名人推薦：專文推薦

曠文琪／商周集團內容長

專業推薦（依姓氏筆劃序）

李吉仁／臺大名譽教授、誠致教育基金會董事長

齊立文／《經理人月刊》總編輯

柳育德／元智大學管理學院助理教授

劉永信／CloudMile萬里雲創辦人暨執行長

「很不錯的議題與討論，肯定能對許多組織帶來啟發！」

──李吉仁，臺灣大學國際企業學系名譽教授、誠致教育基金會董事長

「它是一本幫我們看清問題的書。讀這本書，我好像看到十一場顧問實境秀在我眼前上演，精彩的是，JT總能從大家提出的兩難問題，再向下挖出更底層的問題。」

──曠文琪，商業集團...

【摘錄1】導讀

沒有終點的轉型時代

徐瑞廷

根據BCG 的研究，龍頭企業如果錯過1 次市場轉變的契機，就會損失3 到5 年的發展時間，這足以把領先地位拱手讓人。假如錯過2 次變革契機，那企業就真的岌岌可危了。

企業更頻繁地轉型，且早已沒有所謂「一次性」成功轉型，甚至通常橫跨不同類別、同時進行數個轉型計畫，這宣告了我們進入「永不停歇」（always-on）的轉型時代，即企業不再推動單一轉型，而是無時無刻不在轉型。永不停歇的轉型令人望之卻步，然而，企業別無選擇。他們可以選擇故步自封、逐漸與市場脫節、最終被淘汰出局；也可以直面接受全新的轉型，讓自己得以生存下去，甚至進一步超越及茁壯。

轉型框架三大主軸

實務上，每類轉型都建立在其他轉型的基礎上，而且往往相互關聯。如果執行得順利，一切將得以整合，持續推升企業的績效。而經營者在帶領公司轉型的時候，通常要考慮三件事情，第一個是「轉型的錢怎麼來？」，第二是「要轉到哪裡去？」，第三個是「人跟組織要怎麼轉？」這三件事是根據BCG 協助全球各產業實施轉型的經驗所開發出來的一套實證有效的框架，我稱之為企業轉型「三把劍」，是經營者要全力做好的關鍵點。

1 提供轉型資金（Funding the Journey）

公司決定要轉型時，其實大部分公司是沒有編列轉型預算的，而公司每天例行營運賺進來的錢，通常是為了用在既有事業的維持跟成長，或為了事業發展的原有投資計畫，或為發給股東分紅或員工獎金，其實沒有多餘的錢可以用來投注在新的轉型，所以企業要轉型的時候，轉型的資金通常必須從其他地方攢出來。

有什麼辦法可以攢錢呢？以下是幾個方法舉例：

‧壓低商品及採購成本：不管在直接採購（與銷售產品直接相關）或間接採購（與生產銷售無直接相關，比方辦公室用品），找出節降成本的空間；或者控管存貨，把存貨管控得更有效率，降低耗損或浪費。加強控管商品成本和採購，可以將你的利潤率提高 2% - 5%。你還可以採取有針對性的成本削減措施，甚至可能降低 10%- 25% 成本，把錢挪到轉型之用。

‧調漲定價：假如你一顆茶葉蛋能夠賣13塊，就不必只賣11塊，只要市場能接受，定價只要調整一下，利潤可能馬上就可以增加很多，這些多出來的利潤其實就是轉型資金的很好來源。

‧有效行銷：BCG 發現，高達1/4 的行銷支出通常是無效的。而光是透過重新分配行銷資源，公司在第一年內就可以減少10% - 20% 的投入，而不影響銷售業績；或者是在同樣的投入下，增加 3% - 8% 的銷量。

轉型並不容易。事實上，據BCG 調查，高達7 成的轉型未達成預期的成果。因為轉型的每一步都可能出差錯，例如在籌措轉型資金時，我們常會只關注在節降成本、裁員，而沒有充分考量其他降低成本的作法，這是很容易掉入的陷阱。另外，管理者沒有去監控中間實施的過程作法，也很容易造成新的弊端。另外要記住，領導者應該讓所有員工和利益相關者知道，大家辛苦撙節下來的錢，將用於為轉型提供資金，這種理解對於激勵員工和公司未來一起轉型，是很重要的。

2 創造中期成功 （Winning in the Medium Term）

第二把劍就是要確立轉型目標，然後「創造中期成功」。為轉型找到了錢，接下來要有能力從根本上改變業務並創造可持續的競爭優勢。創造中期成功的具體目標因公司而異，但所有轉型的重點都在於建立全然不同的競爭地位，從而實現中期業績的跳躍式成長。

而做這件事有幾個邏輯性的問題，需要領導者先想清楚：

‧轉型目標：轉型是從你現在的起點（A 點）轉到目標（B 點），比方公司要從賣產品變成賣解決方案，或想從一次性的交易，轉型成訂閱制。但為什麼你的目標是B 點，不是C 點或D 點？你選擇的邏輯是什麼？

‧轉型利基：再來，你的勝算在哪裡？憑什麼你來做這件事可以轉型成功？別人來做也會成功嗎？比方你是不是有既有的客戶基礎，可以讓你未來也可以賣解決方案？或你既有的技術甚至供應鏈等等，是可以利用成為轉型的優勢的？讓你在到達目標B 點的時候，有一定的本錢可以打。換句話說，你要去思考你轉型的終點，還有你轉型成功的邏輯是什麼。

中期通常指3 年左右，距離感較適中。如果有10 年的長期目標，最好分配到幾個中期目標，以利執行。

第一階段的資金籌措和第二階段的中期成功，這些「速贏」（quick win）將為組織注入活力、建立動能，也會促進認同感，贏得內部觀望員工的支持，不再懷疑改變能否發生。透過幾個燈塔專案的中期成功，也將鞏固主管和員工的信心，為新的領導團隊建立信譽。

同時，針對創造中期成功之後，有幾個陷阱要注意：

‧過早宣布成功：當公司推動節降成本或提高利潤，得到一些成果了，然後就停在這裡，沾沾自喜，大肆宣揚成果，甚至開始分心，忘記你做這件事的最終目標是什麼。

‧過度強調效率而忘記投資未來：公司因為第一把劍做得很成功，有成績示人，就不斷推動削減成本和提高效能的措施，形同把過多資源投入效益遞減的工作，而忘記對未來的投資更重要。

‧敗在「一切照舊」的心態：達到中期成功之後，管理者如果以為一切都可重回轉型前的作法，就可能陷入自我設限或與轉型逐步與目標脫節的陷阱。

3 轉動組織創造永續績效

（Organizing for Sustainable Performance）

但不是有了轉型的資金來源，也把成功的邏輯想清楚了，就可以轉得過去。所以第三把劍就是「人跟組織必須一起動」，包括組織文化。

比方前面談到採購，具體去做的話，公司應該節降成本到什麼程度？要怎麼去推動？又要怎樣持續優化？又比方你要從「賣產品」轉型到「賣解決方案」，但目前公司裡可能只有管產品通路的人，你們只跟大盤商交易，從來不曾深入了解你的終端消費者，他們到底想解決什麼問題，使用習慣是什麼；但現在你要賣解決方案，就不能不去了解你的消費者。所以在組織設計上可能必須分不同行業部門，有人特別懂零售業、有人特別懂製造或金融業，因為有這種部門組織，你才會有人去了解這些行業客戶真正的痛點是什麼，才有辦法去設計你的解決方案。同時，你要檢視現在公司裡有什麼人才，轉型到未來，可能需要一些新的人才，比方懂金融或製造，或是國際化的人才。

所以第三把劍，就是先看你現在的組織長什麼樣子，為了創造中期成功，未來需要增加什麼樣的職位，這些新職位要怎麼跟舊職位角色互相搭配，作業流程要怎麼串接，這些都要先想好。

經營者還必須把新的思維和工作方式扎根到組織裡。BCG 發現，如果不重視企業團隊、組織和文化，轉型注定會失敗。尤其高層主管必須親自投入轉型計畫，站在第一線領導。人力資源部門也很重要，他們的任務是找出所需要的關鍵角色、培養人才。這時，引進部分管理工具或許可以幫助轉型變革的推進及追蹤。同時，企業還需要發展適當的文化，才能支撐高績效目標。

在轉動組織與人的過程中，「以人為本」是核心。它不是一句口號，而是真正會決定你轉型的成敗。因為轉型是一項極其艱鉅的工作，組織需要不斷適應，要求可能越來越高，員工需要跳脫舒適圈、超越原有的職責範圍，而管理者必須讓參與變革的員工感覺受到啟發並充滿活力，而不是精疲力竭。

我們還發現，真正以人為本的公司，能夠為組織帶來5 大好處。以下是BCG

給管理者的建議：

「以人為本」的轉型帶來5 大效益

敏　　捷：員工能對變化和不確定的信號，靈活地主動採取行動。

簡單有效：員工能提出具整合性、最有效益的可行解決方案。

學習成長：以人才爲公司的競爭力，員工能學習成長、做出貢獻。

合　　作：員工能經由協作解決問題，創造附加價值。

敬　　業：員工願意長期承諾、不斷超越自我。

（本文未完……，更多內容請見本書）

【摘錄２】第8章

Appier如何從技術腦變客戶腦，做成生意？

台灣第一家AI 獨角獸Appier 沛星互動科技，2021 年在日本掛牌上市，鼓舞台灣新創圈，前景備受期待。

包括游直翰在內的幾位共同創辦人，都有一身技術絕活，卻沒有人懂業務與商業，成立初期跌跌撞撞，也曾面臨錢快燒完的窘境，從多次失敗中體會到做生意的根本道理，從此翻轉經營思維，贏得一個個客戶的信賴。他們犯過什麼錯？是如何修正？又是如何形塑企業團隊的文化，吸引一流人才？如何選擇投資人，把小新創養成大公司？

對談人　游直翰

Appier 沛星互動科技

成　　立／ 2012 年

創辦人／游直翰、李婉菱（營運長）、蘇家永（技術長）

主要服務／ 以AI 人工智慧與軟體為核心，發展數位行銷工具平台，提供一站式的AI 軟體解決方案

成績單／

● 台灣第一家軟體獨角獸公司

● 5 輪募資共募得1 億6 千多萬美元（約台幣46 億元）

● 在亞太地區、歐洲及美國擁有 17 個營業據點

● 全球客戶超過 1,440 家，每天處理近 510 億次預測

● 近4 年業績成長3 倍，2022 年兩度上調財測目標

JT：請談談Appier 提供客戶什麼樣的AI 服務，服務什麼樣類型的客戶，幫他

們創造什麼樣的價值？

游：Appier 是使用AI 和數據去幫客戶做到行銷自動化、行銷最佳化的公司。從一開始的「獲客」，之後「留客」，最後幫助客戶預測他的客戶未來會想要什麼樣子的東西。舉例來講，電商或App 都想要找客戶，可是不是所有人都適合當你的客戶，很多人下載你的App，過幾天就刪除，這個行銷費用就白花了。我們是用AI 去預測，這個人未來會留存多久，會花多少錢，之後我再幫你投資行銷費用，把客戶找進來，這樣的效果就很好。很多傳統的行銷要試了以後才知道哪個有效、哪個沒效，如果可以用AI 先預測，覺得會有效，再花錢行銷。這樣的話，廣告也更容易打，因為知道哪群人會變成客戶，願意花多少錢。在計算投資報酬率時，也會更精準。

我再舉一個跟大家生活比較貼近的例子。幾乎所有的電商和App 都會發折價券，希望大家可以消費。我跟我太太是截然不同的兩種消費者，她是一定要等到折價券，有折價券她一定要用；但我可能就會忽略掉，想要買就買。

每個人消費習慣不一樣，但我們看到很多網站是無差別地給所有人折價券。因此，我們用人工智慧去預測誰是已經決定要買的，誰是還在猶豫的，誰不會買。用這個預測結果，去給最對的人折價券，當他猶豫的時候，可能就差那一點點折扣，他就會變成你的客戶。我們就是要掌握這個時機點，在最有效的時候，用AI 計算出來的資源去刺激消費者，讓他變成你的付費用戶。

JT：這也是我們在講的「個性化行銷」。（註：個性化行銷又稱個人化行銷（Personalization），指透過網路消費者過去的行為數據，投其所好，提供符合個人經驗的行銷方式，進而達到銷售的目的。）

2021年，Appier 在日本掛牌上市，這對台灣的新創圈產生非常大的激勵。新創的3 件大事，就是「找人、找錢、找生意」。先談「找生意」。Appier 有國際一流的技術，但你們是一群工程師，生意是怎麼來的？

在會展裡找專家請益

游：創立 Appier 的時候，我跟共同創辦人都是從實驗室出來的，我們有一身技術，對產品有熱情，但對business 和銷售以及客戶，其實是不太懂的。對我們來講，這是很棒的學習旅程。一開始我們很想要讓AI 可以傳遞價值給客戶，但這過程失敗了8、9 次。因為我們都是先設定了技術，再把它變成產品，然後才去想可以符合客戶什麼需求。初期我們很多次的失敗，都是因為掉入了這個錯誤的邏輯上。

在最後幾次嘗試之後，我們才學會從客戶的需求開始，然後去想應該提供什麼樣的產品，最後才去思考可以運用什麼樣的技術。

JT：很多技術公司都有一身絕活，認為自己可以幫客戶帶來很多價值。不過因為不太了解客戶到底要解決什麼問題，或是客戶的痛點，所以即使技術很好，其實客戶是沒有感覺的，或是沒有打到痛點。這個轉換並不容易，你是如何做到的？

游：其實我們也是跌跌撞撞，然後才找出這些邏輯。一開始時，參考過一些線

上影片，也看過很多書，說一定要先找到客戶的痛點再去想。但是，在創業的過程中，如果沒有親身經歷，就算書上是這樣寫，也很難去領會箇中真諦。我們公司其實就是learning in hard way，用最痛苦但是也最深刻的方式去學習。

就是因為有幾次的失敗，幾乎把積蓄都燒完了，才去想說應該要先找到客戶的痛點，再用我們的技術去解決，是多麼重要的一件事情。

我們做工程的人，第一件事情就是先想到技術本身，再想到可以怎麼樣變成一個應用，最後才去想要進攻什麼樣的市場。因為我以前做研究寫論文的結構就是這樣子。其實在市場上剛好相反，要反過來從需求去想。所以，我覺得這件事情其實是最重要的。

JT：這跟顧問行業很類似，我們有一大堆所謂的商業解決方案、理論框架，可是比方說定價、供應鏈等等議題，每個行業、每家公司遇到的問題都不一樣。所以我們等於是在賣教科書，說供應鏈有這12 招，可以讓你參考；最難的是現在客戶遇到了比方供應鏈的問題，像韌性、缺貨等等，我們就要去幫他解決。你們在一開始要去理解客戶的痛點，有沒有去找懂這個行業的人，甚至請他加入你們，或是當你們的諮詢顧問等等？

JT：這個是滿好的問題。你可以想像，Appier 創立時就是幾個有熱情的科學家

開始，我們在業界沒有這些人脈。

但是，我們有做一件事情，我覺得還滿值得參考的。因為很棒的人才可能不會加入我們，但是他們會出現在很多的聚會和會展上。所以，當時我們做滿多的嘗試，例如去租一個小圓桌，在這個行業試著去推銷我們的產品。收到目標客戶的反饋之後，再回去調整產品，這個是我們唯一有辦法得到回饋的方式。

因為公司一開始就只有5 到10 個人，很難去找到一些業內的專家，但是，其實專家都在會展裡面。

JT：在會展中租個小圓桌，你如何去說服這些參加會展的廠商，有什麼小撇

步？

游：通常他們都不會理我們。最簡單的方式，就是比其他的攤位更勤快，然後

去拉客，找到人。因為其實在會展期間，很多人剛進來時也搞不清楚狀況，他可能也是在找，看看有什麼樣的公司。因為客戶平常行程都很忙碌，你很不容易逮到他有一段時間出現在會場，可以跟客戶自我介紹。所以，我們幾個創辦人就以技術的背景，去開發自己在銷售方面的潛能。

JT：其實像我們顧問業在幫一些比較大型公司時，他們本來也是技術導向，也會遇到類似的問題。經常遇到最麻煩的點就是：真正決策的人，是不理解客戶需求的人。就是掌握資源的人不理解客戶的需求。

那時我們就會鼓勵他們做一件事情，就是跟客戶面對面坐下來，找機會去觀察客戶到底是怎麼做事情的。對大公司來講，因為高階主管都比較忙，所以除非你故意去設計，否則這個事情是不太容易發生的，而這就是我們顧問在做的事。可是你們願意投資時間，去行業會展，跟各行業介紹解決方案，坐下來探討。你們是公司掌握資源的關鍵人物，直接去聽行業的聲音，對公司確實會挺有幫助的。

游：對，我覺得這很重要。不過老實說，那時候我們是很小的公司，也沒什麼資源，也不見得是別人願意投資的對象；反而是我們自己，我們找到一個可行的方向，我們自己就是我們的資源。

技術腦轉成客戶腦

JT：在會展，你們除了理解這個行業或客戶的痛點之外，有沒有遇到你們前幾號的客人？

游：倒是有，但是變成我們客戶是很久以後的事了。在那邊，其實有一些人會真誠地給我們建議和反饋，對我們很有幫助。我們在創業時，對商業的了解很少，但是一位開餐廳的長輩跟我說，「做生意就是客戶最大！」這句話一直烙印在我腦海裡，直到現在，那個聲音都還記得，因此，我們決定改變，就是去找到客戶。

其實，到現在我們的公司文化也是，不管你是第一線面對客戶的業務或是高階主管，最重要的還是客戶，就是要自己去見客戶，面對面溝通，了解他們的需求，我們才有辦法持續的創新。我們公司有一個文化，就是customer driven innovation（由客戶驅動的創新），這是我們公司最深刻的一個文化。

（本文未完……，更多內容請見本書）

【摘錄1】導讀

沒有終點的轉型時代

徐瑞廷

根據BCG 的研究，龍頭企業如果錯過1 次市場轉變的契機，就會損失3 到5 年的發展時間，這足以把領先地位拱手讓人。假如錯過2 次變革契機，那企業就真的岌岌可危了。

企業更頻繁地轉型，且早已沒有所謂「一次性」成功轉型，甚至通常橫跨不同類別、同時進行數個轉型計畫，這宣告了我們進入「永不停歇」（always-on）的轉型時代，即企業不再推動單一轉型，而是無時無刻不在轉型。永不停歇的轉型令人望之卻步，然而，企業別無選擇。他們可以選擇故步自封、逐漸與市場脫節、最終被淘汰出局；也可以...

你也掉入過電梯陷阱嗎？

文│曠文琪（商周集團內容長）

假設，你也兼任住家管理委員會的主委。

某日，好幾位住戶一起來抱怨：社區的電梯速度太慢。

你看著管委會所剩無幾的預算開始煩惱，真的要因此去換電梯嗎？如果換了電梯，會不會就沒有錢去修屋頂？還是我去要求廠商把電梯的馬達換掉，看能不能讓電梯跑快一點？你好像開始陷入「資源分配的兩難」。

但倘若，你再去追問，用戶為什麼會覺得電梯速度太慢，他們是有用碼表計時嗎？你可能得到的是另一個答案：「感覺坐與等的時候很慢，很無聊..」

當一個問題的層次，從「電梯很慢」到「等電梯很煩時」，解法就會大不同，比起換電梯，你有更優雅且不耗資源的解法，比如：在電梯裡裝鏡子、放音樂，或是等電梯的地方放洗手液。

有沒有可能，當我們在轉型時感覺碰到的兩難問題，其實是可以不用存在的？因為一開始，人們就定義錯問題的框架，然後直接跳入執行端開始糾結。

一個好的主管與帶隊者，最重要的責任其實是：把問題定對，但往往大家都會把重心放在：把「問題解對」把「工具用好」上，最後整個團隊疲於奔命，但仍一事無成。

工具，有時候也是個微妙的陷阱！

我會推薦這本由波士頓顧問（BCG）董事總經理徐瑞廷（JT）與十一個企業家對談集結的書，原因無它，它是一本幫我們看清問題的書。

讀這本書，我好像看到十一場顧問實境秀在我眼前上演，精彩的是，JT總能從大家提出的兩難問題，再向下挖出更底層的問題。

比如，數位人才教育平台ALPHA Camp的領導人問：「學生的期望越來越多，我要全都滿足嗎？」ＪＴ卻再追問她：「那你認為自己是在賣產品，還是在賣服務？」

以學高爾夫球為例，如果是賣產品，那麼可能是讓學生上十堂高爾夫球課，再收費一萬元，但上完十堂課，並不代表真的會打。但如果是賣服務，是以成果導向思考，那邏輯會完全不一樣，比如，學生可以打到低於九十或是八十五桿，你才跟學生收多少錢。

如果選擇賣服務，那服務又是賣給誰，怎麼定義成功的結果？這些問題都會決定行為。倘若「成功」的定義是「數位人才能讓雇主在一年內是滿意的」。那麼，平台該放大的就不是課程教材的精緻體驗，而是讓學員找到工作後，在後續一年持續成功的方法。

讀這本書時，開始需要點耐心，因為每個當事人描述的情況，看似跟自己的經驗無關，但很快，你就會發現，「啊！他碰到的問題我也正在遭遇」，再讀到JT的追問時，「哇！原來還要把這個想清楚」的OS又會浮現。其實，他提醒的底層問題，我們不是沒碰觸過，只是太少正視，而偏偏，這又是BCG全球顧問看過大量個案後，累積出的成敗關鍵。

最後，JT提醒完問題後，還把BCG顧問解題的框架圖表一併附上，其實看完一個個案，我就得思索沈澱一段時間，十一個個案，每個個案都是一次練功過程。

這是很有趣的激盪，最近我們正在進行二Ｏ二四的策略會議，也出現書中如台灣最大餐飲平台iCHEF創辦人所煩惱的問題：「轉型資源有限，怎麼兼顧短期與長期利益的問題」，但JT聽完後，再追問的是：「在忙著取捨前，你有沒有先做過“Case for Change“的溝通？」

什麼是「Case for Change」呢？就是帶隊者得要有能力跟團隊明確闡述：「如果公司沒有做這個事情（轉型目標），三年後會變成什麼樣子？」這需要明確細緻的推論，如果這條路沒走過，即便你有多美好的長期規劃，大家只會當你是去聽了一場演講，一時興起才做出的決定。最後，所謂短期跟長期利益都不會發生。

反之，處理得好，你以為的兩難，很可能會取得美妙的平衡。

你覺得自己已經做了很好的溝通？看似溫和的JT其實也沒在客氣。他給的建議是：「找你公司的一階主管，問他公司現在要推的方向，你是否有被說服，或是，大家真的覺得公司不做此事，三年後會遇到如你所說的危險程度？」

「如果用匿名投票的話，你會發現回答的差異很大。」

讀到這段時，我先是大笑，但也直呼太殘酷了！如果投票真做了，結果也出來了，很多帶隊者就得面對，團隊轉不過來的根結，是自己連話都說不清楚的事實。原來，工具與策略都只是次之……

如果您還在猶豫是否要閱讀這本書，建議您可以直接跳到目錄頁，先看看十一位主角提出的問題，是否也是你現在在煩惱的，從一個問題先跳下去看，你會發現，自己正陷入的兩難陷阱，可能只是假兩難，能看清一個思考盲點，你花的時間，就值了！

你也掉入過電梯陷阱嗎？

文│曠文琪（商周集團內容長）

假設，你也兼任住家管理委員會的主委。

某日，好幾位住戶一起來抱怨：社區的電梯速度太慢。

你看著管委會所剩無幾的預算開始煩惱，真的要因此去換電梯嗎？如果換了電梯，會不會就沒有錢去修屋頂？還是我去要求廠商把電梯的馬達換掉，看能不能讓電梯跑快一點？你好像開始陷入「資源分配的兩難」。

但倘若，你再去追問，用戶為什麼會覺得電梯速度太慢，他們是有用碼表計時嗎？你可能得到的是另一個答案：「感覺坐與等的時候很慢，很無聊..」

當一個問題的層次，從「電梯很慢」到...

【導讀】沒有終點的轉型時代 徐瑞廷

第1篇 你要去哪裡？——目標與承諾
1. 明星市場、潛力事業，該重押哪一邊？—Pinkoi共同創辦人兼執行長 顏君庭
2. 拚長久事業，必做「算盤打不攏」的事—iCHEF共同創辦人兼執行長 吳佳駿
3. 衝刺機會與管控風險，怎麼兼顧？—CloudMile創辦人暨執行長 劉永信

第2篇 你走哪條路？——起點到終點
4. 賣服務vs.賣成果？商業模式如何轉型？—ALPHA Camp共同創辦人兼營運長 郭又綺
5. 轉型國際化企業，非全英文環境不可？—AmazingTalker共同創辦人兼執行長 趙捷平
6. 進軍國際市場，商業模式得一致嗎？—Gogolook共同創辦人暨執行長 郭建甫

第3篇 你要怎麼去？——選擇與能力
7. 成長目標與組織能力之間，如何平衡？—綠藤生機共同創辦人兼執行長 鄭涵睿
8. 想專長還是想客戶？—Appier共同創辦人暨執行長 游直翰

第4篇 轉型進行式——執行與優化
9. 跟大廠搶人才，先備好「雇主價值主張」—iKala 共同創辦人暨執行長 程世嘉
10. 用KPI管理，如何不扼殺組織創意？—CoolBitX創辦人兼執行長 歐仕邁
11. 公司好好的，該持續推動敏捷轉型？—TFT創辦人兼董事長 劉安婷

【導讀】沒有終點的轉型時代 徐瑞廷

第1篇 你要去哪裡？——目標與承諾
1. 明星市場、潛力事業，該重押哪一邊？—Pinkoi共同創辦人兼執行長 顏君庭
2. 拚長久事業，必做「算盤打不攏」的事—iCHEF共同創辦人兼執行長 吳佳駿
3. 衝刺機會與管控風險，怎麼兼顧？—CloudMile創辦人暨執行長 劉永信

第2篇 你走哪條路？——起點到終點
4. 賣服務vs.賣成果？商業模式如何轉型？—ALPHA Camp共同創辦人兼營運長 郭又綺
5. 轉型國際化企業，非全英文環境不可？—AmazingTalker共同創辦人兼執行長 趙捷平
6. 進軍國際市場，商業...