名人推薦：「閱讀前哨站」站長／瓦基

作家、企業講師、行銷顧問／鄭緯筌

職場知識型YouTuber／JonJonMBA

從聽眾下手──誰是臺下難防的冷箭

高階商務溝通中的聽者與決策者往往指同一人群，他們是商談成敗的最終裁判，其背景和角色也是考量溝通戰略時的重要因素。

然而，溝通是雙向的。當我們將商業主張傳達給聽者，同時也期望對方給予相對應的回饋時，就要了解他們的習慣、專業和文化等背景，並預測聽者對溝通的期望，避免因背景差異而陷入各說各話的窘境。

例如，成熟投資機構的決策者一般較為專業，對專案細節要求很高，溝通過程中對邏輯和數字算得很細。那麼，我們就要將溝通重點放在文書的準備上──溝通前反覆推敲專案細節，確保資料精準、邏輯嚴謹。

相反的，有些決策者比較感性或著重大方向，那麼在溝通過程中，宏觀的商業模式和未來預測就比細節更重要，尤其要凸顯團隊構成、過往業績和知名相關方的介紹等。

此外，我們對不同的聽眾還要有所區別。

在專案管理相關人員的RACI的概念（通稱銳西矩陣）的基礎上，可將聽者分為RACI＋O五類人員：R（Responsible）代表負責者、A（Accountable）代表當責者、C（Consulted）代表事先諮詢者、I（Informed）代表事後被告知者，以及O（Opponent）所代表的潛在反對者。

在這之中，負責者（具體執行者）、當責者（最終決定的人）和潛在反對者（可能反對的人）最為關鍵，他們是影響溝通戰略和具體戰術制定的重要角色。雖然負責者和當責者都擁有直接影響決策的能力，但負責者是具體執行者，有時就是溝通發起人，屬於執行層面的發言人；當責者，則是最高決策者，是溝通中最具影響力的關鍵人。

因此，收集並分析當責者的做事風格和決策習慣至關重要，才能因人而異的調整溝通戰略。例如，某當責者有在會前做判斷的偏好，也就是說彙報只是走個過場，那麼我們就要做出調整，提前與對方充分討論。

還有，潛在反對者經常被忽略，但他們的意見猶如難防的冷箭，往往會帶來災難性的後果。更棘手的是，潛在反對者是根據態度劃分的，可能來自RACI的任何一方。

事實上，當責者作為最高領導者，即便支持某一提案，也不會一開始就表態，往往會先聽取所有人的意見。所以，如果這時潛在反對者提出疑問，而講者給不出一個令人信服的回應，當責者就會擱置爭議、暫緩決策。

只不過，潛在反對者在發難之前往往不太表態，因此在溝通前，我們最好認思考潛在反對者的動機和主張，為攻防做足準備。



標題，只能寫一行

標題，是指每頁簡報最上方主題文字，用於陳述本頁要展示的中心觀點。讀者閱讀時的順序是由上往下、由左至右、從中間到兩端（如果中間有圖示），因此讀者第一個看到的，一定是標題。

標題作為簡報的門面，其作用不容小覷。讀者閱讀標題後，會做出兩個截然不同的選擇：如果標題的說法、判斷與自己的想法一致，讀者往往會跳到下一頁；如果觀點不一致或發現了感興趣的觀點，讀者會仔細閱讀本頁的內容。

為了讓讀者快速理解主題，麥肯錫要求標題必須是完整而易懂的句子，並且要有判斷，最好是洞見級的判斷。除了這個基礎要求，標題同樣適用商務文字四大原則；但由於標題責任重大，要概括整頁內容，麥肯錫對標題還有更細緻的要求。

首先，標題在概括內容的同時，一定要與簡報頁面的內容相對應。常見的錯誤是標題只與圖表、資料和陳述中的部分內容相關；或者過度呈現，標題和內容並不相符。在引用外部資訊時，簡報新手總是不假思索的照搬、照抄，搬運來的截圖只有部分內容與標題相關，造成標題與內容嚴重不符。

麥肯錫要求重新繪製所有引用的圖表，因為這種資料重製在保證圖表風格統一的同時，也確保了引述內容的相關性。

其次，標題的判斷要鮮明和具體，不做模稜兩可的陳述。商務呈現更重視直接、乾脆、實用性，過於廣泛的討論都是不合格的。洞見是能直接推導出解決方案（action-ready）的判斷，有強大的指引功能。

例如：「產品A透過改善營運和減少庫存量單位SKU（stock keeping unit），可在一年內提升淨利率1％到2％」，這就是明確的判斷，在標題中就點出了量化目標。這樣的標題讓讀者對該頁的核心觀點一目暸然，並期望在內容中看到改善營運和減少SKU的細節分析。

最後，標題不能過長，遣詞用句需要反覆推敲。標題原則上只能占一行。其實，中文在字數精簡上有優勢。在標準的16比9的寬版簡報頁面標題中，如果採用楷體21級，一行可以寫30個左右的字。相比之下，英語就很吃虧，很多英文單詞要占中文兩倍的空間，即使用縮寫也是如此。「標題只能占一行」的要求是全球通用的，因此在麥肯錫，用英文寫簡報標題更有挑戰性。



電梯陳述，你只有60秒

電梯陳述要求陳述者在30秒到60秒，以口頭形式報告相對複雜的商業主張。電梯陳述看似簡單，實際上充滿挑戰。20世紀科學家亞伯特．愛因斯坦（Einstein Albert）說：「事情要力求簡化，但不能簡單。」簡短意味著取捨，而取捨之後，不流失核心主張需要高超的萃取能力。

電梯陳述的準備可借助第四章講到的故事線，以及其表現形式點線大綱；用故事線來看，電梯陳述就是基於點線大綱第一層（點）概述而生成的口頭呈現。

我們回顧一下，3W2H故事線有五元素：為什麼、做什麼、怎麼做、由誰做和成本是多少。在電梯陳述中，這五個元素不會被完整呈現，而會由講者根據聽者互動的需求強調某些元素。進行電梯陳述時，我們也可以應用更簡單的敘述模型，如下文要介紹的SCR模型（按：指設定狀況〔Situation〕、發現問題〔Complication〕、收尾〔Resolution〕）等。

電梯陳述是故事線之上的再次創作。以下的成功對話是電梯陳述的優秀範本。我們從故事線的視角來仔細分解一下，探究對話成功的祕訣。對話中小白展示了三處核心資訊。

小白：「您還記得上週討論的那個戰略性高，但執行難度較高的專案A嗎？」

主管：「記得啊。」

小白：「專案是我的團隊在負責。大家的能力和行動力都很強，但是由於時間很趕，在資源上還需要您支援啊！」

主管：「可以啊，需要我提供什麼幫助嗎？」

小白：「那太好了！ 我已經把資源缺口量化了，僅需要少量技術外包。正想跟您約時間呢！」

主管：「好。專案A是年度重點，不能有差錯。今天五點後約時間！」

第一處：專案A戰略性高，但執行難度高。

第二處：大家的能力和行動力都很強，但是由於時間很趕，需要額外的資源。

第三處：已經把資源缺口量化了，僅需要少量技術外包。

小白根據對話的場景，只使用了三個元素。

首先是「為什麼」元素。

小白需要描述專案特徵，讓主管想起這個專案並強調專案的重要性。要指出需要主管說明的問題所在，小白選擇了故事線中的「怎麼做」和「由誰做」。至於另兩個元素，則由於雙方對彼此背景都較熟悉而被省略。

「專案A戰略性高，但執行難度高」，闡明了故事線的「為什麼」：專案A不是一般的專案，而是備受公司矚目、至關重要的一戰。還有，略性高、執行難度高是專案最具特色的兩個維度：戰略性高，代表公司必須重視的緣由；執行難度高，代表這是項任務十分艱鉅。

「大家的能力和行動力都很強，但是由於時間很趕，需要額外的資源」，更是簡練的把故事線中的「由誰做」闡述到位。

這裡小白用MECE（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive，簡稱MECE，直譯為相互排他性、集合網羅性）列舉法列出了專案成功的三大要素：能力、行動力和資源。

言下之意，是指團隊完全具備這三個成功要素，只是由於專案時間壓力大，才需要公司在資源層面提供更多的支援。

關於怎麼做，小白直接將訴求全盤托出：「已經把資源缺口量化了，僅需要少量技術外包。」對預算敏感的主管來說，無疑是吃了一顆定心丸，明確訴求在可控範圍內，同時表明自己已事先做好詳盡的資源規畫，不會耽誤主管的時間，只是需要主管協助批准。

從以上分析可以看出，小白這次非正式商務溝通看似輕描淡寫，其實是經過深度思考生成的。在時間壓力下，故事線中本來就精簡的故事梗概被再度壓縮和提煉。

從聽眾下手──誰是臺下難防的冷箭

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推薦序一

從簡報、邏輯表達到寫作，立刻套用

作家、企業講師、行銷顧問／鄭緯筌

我是一位跨領域的發展者，平時以講師、顧問和專欄作家等身分走跳江湖。除了經營部落格、發行電子報，我也在LINE經營一個名為「內容感動行銷」的社群，目前有一千多位成員。顧名思義，這是一個以內容行銷與文案寫作等主題為旨趣的交流社群。

日前，有一位網友問了一個問題：「過去我們所熟悉的錄音帶、錄影帶、底片和舊式的2G、3G手機，如今都已經被淘汰了！那麼在未來的AI（Artificial Intelligence，人工智慧）時代，寫作或內容行銷有無可能被取代？」

我的想法是，AI工具雖然強大，但無法完全替代人類，無論是在商業場合還是日常生活中，有效的溝通表達仍是建立和維護人際關係的重要關鍵。而一提到溝通表達，很多人就會想到全球領先的管理顧問公司麥肯錫（McKinsey & Company，以下簡稱麥肯錫），其溝通和敘事技巧被廣泛認為是業界的黃金標準。

麥肯錫在與客戶合作時，不僅提供縝密的數據分析，還會透過敘事來建立更深層次的情感和價值觀的連結。他們更擅長透過說故事的方式，來簡化和解釋複雜的商業問題，使客戶能夠更容易理解和採取行動。

那麼，我們可以跟麥肯錫學習什麼？看到這裡，你可能已經想到了MECE原則（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive，簡稱MECE，直譯為相互排他性、集合網羅性）、金字塔原理（ Pyramid Principle）和SCQA 表達架構（將說話邏輯分成情境〔Situation〕、衝突〔Complication〕、問題〔Question〕、答案〔Answer〕）⋯⋯嗯，這些的確是麥肯錫所開發出的一系列邏輯思考方式，過往也有很多書籍或課程都介紹過了。

你可能會感到好奇，為何還需要看《現學現用的麥肯錫思考技術》這本書？這時，就必須談到本書作者周國元了！他曾任職麥肯錫及其他知名企業，擁有十年以上的大數據管理與諮詢經驗，他所總結的麥肯錫思考技術，從簡報、邏輯表達到寫作，能有效協助讀者克服溝通的疑難雜症。

老實說，坊間打著麥肯錫旗號的商管書籍可說是不勝枚舉，但有些書籍只談生硬的理論，也有些書籍不夠接地氣。而本書作者不吝於分享自己的實戰經驗，並且能夠很有系統的結合理論與實務，歸納出一套有效的觀點與方法，這是我覺得難能可貴之處，也是值得推薦給各位讀者的主要原因。

因為工作的關係，我常在企業與公部門講授有關說故事的主題。而在我看來，麥肯錫如何說一個引人入勝的故事？

他們掌握了以下重要原則：

1. 核心資訊先行：麥肯錫會先提出故事的核心觀點或結論，再提供支持這一觀點的數據和論證。

2. 數據與情感結合：麥肯錫善用大量的數據分析，但也會加入人物、情感和價值觀，來增加故事的吸引力。

3. 結構清晰：使用金字塔結構或其他邏輯框架來組織故事，確保資訊的流暢性和一致性。

4. 客戶導向：故事總是圍繞客戶的需求和問題展開，並提供具體、可行的解決方案。

5. 視覺元素：麥肯錫會使用殺手圖表、流程圖或其他視覺元素來輔助敘事，使其更易於理解和記憶。

如果你想知道更多麥肯錫的溝通祕招，現在就和我一起來閱讀《現學現用的的麥肯錫思考技術》吧！

推薦序二

早學會麥肯錫思考技術，就少走彎路、不用賣肝

職場知識型YouTuber／JonJon MBA

在我剛進入職場的時候，我曾經很想成為電視、電影中，那種在工作上很厲害的人，西裝筆挺、英姿煥發，講出來的每句話彷彿都是真知灼見，做的每個決定都是影響幾億元的大案子。

然而，理想終究太過遙遠，那些橋段生搬硬套到現實中，不僅顯得十分可笑，一直很想進步的我，依舊沒有方法、沒有方向。雖然我也曾嘗試模仿公司中比較欽佩的主管，觀察他們的對談、學習他們的用字、模仿他們的風格，可惜只學到形，沒學到神，最終我唯一提升的，只有E-mail開頭用的英文不那麼蹩腳而已。

出身財務的我，當時覺得報告裡堆滿了各式各樣的數字就是專業的表現，老闆如果叫我把報告做得「sexy」（按：指活潑、有趣）一點，我就加入一堆飛進飛出的動畫。不過，最後這些東西都被棄用，而每年談績效的時候，我和同期的同事得到的評語永遠都是「年輕」、「肯幹」，似乎除了新鮮的肝也沒其他價值了。

過了幾年我運氣好，在貴人的指點下，進入美國的MBA（Master of Business Administration，企業管理）學習，而後在跨國企業擔任管理職，開啟了一段痛苦的悟道及蛻變過程。這些得來不易的體會，正好也是《現學現用的麥肯錫思考技術》這本書所介紹的溝通技巧。

我做了幾年財務工作，數據分析是我引以為傲的強項，但在一次又一次和各國同學、同事的討論與辯論中，我才體會到，定量分析（按：依據數據統計，分析數字之間的變化）要有相關的定性分析（按：依照對不同事物之間相互關聯的理解，做出的非數字、邏輯性分析）搭配才有價值；不理解業務行為，光憑數據無法產生洞察、無法回答高階主管想要知道的、能夠推動業務發展的關鍵問題。還有，光會分析還不夠，若少了一套有架構的思考與表達的方式，那些話在旁人聽起來就是沒有條理，半天講不到點上；負責重要的專案，會議室不是唯一的舞臺或戰場，電梯、茶水間、廁所外，相關部門的主管隨時都會抓著你想聽聽進展，如果平時沒有「想清楚」，這種時刻又要如何能夠「說明白」？

雖然書名是麥肯錫的思考技術，但其實有很多內容都是在講解決商業問題的正確流程與方法，以及如何善用溝通，把這些重要的基礎工作有效的串聯與表達出來。從字裡行間，我們也可以發現，作者周國元老師是有料的實踐家，不僅介紹理論，告訴讀者為什麼要這樣想或這樣做，還列舉出生動又與現實商業世界接近的案例，近乎手把手的教讀者，如何將這些麥肯錫全球頂尖顧問的拿手絕活應用到日常工作中。

讀完這本書，很大的感慨是：如果剛出社會的我能早點看到，或許就可以少走很多彎路；如果讀MBA的人提前看到，出國這一趟就可以學得更多、飛得更高；如果我的同事們能看到，大家的潛力一定會更能發揮，成就更多事。

推薦序一

從簡報、邏輯表達到寫作，立刻套用

作家、企業講師、行銷顧問／鄭緯筌

我是一位跨領域的發展者，平時以講師、顧問和專欄作家等身分走跳江湖。除了經營部落格、發行電子報，我也在LINE經營一個名為「內容感動行銷」的社群，目前有一千多位成員。顧名思義，這是一個以內容行銷與文案寫作等主題為旨趣的交流社群。

日前，有一位網友問了一個問題：「過去我們所熟悉的錄音帶、錄影帶、底片和舊式的2G、3G手機，如今都已經被淘汰了！那麼在未來的AI（Artificial Intelligence，人工智慧）時代，寫作或內容行銷有無可能被取代？」 ...

我在麥肯錫學到的實戰思維

「每個人的表現都差不多，為什麼升遷加薪總沒我的分？」

面對職場挫折，我們經常聽到類似的抱怨，但大多數的人，總會習慣性的忽略困境與自身能力，並且格外強調他人的干預和環境因素的干擾。例如：別人更有關係、更有背景，甚至更會奉承等。

這種行為在社會心理學上被稱作──「自利偏差」（self-servingbias）；意即面對挫折時，人們傾向將失敗歸咎於別人，且拒絕反省自身因素，尤其是反思自己的能力。其原因很簡單：埋怨對手太強或環境太差很容易，而要痛定思痛、自我升級卻極為費力、甚至痛苦。於是，有人選擇沉睡，找各種託詞為自己的不作為和無改變開脫，畢竟視而不見往往是最輕鬆的。

然而，想要成長，職場人必須喚醒沉睡的自己。不管處於任何階段，都必須克服自利偏差，也就是怨天尤人，並充分理解能力差異將決定工作者未來的升遷。

意識並面對自身能力的缺陷，是成長的開始。而個人職場能力，還包括獨立思考、高效溝通和執行等能力，也就是：想清楚、說明白、做到位。本書將有系統的闡明：想清楚、說明白，是決定個人職場晉升的重要能力之一。

溝通不及格，再也實力也沒人認可

高效溝通關乎職場升遷，對各個層級的工作者而言都很重要。

我們經常見到既有想法又有專業知識的人，因缺乏溝通能力，在關鍵場合語塞、表達不清，而導致溝通失敗。在這類翻車現場，與講者熟識的人，在扼腕嘆息的同時，可能也會認為對方只是沒有拿出實力。

但是，在職場上，當我們拿掉惜才之心且更理性的判斷時，得出的結論應該是：從結果導向出發，不管對方有沒有實力，都代表商務溝通失敗並嚴重浪費各方的時間。

在現實中，部屬表達能力差或是文書做不好，上級管理者可能會無視其溝通能力強弱，直接否定這個人。

也就是說，管理者可能會直接認定這個人實力不足；甚至有可能由於某次關鍵的商務溝通失敗，全盤否定此人的能力，進而直接將其解聘！

是的，商務溝通不及格，可能意味著整個人的能力都得不到公司的認可！

在很多大型公司的人事部門，對初級主管，也已經將溝通能力列為評判其表現、能否升遷的重要指標之一。

這些人如果能寫出結構嚴謹、用語準確的商業文書（包括備忘錄、PPT〔PowerPoint〕等）；在眾人面前自信從容且精確表達，或是善於團隊內部溝通、跨部門溝通，以及對外溝通，往往更快被提拔並委以重任。

此外，在應聘員工時，溝通能力也被列為第一順位。科技公司北京字節跳動、網際網路公司騰訊、中國跨境電商巨頭希音（SHEIN）等公司的招聘部門，已開始用案例演練等多種方法，篩選能思善辯的未來之星，優先錄取擁有優秀溝通能力的應聘者。

企業對新人尚且如此，對中階和高階管理者的溝通能力就更為重視了。管理者職責中的「領導」二字，本身就是引領和指導或輔導的結合，而這兩者皆必須與其他員工頻繁的溝通和互動。

但是，在分工日益精細的今天，管理者層級越高，離第一線人員就會越遠，於是在想清楚基礎上說明白，就成了中高階管理者工作的核心：在組織層面，管理者要領導團隊和向上管理；在實際操作層面，管理者要解碼戰略（按：指確認戰略目標，並透過戰略提升執行力）、分解及執行任務並覆盤。

而目前AI科技的突破，無疑加劇了所有工作者對自我技能提升的急迫感。

從聊天機器人「ChatGPT」橫空出世，在短短三個月內訪問量已超過10億人次，便能窺知一二。雖然ChatGPT的AI產品和服務仍處於發展階段，但是它已經向世人展示了強大的能力，尤其在溝通層面，其能力甚至已經超越不少職場小白。

我們要建立正確的溝通態度，停止自我安慰，並有系統的學習結構溝通技巧，否則就會被快速變化的環境淘汰。

職場從來不缺聰明人，而是會說故事的人

作為職場必備技能，高效溝通長期被低估。

我們都知道專業知識和技能很重要，而且專業能力往往有衡量的產出。比方說，技術工程師設計了機械手臂（roboticarm），優化了生產流程，那麼機械手臂專案的價值，透過人力與時間的節省，就能得到更大的經濟效益。

相形之下，溝通這類軟技能在日常工作中卻難以被量化。更糟糕的是，許多技術專業出身的人認為專業至上，會不自覺的排斥溝通能力訓練，認為這無非是用語言技巧來掩飾知識和經驗的不足，是一種障眼法、也毫無價值。

曾經靠技術為生的我，在很長一段時間內也有類似的誤解。在加入麥肯錫（McKinsey&Company）公司之前，我有十多年的大數據（bigdata）管理經驗，任職於北美技術諮詢公司，為世界五百強公司做技術專案。

站在專業自信的巔峰，我曾蔑視專業儲備不如自己，而大談特談抽象的組織和戰略議題的人，及我的上級和上級的上級們。當時的我，認為只有自己才是真正做事、創造收入的中流砥柱，世界五百強公司的執行長（CEO）們也沒什麼過人之處。這群光說不練的超級演員，不過就是整日無所事事，只做這兩件事—─握手和親吻孩子。

然而，在麥肯錫的工作經歷，糾正了我對溝通的認知。在接觸不同風格的職場贏家後，我才發現當年大放厥詞的自己，無異於井底之蛙。真正的職場高手可以僅憑檔案或口頭描述與各方，包括研發團隊、用戶甚至投資人，探討產品設計、應用場景和盈利模式等關鍵話題。

麥肯錫的員工之所以能持續成功，並不在於多麼懂專業（專業知識當然是加分項），而是會講高品質的商業故事。他們能夠聚集成功所必需的資源，團結一切可以團結的力量，最終成就大事。

職場從來不缺聰明人，但自己想清楚，然後完全只靠自己做事的聰明人，終究是散兵游勇，在規模化的市場經濟中，缺乏合作往往會令他們舉步維艱；而想清楚後能讓其他人感同身受，並主動提供支援和協助的聰明人，就是有前瞻性的領導者。

屢戰屢敗的散兵游勇與持續成功的商業領導者的核心區別，大多不在於專業或智商，而是一直被低估的講故事的能力，即高效溝通能力。

只會講故事，也能年薪百萬

麥肯錫作為戰略諮詢公司MBB（按：三大管理諮詢公司的略稱，分別是：麥肯錫、波士頓諮詢顧問公司〔BostonConsultingGroup，簡稱BCG〕、貝恩諮詢公司〔Bain&Company〕）之首，其業務核心主要是幫助大型企業梳理思路並確定戰略。這動輒千萬元的戰略專案，並不包括實施和執行，只限於幾百頁的戰略規畫文件。因此，對麥肯錫的諮詢師來說，會寫PPT、會講故事，是這個年薪百萬元起步的職務的核心要求。

有人可能會問，為什麼講故事會這麼值錢？因為對大型跨國企業的決策者來說，公司及其產品方向性選擇的影響非常大，動輒就會帶來億萬元的變動。尤其當企業進入新領域或處於轉型階段時，戰略方向的選擇更是不容許有任何的出錯。

例如，大型企業的「第二曲線」（TheSecondCurve；指組織得在第一項優勢還在高峰時，找到另外一條出路），成功了會給企業帶來數億元的收入；一旦方向錯誤，就會造成巨額損失。因此，在數額巨大的經濟利益得失面前，大型企業願意為資料翔實、邏輯嚴謹的故事買單。

當然，麥肯錫諮詢師壓力之大，也是可想而知。然而，也正是在服務世界五百強公司的過程中，麥肯錫形成了獨特的高階商務溝通的原則和方法，我將之稱為「結構化溝通」。

麥肯錫結構化溝通，人人都是行走PPT

對一般上班族而言，麥肯錫結構化是商務溝通的天花板。

作為戰略諮詢的龍頭，麥肯錫培養了大量的商務溝通高手。商務溝通的最高境界是「人P合一」，即能做到人和PPT融為一體，人就是行走的PPT。

在第一章，我會介紹溝通高手麥肯錫合夥人M的精彩故事。很幸運的，我目睹了整個溝通的過程，這讓我意識到自身與M的差距，從而更有空杯心態（按：指心態上要能接受新知），更體會到學無止境！

在崇拜高手的同時，我們要從基礎開始學習。

第一章會介紹溝通的四大階段，以及麥肯錫結構化溝通的核心——3S原則。之後，本書將按照商務文件的生命週期的順序，從準備、書寫到呈現，介紹商務溝通的原則和技巧，依次是規畫篇（2~4章）、寫作篇（5~7章）、呈現篇（8~9章）。

規畫篇，首先會聚焦於落筆前的籌畫。

在溝通之前，我們要確立明確的溝通目的，為各溝通要素做足準備。

首先，要根據溝通類型（如外部、內部）制定詳盡的戰略，並避免陷入過度溝通和「PPT詛咒」等常見問題（第二章）；成功的商務溝通建立在洞見之上，而洞見提煉五步法，則能確保我們掌握內容（第三章）。

在建立戰略及內容後，麥肯錫尤其強調落筆之前，要詳細規畫整份文書的結構，而我要介紹的「點線大綱」（dot-dash），則是一種故事線載體，也是籌畫階段重要的工具之一（第四章）。

不會寫是許多上班族的痛點，因此本書會將重點放在寫作篇，它也是篇幅最長的部分。故事線搭建完成之後，我們就可以開始製作簡報。

寫作篇，首先介紹了簡報的構圖工具，即六種構圖元素：並行、遞進、流程、篩選、總分式和複合式（第五章）。構圖元素能讓初學者透過選擇類型，從無從下手快速進入到創作狀態。除了每頁的構圖與布局，文字也是許多人常見的痛點。麥肯錫推崇的寫作有四大原則：有效至簡、專業保守、主動直接和定量具體（第六章）。

圖表是組成頁面的重要元素，也是彰顯一個人思考深度和溝通技巧的關鍵。麥肯錫內部推崇製圖能力（chartingskills），有超強製圖能力的諮詢師備受推崇。

本書將定量圖表分成5種基礎關係—─成分、項目、時間序列、次數分布和相關聯，每種關係都對應一系列基礎和進階的圖表類型。

然而，掌握基礎類型只是起點，在麥肯錫內部被稱為「殺手圖表」的「多維度圖表」，才是皇冠上的瑰寶，這也是高階商務溝通的必備技能（第七章）。

呈現篇則講解商務溝通的終極考驗，即現場呈現。不管簡報寫得多麼出色，現場翻車就會功虧一簣。雖然商務溝通主要靠內容和專業度贏得聽眾，但學習開場、控場和收尾的技巧，以及掌握應對突發狀況的對策，也有助於我們實現溝通目標（第八章）。

此外，也有非正式溝通，例如在電梯遇到主管，被要求做簡短彙報，這時電梯陳述的相關技巧就十分重要。除了故事線五元素（為什麼、做什麼、如何做、由誰做和成本是多少），我們還會介紹其他用於口頭陳述的實用模型（第九章），如SCR框架（Situation-Complication-Resolution）、STAR模型、W-S-N（What-SoWhat-NowWhat）等。

書中的溝通理論和實踐，主要源自於我在麥肯錫多年來積累的實戰經驗，部分內容則來自我所開設的高階主管培訓課程。結構化高效溝通，要建立在結構化思維的基礎上，即說明白是建立在想清楚的技巧之上。

最後，我想強調的是，麥肯錫結構化溝通絕對具有普遍性。本書雖然是以PPT來示範，但闡述的基本法則和工具仍可應用至各類型的檔案，如備忘錄、電子郵件等，以及其他軟體。而且，這些原則和技巧的應用場景，並不僅限於高階商務場合，還可應用在日常工作和生活中，從而幫助大家獲得意想不到的提升。

衷心希望這本書能幫助不同階段的人提升「說明白」（溝通）這項職場核心技能，讓大家不僅能寫出驚豔的商務文書，還能專業的呈現，在職場競爭中脫穎而出。

讓我們開啟學習之旅吧！

我在麥肯錫學到的實戰思維

「每個人的表現都差不多，為什麼升遷加薪總沒我的分？」

面對職場挫折，我們經常聽到類似的抱怨，但大多數的人，總會習慣性的忽略困境與自身能力，並且格外強調他人的干預和環境因素的干擾。例如：別人更有關係、更有背景，甚至更會奉承等。

這種行為在社會心理學上被稱作──「自利偏差」（self-servingbias）；意即面對挫折時，人們傾向將失敗歸咎於別人，且拒絕反省自身因素，尤其是反思自己的能力。其原因很簡單：埋怨對手太強或環境太差很容易，而要痛定思痛、自我升級卻極為費力、甚至痛苦。於是，有人...

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前言我在麥肯錫學到的實戰思維

第一部分理論篇
第一章什麼是結構化溝通？
1. 最糟的溝通者：自說自話的專家
2. 麥肯錫結構化溝通為何價值千萬？
3. 嚴禁任何分散聽者注意力的浮誇技巧

第二部分規畫篇
第二章在麥肯錫，從來沒有過度準備
1. 從聽者下手——誰是臺下難防的冷箭
2. 保密至上，所有客戶都只稱「專案」
3. 開會前，先弄清楚這些問題

第三章洞悉數字的規律與趨勢
1. 每個標題都必須是一個判斷
2. 是什麼導致數字產生了變化？
3. 相較於平均值，極端資料更有價值

第四章用點線大綱講故事
1. 金字塔原理，在麥肯錫很少被提及
2. 3W2H分析法，這樣講故事人人愛聽
3. 用點線大綱呈現的簡報範例

第三部分寫作篇
第五章麥肯錫不外流的簡報技巧
第六章為什麼他們的文字最具說服力？
1. 麥肯錫語法四大原則
2. 標題，只能寫一行

第七章引述外界的圖表一定重製
1. 五大定量圖表，看穿統計背後的祕密
2. 瀑布圖、蝴蝶圖、區間分布圖，專業大加分
3. 拆分五步法，圖表一看就懂
4. 定性圖表：描述核心邏輯
5. 殺手圖表：回答關鍵性問題
6. 學會多維度製圖，所有人都崇拜你

第四部分呈現篇
第八章聚光燈下，如何講好故事？
1. 你不是主角，你的主張才是
2. 開場，怎麼抓住聽眾注意力
3. 控場，站姿、眼神都是技巧
4. 收尾，用一到兩分鐘重複重點
5. 被追問、被岔題，怎麼辦？
6. 聽者是鲨魚，沒自信就會被咬

第九章所有敘述都有模型
1. 電梯陳述，你只有60秒
2. 出口成三：我有三點看法……
3. 再複雜的問題，也能精準表達

第十章麥肯錫的傳統「第一天的答案」
1. 從邏輯樹長出答案
2. 關鍵的溝通往往在會議之外

後記從0到1，只要想清楚、說明白

推薦序一從簡報、邏輯表達到寫作，立刻套用／鄭緯筌
推薦序二早學會麥肯錫思考技術，就少走彎路、不用賣肝／JonJonMBA
前言我在麥肯錫學到的實戰思維

第一部分理論篇
第一章什麼是結構化溝通？
1. 最糟的溝通者：自說自話的專家
2. 麥肯錫結構化溝通為何價值千萬？
3. 嚴禁任何分散聽者注意力的浮誇技巧

第二部分規畫篇
第二章在麥肯錫，從來沒有過度準備
1. 從聽者下手——誰是臺下難防的冷箭
2. 保密至上，所有客戶都只稱「專案」
3. 開會前，先弄清楚這些問題

第三章洞悉數字的規律與趨勢
1. 每個標題都必須是一個...