名人推薦：如果說彼得‧德魯克使管理登上大雅之堂，湯姆‧彼得斯將其推而廣之，那麼查爾斯‧漢迪則賦予了管理所缺失的哲學的優雅和雄辯。

　　——領導力大師 沃倫‧本尼斯

　　漢迪的著作深得我心。組織的基本模式將如何發展，工作生涯的未來將會怎樣，對於這些重要問題他都給出了深入淺出的精闢回答。閱讀他的著作是我生命的里程碑，他的觀點深深震撼了我。

　　——管理大師 湯姆‧彼得斯

漢迪總是如此的優雅，他是管理領域真正的大家，在世界眾多的管理思想家中堪稱翹楚。

——《從優秀到卓越》《基業常青》作者吉姆?柯林斯

漢迪的寫...

第1章 非連續性變化

連續性變化是舒舒服服的變化，是穿著新鞋走老路。曾有一位第一次到英國和歐洲​​遊玩的美國朋友問道：“為什麼在這裡，每當我問起你們，為什麼要設立某個機構、制定某個儀式或規則時，你們總是說因為當初如何？在美國，我們總是會告訴人們說，這是為了起到一個什麼作用。”在我看來，歐洲人總是喜歡回顧他們的悠久歷史，盡量少做改變，而美國人喜歡向前看，喜歡盡可能地有所不同。

有時候難免會有一些機緣巧合，讓希望保持現狀者忐忑不安。戰爭當然是最大的不安定因素；還有技術，在工業革命中技術的大步躍進也形成不安定因素；人口也是，因為生育也有高峰和低谷；價值觀的改變也是不安定因素；還有經濟，它也同樣構成不安定因素。

我們又在面臨這樣的機緣了，而變化本身也與以前不同，維持現狀不再是最好的前進方式了。大踏步向前的方法可能不那麼順利，難免會遇到一些問題，但毫無疑問，旅程會更加有趣。如果我們要多得機會、少遇風險，那就必須更好地理解這些變化。那些知道變化因何而起的人可以更容易地保護好自己，或者避免因為無謂的抵抗而浪費精力。那些了解變化大勢所趨的人能夠更好地在未來分一杯羹。歡迎變化的社會可以利用變化，而不是無奈地應對。

蕭伯納曾經說過，所有的進步都來自於不理性的人。他認為，理性的人會改變自己以適應世界，但不理性的人卻會設法讓世界變得適合他。所以說，如果我們想要達到不同的結果，就必須依靠不理性的人。

從這種意義上說，我們正在進入一個非理性的時代。在這個時代中，未來是由我們自己塑造的。在這個時代中，唯一可以預見的就是一切都無法預見。這是一個在私人生活和公共社會中都可以任意揮灑的年代，是一個天馬行空、不講理性的年代。

寫作本書的目的就是要更好地理解即將到來的變化，這樣我們個人或組織就能少一些損失、多一點獲益。只有變化才能帶來增長，同時它還是學習的同義詞。只要我們有決心，就一定能實現和享受變化。

本書中的故事和論述基於以下3個前提：

1.這一輪的變化是截然不同的，它是非連續性的，沒有任何模式可循。這樣的非連續性在歷史上時常出現，儘管人們經常對它感到迷惑和厭煩，特別是那些掌權者。

2.恰恰是那些看似微不足道的變化最能改變我們的生活，雖然一開始的時候我們往往覺察不到。而工作方式的變化，也會給我們的生活方式帶來巨大的變化。

3.非連續性變化需要非連續性的顛覆性思維來應對。儘管這樣的思考者和他們的思想乍看起來顯得很荒唐。

　　變化今非昔比

30年前，我在一家世界知名的跨國公司裡開始工作。為了激勵我，他們列出了我未來事業的脈絡——“這將是你的人生軌跡”，他們告訴我，“一步步可能做到的職位”。我記得清單上最高的那個職位是某個遙遠國度的某家公司的執行總裁。當時的我對這些建議表示欣然接受。但是在我還遠遠沒有達到他們為我所規劃的高度時，我就已經離開了這家公司。這時我已然知道，不僅僅是他們為我策劃的那個職位已經不復存在，就連我將要掌管的公司，甚至那個我本來要派駐的國家都可能已經不存在了。

30年前，我以為人生將是一條漫長而連續的線，自己會隨著時運而不斷高升。如今我對人生有了更好的理解。 30年前，那家公司認為未來具有極大的可預見性，可以進行規劃，加以管理。如今他們就沒有這麼肯定了。 30年前，大多數人以為變化都是相同的，都會朝著好的方向發展。變化就是量的提升，處處受到歡迎。如今，我們明白，在生活的很多領域裡，我們並不能保證將來還會和今天一樣，無論是工作、金錢、和平還是自由、健康或是幸福，我們甚至不能有把握地推斷出在自己的生活中將會發生些什麼。如今的變化更加不確定，但如果我們能以正確的眼光看待，它也會更加激動人心。

當然，變化趨勢是好是壞，其影響是微不足道還是至關重要，這些都取決於我們。以“變化”（Change）這個英文單詞為例，它既可用於描繪瑣碎的事物（換洗衣服），也可用於描述重大事件（生活的改變），這同一個詞既可以表示“更上層樓” ，也可以表示“改弦更張”，我們到底該怎麼區別？

變化代表更多更好地駕馭事物，如果可能，還要讓更多的人受益。這種對變化的看法讓人覺得安逸。它使得龐大得以繼續膨脹；當權者期待更多的權力；甚至讓失去財產的人也燃起某天能從中獲利的希望。這種變化不會讓任何人不安。但是唯一麻煩的就是，它並非事實：沒有任何地方能讓這樣的變化持續下去，即使在日本、德國或美國，也不可能如此。這些國家如今也都越來越急迫地在追問：“接下來該玩兒點什麼了？”

這不僅僅是因為變化的步伐加快了，當然，變化的速度也確實加快了。我們應該都看到過這樣一些比較圖表。以旅行速度為例，從公元前500年開始，往後每隔100年，速度都在遞增，尤其是進入20世紀以後，速度飛速提升，先是汽車取代了馬匹，然後是飛機登場，再後來出現了火箭。這種越來越快的變化完全符合了“越變越好”的說法。只有當圖表裡的曲線調頭向下時，我們才需要開始擔心，因為這使得事情變得不可預料，也更難把握。持續增值的變化突然之間失去了連續性。在數學裡有一個有趣的理論，“突變理論”（Catastrophe Theory），是對於觀測到的現像中出現的非連續曲線、循環曲線以及陡然下跌或陷入停滯的曲線圖表的研究。畢竟，趨勢不能在曲線圖紙上永無止境地加速下去。

我認為非連續性並不是災難，它也不可能成為災難。事實上，我將證明非連續性變化對於循規蹈矩的社會來說是唯一的前進道路。這個社會已經​​習慣了自身的軌跡與它有限的視野，它更傾向於選擇已有的方式，儘管單調乏味，也勝過未開闢的新途徑以及看待事物的新角度。

當印加人看到西班牙侵略者的海船出現在地平線上的時候，只是把那當做一種怪天氣，仍繼續做著自己的事情。在他們有限的經驗裡，根本沒有海船這個概念。遵循舊規的理論讓他們得出了一個並不正確的結論，進而引狼入室。

把青蛙放在冷​​水中慢慢加熱，它並不會從中躍出，直到自己被活活煮死。連續升溫這種舒適的過渡致使青蛙無從得知這樣的漸變會在某一刻成為突變，也就失去了做出相應反應的機會。如果我們想要避免印加人或是青蛙的命運，我們必須學會期待並主動擁抱非連續性變化。

這看似簡單，其實卻具有革命性的意義。我們必須記住，非連續性絕不是一個混淆大眾視聽的詞語，而且，擁抱非連續性變化意味著很多東西，比如完全重新思考我們學習事物的方法。在一個只有積極變化的世界，模仿前輩的知識與職責，從而接替他們留下的職位，是一種明智之舉。但在非連續的狀態下，很明顯，他們的方法不再會成為你的方式，我們可能都需要在新的規則下玩新的遊戲，這些我們都不得不親自發掘。這時，學習就變成了探索之旅，充滿了問題與試驗。科學家與小孩都了解學習中的奧妙，但很快就有父母或老師告訴我們，那是浪費時間。換句話說，如果你有非連續性因素存在，那麼你就威脅到了主管或當權者對於知識體系的權威性。對當權者而言，連續性是安逸且可預測的，這為他們繼續掌權提供了保障。因此，他們本能地選擇相信事物將沿著他們從前既有的方式發展。

組織的重大變化似乎都遵循著這樣一條悲慘之路：震驚——破產、接管或是倒閉的可能

　　新面孔——高層引進新人

新問題——問題、研究小組、舊模式調查、新方案提出

新架構——打破現在的模式重組、構建新形勢、解散舊團體

新目標和標準——新組織確立自身新目標本書要說的就是非連續性變化包圍著我們，無處不在。在非連續性變化中，機遇與挑戰並存。如果我們能轉變自己的態度、習慣以及我們的組織，我們將迎來一個充滿新發現、新啟蒙與自由的時代，一個真正意義上的學習時代。

我常常讓人回憶兩三件他們一生中最重要的學習經歷，他們告訴我的往往不是選修的課程，也不是獲得的職位，而是見證的死亡、遭遇的危機、新的意外挑戰或是對抗。他們或者會提及生活慣性不再的時刻、沒有以往的經驗作為依靠的時候，或是沒有規則、沒有任何指導的場合。他們挺過來後，這段經歷就成了學習的過程，成長的歷練。由此可見，突變如果處理得當，將會成為我們的成長之路。

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第1章 非連續性變化

連續性變化是舒舒服服的變化，是穿著新鞋走老路。曾有一位第一次到英國和歐洲​​遊玩的美國朋友問道：“為什麼在這裡，每當我問起你們，為什麼要設立某個機構、制定某個儀式或規則時，你們總是說因為當初如何？在美國，我們總是會告訴人們說，這是為了起到一個什麼作用。”在我看來，歐洲人總是喜歡回顧他們的悠久歷史，盡量少做改變，而美國人喜歡向前看，喜歡盡可能地有所不同。

有時候難免會有一些機緣巧合，讓希望保持現狀者忐忑不安。戰爭當然是最大的不安定因素；還有技術，在工業革命中技術的大步躍進也形成不...

第一部分 無所不在的變化
　第1章 非連續性變化
這一輪的變化是截然不同的，它是非連續性的，沒有任何模式可循。
恰是那些看似微不足道的變化最能改變我們的生活，雖然一開始我們並未察覺。
　第2章 數字中的變化
當不到一半的勞動力從事全職工作時，再將全職工作當成準則已失去意義。
在連續性變化轉化為非連續性變化時，是開始改變對“工作”、“職業”以及“事業”看法的時候了。
　第3章 啟動學習之輪
　　學習​​始於對自己的信任。學習對我們所有人而言，都是一種脆弱的信念。
來自經驗與生活的學習才是真正重要的學習方式，它​​不應與其他無關緊要的學習定義混為一談。
第二部分 工作的未來
　第4章 三葉草組織
今天的組織由三種不同的人員組成，他們的期望不同，適用的管理方法不同，薪酬形式不同，組織方式也不同。
新一代的專業人員，將自己視為企業的合夥人，希望被請求而不是要求，希望被當做同事而不是下屬。
　第5章 聯邦制組織
聯邦制組織遠不只是一種結構，它還是一種思維方式，關係到如何看待組織成員及其能力，如何讓自己的人員工作以及如何管理人的問題。
領導提供願景並與人分享，從而為他人的工作賦予意義。
　第6章 3I組織
與一般組織不同，3I組織不適用於軍隊、工廠或官僚機構，而必須轉向知識佔據關鍵地位的地方。
3I組織付報酬給每個人，是為了讓他們思考並且做事，連機器也一樣。
第三部分 生活的未來
　第7章 處處皆組合
要全面改造工作，我們需要用一個詞，這個詞就是組合。
由於組織形態的改變，早晚有一天我們都將成為組合人，這難道不是個好消息嗎？
　第8章 革新教育
如果更多的人希望充實人生，那麼教育就是一種所有人都可用以改變命運的最重要的投資手段。
革新教育並非我們所熟知的教育，它不是備受嘲弄的舊式學習，不是一畢業就要趕緊丟棄的教育。
　第9章 倒過來的社會
我們需要更多“非理性的人”，改變世界，而非適應世界；挑戰正統，而非屈從正統。
　　我們可以把未來託付給誰？我的回答是，所有人，至少是能夠閱讀這樣一本書、關心下一代乃至下下一代成長環境的人。
結語 以真實的自我面對世界

第一部分 無所不在的變化
　第1章 非連續性變化
這一輪的變化是截然不同的，它是非連續性的，沒有任何模式可循。
恰是那些看似微不足道的變化最能改變我們的生活，雖然一開始我們並未察覺。
　第2章 數字中的變化
當不到一半的勞動力從事全職工作時，再將全職工作當成準則已失去意義。
在連續性變化轉化為非連續性變化時，是開始改變對“工作”、“職業”以及“事業”看法的時候了。
　第3章 啟動學習之輪
　　學習​​始於對自己的信任。學習對我們所有人而言，都是一種脆弱的信念。
來自經驗與生活的學習才是真正重要的學習方式，...