名人推薦：為了維持靈活與競爭力，你需要質疑你對最佳經營之道的最基本假設。在這方面，沒有人的見解比羅傑．馬丁更深刻。領導者閱讀這本書，有助於生存與蓬勃發展。

──暢銷書《獲利世代》作者　亞歷山大．奧斯瓦爾德（Alex Osterwalder）

與其用更好的模式取代傳統模式，我更喜歡羅傑．馬丁在本書中提出的基本主張：以新思維取代傳統思維。新思維是從「以組織為中心」，轉變為「以人的價值為中心」。

──海爾集團創辦人兼榮譽董事長　張瑞敏

不要光讀這本書，而是吸收它，沉浸其中——讓整個大腦沉浸在裡面，全心投入。這本書太精...

【推薦序】

推薦序。方素惠

一位犀利而溫暖的智者 　　

這一天，我跟全球頂尖的管理思想家羅傑．馬丁（Roger Martin）進行視訊專訪，他說了一個學生時代的故事。

在就讀哈佛大學時，他曾經擔任志工，輔導那些哈佛大學裡，為課業成績掙扎的同學。當時，擔任志工的共有十二個學生，每個接受輔導的學生修習的學科都不同。

負責這個志工方案的教授漸漸地發現，十二個志工中，有一個名叫馬丁的學生，不論是來自什麼科系的學生，只要交給他，他都能有效提高對方的成績。教授有一天終於忍不住，好奇地問馬丁，他到底用了什麼神奇的方法？

馬丁回憶，在為同學診斷問題時，他從問問題開始，了解現狀和理想的差距，並且引導對方把重點放在新方法和能力上。

他會問類似這樣的問題：你認為導致成績不理想的原因是什麼？你認為你每天所做的什麼選擇，導致了這個結果？他嘗試幫助這些學生們了解，他們原本的選擇，背後隱含了什麼樣的假設，而要改變結果，他們必須先改變哪些選擇。

「我漸漸發展出一套方法來幫助學生，在我完全陌生的科目上拿到更高的成績。事實證明，這變成了我一生的好習慣。」他說。

全球排名第一的管理思想家

馬丁曾任多倫多大學羅特曼管理學院（Rotman School of Management）院長，著有《玩成大贏家》（Playing to Win）、《決策的兩難》（The Opposable Mind）等暢銷書籍，並擔任寶僑、樂高等全球頂尖企業的顧問。二○一七年，他獲Thinkers50推選為全球排名第一的管理思想家，二○一九年，他在全球的排名仍高居第二名。

多年來，他獨創或共同創立許多知名的管理觀念，包括今天大家琅琅上口的整合思維（integrative thinking），以及設計思維（design thinking）等等。

在策略方面，他用一個簡單的架構，包含了五個框框，彷彿是一個濾鏡般，把複雜的情況抓出清楚的脈絡，引導人們發展策略。這五個框框，依序是五個問題：我們的必勝抱負是什麼？我們的戰場要在哪裡？我們要如何獲勝？我們需要哪些能力？我們需要什麼樣的管理系統？這五個關鍵的選擇，成為一個清楚易懂的策略邏輯。

我第一次和他見面，是在二○一九年倫敦的Thinkers50頒獎典禮上。雖然身為一位享譽國際的大師，他的平易近人已達到讓人吃驚的地步。那天我上前恭喜他，希望能幫他拍一張照片，他慷慨地答應。我用右手食指向上（意思是看這裡），後來才發現，他在照片中默默地跟我做同樣的動作，每張照片都舉起右手食指向上，真是一個可愛的智者。

二○二一年疫情期間，我和馬丁進行了線上視訊專訪。訪問的文章刊出之後，我寄了一個PDF檔給他。過了幾天，他一直沒有回信，我心想應該是太忙吧。沒想到，大約一個星期後，他回了一封信給我，說他把這篇中文的文章放到Google翻譯去看了，「這是一篇好文章。」他說。又是一個謙和溫暖的舉動。

他為人溫和儒雅，但是他的文章犀利精準，切中要害，往往穿透紙張帶來極大的撞擊力。浩瀚書海（或網海）中，很多學者顧問的論述其實極為類似，或像一杯溫開水，激不起太大感受。但馬丁的論述銳利，為文直截了當，每一次都有自己獨特的觀點。

例如，他曾經大聲疾呼，是時候把SWOT分析丟到垃圾桶了。很多公司將SWOT分析奉為圭臬，沒有SWOT就不知如何做策略規畫，但他直白的說，大多數公司花了太多的資源和時間，只為完成一份厚厚的SWOT分析，實際上對於策略規畫並沒有產生決定性的影響。

他說，一件事情究竟是優勢或劣勢，是相對於你選擇的策略，也就是你的戰場，以及你要如何作戰。例如，如果你選擇的獲勝方式，是「以最廣的產品線來競爭」，那麼擁有廣泛的產品線，就成為SWOT分析中的優勢；但如果你選擇的獲勝方式是「可靠、穩定的交貨」，那麼產品線的廣度可就會成為劣勢。因此，當你還沒有決定在哪作戰、如何作戰，怎麼能判斷某一點究竟是你的優勢、還是劣勢呢？

管理的世界有他，真是太幸福了

你可以想見，看了他的一系列文章，再加上專訪他之後，我立刻被他圈粉了。我們因此取得馬丁的授權，在《EMBA》雜誌刊登了他一系列的策略專欄，直到今天都是許多讀者最喜歡的欄目。

在他最新出版的新書《豁然開朗的商業模式思考》裡，他有系統地將企業在各個面向習慣依循的模式一一梳理，挑戰盲點。他指出，在他研究與觀察的案例中，幾乎所有成效不彰的案例，都不是因為不夠努力，而是用錯了模式。

他在書中的第一句話，就讓人會心一笑：「我們常說，所謂的瘋狂就是反覆地做同樣的事情，卻期待得到不同的結果。我擔任策略顧問四十多年來，可真見多了這種瘋狂的事。」這就是典型的馬丁風格，接著他說：「我的角色，正是質疑現有模式，以及建構新模式。」

一如往常，他在書中提出許多獨特觀點，讓人豁然開朗，例如：不必讓顧客對你「忠誠」，只需要讓他對你「習慣」；擬定策略不是為了解決「問題」，而是讓你知道有哪些「選擇」。

他維持多年前在哈佛大學擔任志工時的習慣，運用逆向工程來探討企業經營裡碰到的各種問題，穿破慣性和主流假設，指出其中的盲點和邏輯謬誤。

一邊閱讀他在這本書中字裡行間的智慧和洞見，讓人不得不感嘆，管理的世界裡，有這位犀利、有智慧，卻又幽默溫暖的馬丁教授，真是太幸福了。



本文作者為《EMBA》雜誌總編輯

【推薦序】

推薦序。方素惠

一位犀利而溫暖的智者 　　

這一天，我跟全球頂尖的管理思想家羅傑．馬丁（Roger Martin）進行視訊專訪，他說了一個學生時代的故事。

在就讀哈佛大學時，他曾經擔任志工，輔導那些哈佛大學裡，為課業成績掙扎的同學。當時，擔任志工的共有十二個學生，每個接受輔導的學生修習的學科都不同。

負責這個志工方案的教授漸漸地發現，十二個志工中，有一個名叫馬丁的學生，不論是來自什麼科系的學生，只要交給他，他都能有效提高對方的成績。教授有一天終於忍不住，好奇地問馬丁，他到底用了什...

你不是不努力，只是用錯了思考模式

我們常說，所謂的瘋狂就是反覆地做同樣的事情，卻期待得到不同的結果。我擔任策略顧問四十多年來，可真見多了這種瘋狂的事。

當管理者覺得某種架構、方法、理論或思考方式──接下來我稱之為「模式」──無法產生預期的結果時，常會理所當然的認為，是因為「模式」沒有被貫徹執行，所以他們的解決之道往往是更加貫徹執行同樣的模式。在這樣做之後又得出同樣令人不滿意的結果時，解決之道還是再一次加倍地用力貫徹同一個「模式」。例如，當企業想追求「極大化股東價值」卻發現做不到時，就會更用力地追求股東價值；當企業想要提升執行力卻沒有改善執行效果時，就會更把提升執行力放在優先位置；當企業文化沒有朝著自己想要的方向改變，就會更積極地改變企業文化。

通常，既有的「模式」再怎麼沒效率，卻能日復一日地長久被採用，這是因為我們已習慣了透過特定「模式」來思考與行動。就像麻省理工史隆管理學院系統動力學教授約翰．史特曼（John Sterman）說的，人類通常不會有意識的「開創新模式」，他們通常只會問自己「要採用哪種模式」。

我們比較習慣的，是採用普遍接納的已知模式，來思考眼前的問題。因為我們知道，要是遇到前所未有的情況且沒有模式可套用時，有時你必須打掉重練，但打掉重練辛苦又耗時，而且麻煩透了。所以我們幾乎都會套用過去好不容易想出來的某種模式，因為這樣比較簡單，也比較快。

我們過去所受過的訓練，會一再地強化這種習慣。從小，教育體系就教我們用各種模式（如何做加減乘除、如何組織一篇文章、如何把物種分門別類等等），要我們反覆的練習這些模式。

商學院的教育也一樣，會教我們很多模式，例如五力（Five Force）分析、資本資產定價模型（CAPM）、行銷4P、經濟訂單量（EOQ）、布萊克—休斯（Black Scholes）模型、一般公認會計原則（GAAP）、加權平均資本成本（WACC）等等。不同的模式之間，還會爭搶主流地位，就像自然界中的物種一樣，勝出的模式往往也會成為大家公認的「商業智慧」。

很多企業會反覆運用這些勝出的模式，當模式效果不佳，管理者通常不會質疑模式本身，而是認為自己沒有正確的使用模式。

歷史數據就像後照鏡，指不出未來商機

我的角色，正是質疑現有模式，以及構建新模式。高階管理者（主要是執行長）聘請我去幫他們改善公司績效，這通常意味著有什麼事情令他們失望或擔憂。也就是說，公司的運作不如預期，否則他們不會找我去想辦法。

為了幫助他們，我需要判斷：為什麼結果不是他們想要的？這些年我越來越清楚，幾乎所有案例中，成效不彰並不是因為不夠努力，而是因為用了錯誤的模式。

舉個典型的例子。有一個客戶曾問我，他的公司投入越來越多的時間與精力，用最嚴格的標準來篩選研發專案，結果專案的成果卻越來越不理想，公司已經多年沒推出真正的突破性產品。問題出在哪？

我很快就發現，該公司的研發模式，是先針對現有市場進行深入分析，然後淘汰不太有前景的產品，再投入更多時間與資源在比較有潛力的產品上。

乍看之下，這種模式很合理，但仔細觀察後我發現，這位客戶採用的方法，是以現有數據來預測未來的銷售。通常小幅度的創新，比較容易找到具體的市場數據來佐證，也比較容易被認可。相反的，突破性的創新往往缺乏足夠有說服力的市場數據，也無法證明未來會有龐大商機。

換句話說，這個看似合理的模式，其實有邏輯上的缺陷：你的決定必須依據可取得的市場數據，但那些真正突破性的創新，卻無法從現有的市場數據看出來。

那麼，有沒有其他模式可以替換呢？以前有，就是根據美國實用主義哲學家查理斯．桑德斯．裴爾士（Charles Sanders Peirce）的論點。他指出，歷史上沒有任何新概念是事先就獲得證實可行的。這表示，如果你在一個概念的發展過程中，堅持一定要先證明它的優點，那麼一個真正突破性的概念將會被你扼殺，因為你無法事先證明它的突破性。

所以，如果你要找出成功創新的點子，比較好的模式，是根據「邏輯」強度（例如問自己：為什麼認為這個點子很好？）研判，而不是根據「現有數據」的強度。然後，隨著你投入專案越深，你要想辦法創造數據，以便測試及調整──或是取消──這個點子。

拿剛剛提到的那位客戶（以及無數類似的客戶）來說，繼續不斷套用既有模式並非解決之道。解決這個問題，需要一種新的思考模式。

找出不同模式，已經成了我工作的核心。我通常不會接受客戶現有的模式，而是退一步問：是什麼因素，導致現有模式無法解決原本該解決的問題？更重要的是：思考這個問題，有沒有更理想的方式？

我對商業上的「模式」一直很感興趣，因為它們多多少少塑造了我們的一切。從小到大，在正規教育中，我一直探究師長教導我的模式。世界如何運轉，他們是怎麼知道的？他們確定嗎？那是放諸四海皆準的嗎？提出這些問題是我學習的方式，也幫助我找到更好的答案。雖然我知道很多老師、老闆、客戶都覺得我窮追不捨的提問很煩，但也有不少人覺得我的提問很有意思，他們也會根據我們一起想出的答案，採取行動。這，正是本書的源起。

模式、哈佛、一本書

每一次當我發現某個新模式，順利幫助客戶解決某個問題時，就會把它寫下來，與更多人分享。一直以來，我最喜歡分享的媒體，就是《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）。我與最棒的編輯夥伴大衛．錢比恩（David Champion）自二○一○年合作以來，一起發表了二十幾篇文章。

我和錢比恩合作的文章，並不是每一篇都在質疑效果不如預期的模式，並試圖提供新的建議。但有一天錢比恩突然發現，這些文章中有很多篇都是如此，所以他提議以這種方式寫一本書。你手上這本書，就是我們那一天對話的成果。書中共有十四個獨立章節，每一章都是將一個有缺陷的主流模式，和我認為較好的替代模式相互比較。

不過要先說在前面的是，我不會傲慢地宣稱書中提出的，就是正確或完美的模式。我奉守卡爾．波普（Karl Popper）╱伊姆雷．拉卡托斯（Imre Lakatos）的否證論（falsificationism），跟他們一樣，我不相信答案有涇渭分明的對與錯，只有好與壞之分。我們能做的，是盡可能使用「現有的最佳模式」，並密切追蹤成果。看到成果就繼續使用，如果沒有就設法創造更好的模式──亦即一個結果更符合你目標的模式。假以時日，你的新模式也許會出現成效不佳的情況，等著被更好的模式取代。

我知道，許多接受過科學訓練的管理者可能會相信，商業上的確存在某個正確的答案或模式。如果你就是這樣想，容我提醒你，過去科學家也曾普遍認為牛頓爵士的物理模型是絕對正確的，深信不疑上百年。後來拜愛因斯坦之賜，大家才意識到牛頓的模型不完全正確，只是大致上成立。我也無法保證書中提出的十四個模式絕對正確，但我相信這十四個新（或另類）模式，比所取代的主流模式更有可能為你帶來想要的結果。我也很樂見，大家一起來精進這些模式。

最後，你會發現在這十四章中我常以寶僑（P&G）為例，也頻繁提到寶僑的前執行長萊夫利（A. G. Lafley）。這是因為我與寶僑有一段特別長久且深厚的關係，從一九八六年以來，我幾乎一直擔任該公司的顧問。那段期間，我有幸為多位寶僑執行長提供建議，從一九八○年代末的約翰．斯梅爾（John Smale），到最近剛退休的大衛．泰勒（David Taylor），我都有幸合作過。其中我與萊夫利合作的時間最久，他兩度擔任寶僑的執行長，任期長達十三年，書中有兩章就是改寫自我和他合撰的《哈佛商業評論》文章。當然，我們也曾合著《玩成大贏家》（Playing to Win）一書。

由於長久以來與寶僑的關係深厚，我擁有第一手了解許多情況的優勢，剛好可以為書中的概念提供絕佳的例證。我以寶僑為例，主要是由於我知道這些案例的真相與事實，不需採用二手或三手資料。最重要的是，寶僑還有一個優點：它是非常知名的生活消費品集團，相較於其他讀者可能從未聽過的公司，比較容易產生共鳴。

放在書桌上，隨時翻閱

我刻意把本書共十四章文設計成可以獨立閱讀的章節，所以讀者不見得要按順序看。你可以按興趣選讀，或是在實務上遇到某一章的主題時，再找這本書來參考，把本書當成管理指南一類的工具書。

話說回來，我是學者，也是顧問，這兩種職業都很喜歡為概念「分類」。我把這些章節集結成書時，在腦中也大致把它們分成四大類，並依此順序編排：

一、經營環境

第一類，涉及企業的經營環境，或許也可以說是多數公司的營運架構。我覺得有三個主題屬於這一類，我放在第一部中討論：

1競爭。傳統的思考模式認為，相互競爭的是企業，因此企業的核心任務是由上往下管理與控制組織。但我認為，競爭是發生在「第一線」（也就是最底層）的客服，在客服以上每一個層級的核心任務，就是幫底下的每一個層級把客戶服務做得更好。

2利害關係人。目前的主流思考模式依然認為（雖然備受抨擊），企業是為股東服務而存在的，因此應以「股東」利益為優先。但我認為，「股東至上」並不是讓股東致富的最好方法，相反的，「客戶至上」才是公司成功、股東也可以跟著致富的關鍵。

3顧客。主流模式認為，企業應該設法提高「顧客忠誠度」，因為這是成功獲利的關鍵。但我認為，想辦法建立消費者「不經思考的習慣」，遠比提高忠誠度更重要。

二、企業決策

第二類，與企業管理者如何做決策有關。有兩個主題屬於這一類，我列入第二部中討論：

4策略。傳統的策略思考很關注的問題是：什麼是「正確」的？但我認為，應該問的是：什麼「將是正確」的？

5資料與大數據。傳統模式認為，為了嚴謹，決策必須以數據為本。但我認為，這樣做在某些領域沒錯，但換了另一個領域則可能讓企業做出有嚴重缺陷的錯誤選擇，所以在這裡，想像力很重要。

三、組織任務

做出關鍵決策後，管理者必須思考如何落實，所以下一類主題與組織任務有關，我們將在第三部中討論的是：

6文化。主流模式主張，企業文化非常重要，所以若企業文化對公司運作不利，管理者就應該強制改變文化或重組，以產生想要的文化變革。但我認為，企業文化無法透過強制規定或正式重組角色與責任來改變，只能藉由改變個體之間的共事方式，帶來間接改變。

7知識管理。一般企業用安排勞力型工作的方式，來安排知識型工作，也就是假設知識型工作跟勞力型工作一樣，可以是一種重複同樣動作、達成同樣成果、不受時間限制的全職工作。但我認為，企業在安排知識型工作與工作者時，應該要設定成有時間限制的專案型態。

8部門。主流模式認為，企業各部門的存在，只是為了執行各營業單位的策略，所以公司裡只有營業單位需要策略。但我認為，每一個部門都需要像營業單位那樣，擁有自己的策略。

四、關鍵行動

接下來，我將深入探討企業中多數部門參與的一些關鍵行動。這一類主題構成本書剩下的六章，亦即第四單元：

9計畫。很多企業把「計畫」視同「策略制定」，但兩者不一樣，因為計畫主要是為了管理風險及適應風險，而不是承擔風險。因此，比較正確的模式是把策略制定視為「選擇目標與風險」的過程，而不是選好了目標之後，在追求目標的過程中「控制風險」的流程。

10執行。主流模式認為，你應該先制定或選擇策略，再執行或落實策略。更有效的模式認為，「策略」與「執行」沒有區別，兩者都是在不確定、受限及競爭下做選擇。

11人才。主流模式認為，薪資，尤其是根據績效制定的激勵型薪資，是吸引及留住高階人才的最關鍵因素。但我認為，把每一位有才華的員工都視為擁有獨特需求與願望的個體，才是吸引及留住員工的關鍵。

12創新。主流模式認為，企業重視與投資的重點應該是創造出創新的東西（無論是產品、服務，還是商業模式）。但我認為，「給創新機會」的介入設計與「創造出創新的東西」一樣重要。

13資本投資。資本投資的主要會計模式，是按成本（減去累計折舊）列入資產負債表。計算報酬率時，是以它當分母來計算，並根據算出的獲利能力來做決策。但我認為，在資產從流動資本（unfettered capital）轉變為固定資本（embedded capital）後，就應該馬上看它的價值，並根據那個定著價值來計算報酬。

14併購。在主流的併購模式中，企業收購的目的，是為了從收購對象獲得有吸引力的資產或能力。但我認為，收購的主要目標，應該是為收購對象提供更多價值，而不是讓收購者從收購對象獲得更多價值。

以上十四個主題中，傳統的思考模式之所以存在，不是因為大家笨，而是因為它們的存在很有道理。因此，我不認為光靠簡短的說明，就足以說服你拋棄主流模式，改採我的建議。但我希望，上述說明足以勾起你的興趣，去閱讀各章的完整內容，並因此相信我的論點，至少試著去使用替代模式。

果真如此的話，我相信你會成為更有成效的高階管理者。

你不是不努力，只是用錯了思考模式

我們常說，所謂的瘋狂就是反覆地做同樣的事情，卻期待得到不同的結果。我擔任策略顧問四十多年來，可真見多了這種瘋狂的事。

當管理者覺得某種架構、方法、理論或思考方式──接下來我稱之為「模式」──無法產生預期的結果時，常會理所當然的認為，是因為「模式」沒有被貫徹執行，所以他們的解決之道往往是更加貫徹執行同樣的模式。在這樣做之後又得出同樣令人不滿意的結果時，解決之道還是再一次加倍地用力貫徹同一個「模式」。例如，當企業想追求「極大化股東價值」卻發現做不到時，就會更用力地追...

推薦序 一位犀利而溫暖的智者。方素惠
前 言 你不是不努力，只是用錯了思考模式

第1部 經營環境

第1堂 競爭
別搞錯重點：是你的「產品」和「服務」在競爭，不是你的「公司」在競爭。

第2堂 利害關係人
把顧客擺在股東之前，才能真正創造股東價值。

第3堂 顧客
不必讓顧客對你「忠誠」，只需要讓他們對你「習慣」。

第2部 企業決策

第4堂 策略
擬定策略不是為了解決「問題」，而是讓你知道自己有哪些「選擇」。

第5堂 資料與大數據
解讀大數據，需要多一點想像力。

第3部 組織任務

第6堂 文化
開會不要用PowerPoint，資料不要超過三張紙。

第7堂 知識管理
當有人疲於奔命，有人假裝忙碌，就是失敗的知識管理。

第8堂 部門
沒有策略的部門，最後就會瞎忙。

第4部 關鍵行動

第9堂 計畫
所謂計畫，就是在決定要放棄什麼。

第10堂 執行
誰說基層員工只能負責執行？不，他們也懂策略！

第11堂 人才
讓每一個員工，都覺得自己獨一無二。

第12堂 創新
幫助創新者把想像的新世界，變成真實的未來。

第13堂 資本投資
資本投入後，就應該重算其價值。

第14堂 併購
不要把目標視為等待開採的寶石，而是把併購視為一種思維的交流。

結語 感覺不對的模式，快丟掉！

推薦序 一位犀利而溫暖的智者。方素惠
前 言 你不是不努力，只是用錯了思考模式

第1部 經營環境

第1堂 競爭
別搞錯重點：是你的「產品」和「服務」在競爭，不是你的「公司」在競爭。

第2堂 利害關係人
把顧客擺在股東之前，才能真正創造股東價值。

第3堂 顧客
不必讓顧客對你「忠誠」，只需要讓他們對你「習慣」。

第2部 企業決策

第4堂 策略
擬定策略不是為了解決「問題」，而是讓你知道自己有哪些「選擇」。

第5堂 資料與大數據
解讀大數據，需要多一點想像力。

第3部 組織任務

第6堂 文...