葬凱撒的時候到了。」
第十一章 UPS：要「有建設性地感到不滿」

後記
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