〈第一章 資料變現〉

如果我無法用變現的角度說明一項提案的價值，那就是願望清單——僅僅是份願望清單而已。

——吉萬．瑞巴（Jeevan Rebba），大塚製藥公司

近年來，工作形式有很大的變化。管理者引入新的工作方式，幫助員工創新，而不只是打卡上下班，例如，繪製客戶旅程圖（customer journey）能幫助人們理解客戶觀點並改善客戶體驗；設計思考可以激發人們用創意解決問題，讓產品變得吸引人；「測試並學習」（test and learn）的做法則支持人們敢於去承擔執行小規模概念的微量風險，而這些概念有潛力發展成大事業。

這些新的工作形式為員工創造出直接為組織成功帶來貢獻的機會。不論所屬團隊或任職年資，如今員工更關注自己的工作如何影響整個組織，以及其工作方式的改變可能帶來什麼回報。以CarMax為例，其所有員工都能將自己的工作與CarMax的使命之一相連結：要不就努力賣出更多汽車，否則就努力收購更多汽車。擁有這般明確的目標，讓公司各部門中有創造力的人才可以發揮想像力，思考如何改變自己的工作內容來達成CarMax的使命，例如，銷售人員可以假設，若改善他們辨別商機的方式能賣出更多輛車，進而透過小規模實驗來證明這個想法正確。

像CarMax這種現代組織，能讓員工取用的資料資產對新工作模式至關重要。資料資產提供單一事實來源（single source of truth）；且不斷有大量的新資料加入其中，這些資料通常來自於社群媒體、行動裝置、人工智慧（AI）和物聯網（IoT）。組織成員——透過財務和社會責任的角度——利用資料資產來衡量、驗證、報告、說服和提醒。建立資料資產是為了變現。

本書呈現了許多組織積極追求資料變現的案例。在過去十年，微軟利用資料將其商業模式從產品導向轉為雲端服務導向，股價因而飆升。西班牙對外銀行（Banco Bilbao Vizcaya Argentaria，BBVA）利用資料成為數位優先的金融服務公司。截至二○二一年，這家銀行連續五年榮獲富雷斯特（Forrester）所頒發的「歐洲行動銀行數位體驗綜合評比」獎項。最後是百事公司（PepsiCo）使用資料找到並滿足細微的市場需求，並與零售商從原先的交易關係轉變為合作夥伴關係。上述三個組織及其資料變現的歷程，將分別在第二、三、四章中詳細介紹。那麼，什麼是資料變現？

資料變現就是將資料轉化為金錢。金錢是所有組織——無論其是否以營利為目

的——的關鍵資源。組織需要來自客戶、捐贈者或公民的金錢，且需要謹慎管理這些金錢。組織使用資料不只是為了創造有價值的利益（客戶和員工滿意度、品牌資本、如願強化產品、精簡流程或公民福利）還需要決心實現財務價值——金錢——以改善其財務表現。

如今，不同種類的組織關注各式各樣的「財務表現」，哪項數字能向世界展示出你的組織可以持續保持高效率和高效能？可能是組織的淨現金流量、淨收入、非限定用途淨收入（如果是非營利組織的話）或其他衡量效率和效能的指標。在本書中，財務表現指的是收入和支出間的差距。

「創造有價值的利益」和「將這些利益轉換為金錢」兩者有著天壤之別。我們將前者稱為價值創造（value creation），其意思是：創造出令人嚮往且有可能納入財務表現的利益。這些利益是資料提案的常見目標：更精簡的流程、更順暢的供應鏈、員工的滿意度或客戶想要的產品。本書主要探討如何從資料中創造價值。

我們會將後者稱為價值實現（value realization），其意思是：將這些提案創造的價值轉換為金錢，或簡而言之，增加收入或削減支出。價值實現讓資料變現得以落實。從資料實現價值是指將創造的價值（成果或客戶價值）轉換為金錢，或直接透過販賣資料獲得金錢。資料變現的終極目標是改善財務表現——削減成本或增加收入。專注於價值實現會提高對資料投資的回報率，並確保組織不會錯失任何賺錢的機會。因此，儘管本書主要探討的是如何創造價值，但仍須謹記必須將已創造的價值實現。

用資料創造價值

過去幾十年中，組織在「從資料創造價值」這方面已然擁有許多收穫，但最重要的收穫是：若想用資料創造價值，個人或系統必須採取原本不會採取的行動。資料需要被用來改變做某事的方法或創造新事物。創造新價值的是更好的流程和產品，而非資料本身。這個概念是資料價值創造過程的核心，通常被稱為「資料－洞見－行動」（datainsight-action）。在這個過程中，人（或者系統）用資料得出洞見，而洞見指引行動，行動則帶來有價值的結果。如圖一．一所示，要先有資料、洞見和行動，才有可能創造價值：長出有價值的果實前，果樹需要足夠的土壤和養分、適量的陽光，以及細心澆水。

如果資料價值創造的過程遭逢中斷或停滯——可能種子種得很好，但沒有陽光或水——那麼相關的投資就只是沉沒成本。要先有完整的「資料－洞見－行動」過程才能創造價值，這是資料變現的基本概念，而你可能在資料相關的研討會、課程或活動裡聽過它——這是本書的核心概念。

用資料實現價值

用資料創造價值只是必需條件，但仍未臻完美。最後一步是確保創造出的任何價

值——無論是更好還是全新的事物——都能對組織的財務表現有所貢獻。換句話說，「創造出的價值」需要轉化為金錢，這個步驟就是價值實現。除非財務價值已經實現，否則資料變現未盡完成的話，組織的經營成本反而更高。

試想一下：水果不能把自己摘下，留在樹上的水果，既不能食用也無法銷售。如圖一．二所示，栽種果樹的目的是讓人們享受其果實。

價值實現可以一蹴而就，或分兩步驟進行。在單一步驟的過程裡，資料被用來換取某種形式的金錢，從銷售資料獲得的金錢是真實且可計算的。試想一間像尼爾森（Nielsen）般的資訊企業，向電視聯播網銷售客戶行為資料。尼爾森為資料定價，電視聯播網則支付相應的費用，資料的價值在交易中得以實現。

如果價值實現的過程要先創造具有內在價值的事物，然後再從中獲得財務價值的

話，就是兩步驟的價值實現過程。第一步的價值創造是資料變現提案的成果，但第二步的價值實現可能需要多方利害關係人的參與。第二步的責任可能落在高階管理者或領導者身上，因為需要更高層級的權力。舉例來說，假設招聘團隊利用資料改善新進員工到職流程的效率，這是第一步，效率提升本身就有其價值。關鍵的第二步發生在把效率轉化為金錢時，譬如削減人力並降低新員工入職作業的預算。當組織擁有的資源多於維持日常營運所需，則會被稱為「寬裕資源」（slack）。因此，更有效率的新流程所創造的寬裕資源會被除去，因而改善組織的財務。

也許有另一項資料變現提案帶來客戶所重視的產品改進內容。在這種情境下，第二步就需要產品負責人提高產品價格以反映價值的提升，讓額外的收入流入損益表。

第二步——實現價值——往往是最棘手的部分，削減預算和重新定價並非人人都能做到。假設組織不急於削減開支或不願提高價格，在這種情況下，流程負責人可能就只會讓員工來利用寬裕資源，或者要產品負責人讓客戶免費享有產品改善的價值。在某些情境下，這麼做可能是眾望所歸，但若是沒能除去資料變現提案

所產生的寬裕資源，或者未能從客戶端提取產品的額外價值，這項資料變現的提案就無法為組織的財務表現作出貢獻，因此不算是成功的資料變現。

〈第一章 資料變現〉

如果我無法用變現的角度說明一項提案的價值，那就是願望清單——僅僅是份願望清單而已。

——吉萬．瑞巴（Jeevan Rebba），大塚製藥公司

近年來，工作形式有很大的變化。管理者引入新的工作方式，幫助員工創新，而不只是打卡上下班，例如，繪製客戶旅程圖（customer journey）能幫助人們理解客戶觀點並改善客戶體驗；設計思考可以激發人們用創意解決問題，讓產品變得吸引人；「測試並學習」（test and learn）的做法則支持人們敢於去承擔執行小規模概念的微量風險，而這些概念有潛力發展成大事業。

這些新的工作形...

系列序
序

前　言：資料是每個人的事
第一章：資料變現
第二章：數據變現能力
第三章：用資料來改善
第四章：用資料來包裝
第五章：銷售資訊解決方案
第六章：見造資料民主組織
第七章：資料變現策略
第八章：將你的數據變現

致　謝
附　錄：能力評量表
註　釋

系列序
序

前　言：資料是每個人的事
第一章：資料變現
第二章：數據變現能力
第三章：用資料來改善
第四章：用資料來包裝
第五章：銷售資訊解決方案
第六章：見造資料民主組織
第七章：資料變現策略
第八章：將你的數據變現

致　謝
附　錄：能力評量表
註　釋