序：中國人如何創新　牛文文
作者的話
引言
第一章　創新之論
對一個國家、地區，或某個企業來說，創新的意義不在於新科技、新產品或新服務，而在於創造新價值，因為沒有價值的新科技或新產品不能帶來利潤，只是浪費資源。
案例 1　Verity VS 雅虎：技術更好的公司為何沒能成功？
一個技術比較差的產品反而比技術更好的產品更成功，這是為什麼？
案例 2　穀歌啟示錄
創立兩年後，穀歌的網民越來越多，但因服務是免費的，賠錢也越來越多。直到穀歌從搜尋引擎公司的思維中擺脫出來，它才發現，前面的路豁然開朗了。
案例 3　蘋果崛起之謎
從1985年到1997年，蘋果電腦公司一直在個人電腦市場掙紮，到1998年8月推出iMac個人電腦，一時轟動個人電腦市場，但市場份額還是徘徊在2%左右。是什麼使蘋果擺脫了困擾多年的阻滯狀
態？
思考時間
第二章　源創新戰略
源創新與流創新的戰略大不相同，流創新戰略著眼於優化自身資源，而源創新戰略著眼於利用本身資源來最佳地組合外部資源，所以兩者的最佳戰略常常是相反的：流創新的最佳戰略往往是
源創新的壞戰略，而源創新的最佳戰略往往會被認為是流創新的壞戰略。
案例 4　索尼為何敗給JVC？
上世紀70年代末，索尼的Beta錄像機占了80%的市場份額。但到1980年，75%的市場份額都被JVC占領了。到底是什麼導致了市場的突然轉向呢？
案例 5　三巨頭的青春期：IBM、微軟和蘋果的恩怨史
這三家公司的命運很早就攪在一起，但你會發現決定他們各自命運沉浮的因素，往往不是技術本身，而是對某種理念的選擇。這些理念就是指創新的戰略。
思考時間
第三章　後來者的創新戰略
統治特定市場的現任者，必定是建立了一個強大的生態系統來滿足某個價值訴求。後來者如果以流創新製造出更好、更便宜的產品或服務，那是直接向現任者挑戰，失敗的概率會很高。一個
有效的辦法是用反向思維方法提出新理念，找到現任者最強之處的反面，針對最大弱點進攻必可使它無法反應。
反向思維方法一：推動細分市場
案例 6　走到先行者的反面：看佳能、理光如何打敗施樂
IBM和柯達（KODAK）相繼進入了復印機市場都以失敗而告終。幾年之後，兩個日本小公司進入復印機市場，卻最終在市場上占領了一席之地。
案例 7　西南航空減法取勝
針對競爭對手覆蓋全國的航線和全套、完善的服務，西南航空減去了很多航線和服務，結果反而打動了消費者。
案例 8　夭折的TCL鑽石手機
2002年第一季度，TCL在中國手機市場的市場份額達到了8%，代替了愛立信，在中國市場排名第三。現在，TCL手機在中國已經銷聲匿跡了。
反向思維法二：創造新商業模型
案例 9　戴爾的新模型
當戴爾進入個人計算機市場的時候，IBM及康柏早已成為了市場的統治者，像戴爾這樣的後來者便沒法引起零售商重視來展示它的產品。戴爾運用反向思維，創造了屬於自己的商業模型。
反向思維方法三：採用新戰略
案例 10　無法復制的沃爾瑪
在1962年左右，四個折扣店（科瑪特、伍爾科、塔葛特和沃爾瑪）差不多同時進入百貨店行業。現如今，只有沃爾瑪成為了世界最大的折扣百貨零售商店，在世界各地都有分店。
本章小結 1　反向思維方法的利與弊
本章小結 2　新科技是成熟市場的通行證嗎
思考時間
第四章　商業模型的創新：兩上市場
價值鏈的戰略著眼點是組合上游資源及能力來提供價值給下游，而兩上市場的戰略著眼點是組合一上市場成員的資源及能力來提供價值給另一上市場的客戶。
案例 11　麥當勞——它真的是一家“餐廳”嗎？
麥當勞的成功不是單靠一個企業家的英明決策，而是靠成百上千個企業家的共同努力，他們在速食業洶湧澎湃的浪潮中，扮演著各種不同的角色。
本章小結　價值鏈模型與兩上市場模型的比較
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第五章　企業轉型的方法
一個企業想突破它的困境，它不能只是改善現有的環境，因為報酬遞減規律決定了這樣做並不能給企業帶來突破，轉型是唯一的辦法。
案例 12　布魯明戴爾斯：一家廉價商店的新生
一個賣廉價商品的次等百貨公司如何以風險最低的方式，成功轉型為高格調的、深受紐約富人所青睞的百貨商店。
案例 13　新浪的突破
新浪從2004年開始便面對停滯，直到它利用自己的優勢取代飯否主宰了中國的“微博”傳播平臺，才扭轉了趨勢。
案例 14　萬達：從住宅地產到訂單地產
在中國，大多數商業地產商都賣店位，而萬達則採用一種商業和地產開發相結合的全新模式：從住宅地產到訂單地產。
案例 15　郭士納重塑IBM
很多專家都認為IBM應該分為幾家公司，每間公司營運不同組合的產品線。可郭士納卻違反了董事會的命令，不把IBM分為幾家公司，而是把IBM從產品中心化逐步專為客戶中心化。
案例 16　蘋果轉型
如果用商業模型來描述，那麼蘋果電腦公司是從價值鏈商業模型（Macintosh）轉為混合價值鏈與兩上市場商業模型。
案例 17　英特爾的轉型
英特爾通過微處理器產品把它的價值鏈商業模型轉為兩上市場商業模型，實現了成功轉型。
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第六章　兩上市場模型
現在資訊組織和傳播技術的水準正在快速發展，中國的經濟發展不必重復西方國家在工業革命走過的路，而應該跨越式地走資訊革命之路，採用兩上市場模型來推動原創新。
以仲介產品增值
案例 18　信用卡帶來的改變
越多的商戶承認信用卡，那信用卡就越有可能成為比錢更有價值的仲介，想要擁有信用卡的消費者也越多，而這又會使更多商店承認信用卡，從而形成有正向網路效應的兩上市場。
案例 19　MP3為何失敗？
MP3真正的價值不在於它本身，而在於為用戶提供仲介，令其可以很容易、方便及便宜地享受他所喜愛的音樂與讀物。所以，成功的仲介需要把內容供應商通過一個平臺與客戶連接從而建立兩
上市場。
從現有客戶身上發掘財富
案例 20　GE掘金增值服務
通用電氣資本服務（GECS）是GE發現自己的商戶群在金融方面的需求和欲望後而成立的金融服務平臺。目前，GECS是GE所有業務中最重要的一部分，收入大約占GE總收入的13。
案例 21　黃頁成為搖錢樹
用黃頁的電話用戶越多，便有越多商戶願意把電話號碼印在黃頁上，而這又進一步增加使用黃頁的人數。很快地，黃頁廣告便給納利與電話公司帶來了新財富。
先利人後利己
案例 22　亞馬遜變身平臺得翻身
亞馬遜在1999年所推行的項目，是先用自己的資源來使他人生利，引導他們加入來建立兩上市場模型，之後通過兩上市場的正向網路效應得到更大利益。
案例 23　中移動讓無數網站重獲新機
那時中國移動手機已有過億用戶，面臨困境的門戶網站看準了這個機會，紛紛加盟，致力於通過簡訊連接手機用戶與網路資訊，這就創造了一個兩上市場模型。
組合製造業的資源
案例 24　利豐做強採購平臺
1979年，中國轉型，採取開放政策來鼓勵經濟發展。於是中國的貨品供應商越來越多。這對國際上需要產品外包的企業是好消息，但也帶來一個很大的問題，那邊那便是它們不知哪一家供應
商可靠，哪一間工廠能保持高質量。
用自己的資源引導其他資源進入
案例 25　安然創造天然氣期貨平臺
由於當時天然氣價格很不穩定，如果可以穩住天然氣的價格，就可以創造一個市場。於是安然有了一個創新的想法：天然氣期貨。
產融結合
案例 26　巴菲特的成功秘訣
沃倫?巴菲特被譽為“當代最成功的投資者”。他成功的關鍵是什麼呢？就是找到某些行業，使他的公司有一個固定的現金流，然後建立一個系統化的投資組合方案，取得穩定增長的回報率
，使產業與金融互相產生正向網路效應。
本章小結　資訊革命時代的源創新發展戰略
思考時間
第七章　平臺競爭戰略
在價值鏈商業模型的競爭中，我們註重的是產品功能、外觀、質量、生產成本、市場管道等，在兩上市場平臺競爭中，要註重什麼呢？
未進入市場之前：搞清平臺是哪種類型
在建立一個平臺前，只要細心分析一下用戶的欲望及需求、現存相似平臺，及以後有可能加入的平臺所能提供的價值，我們便可分辨該平臺的用戶是選單一平臺還是傾向多平臺。
建立平臺早期：盡快建立夠規模的兩上市場
在建立平臺初期，兩面的客戶群都很小，所以應以盡快建立規模為主要目的，獲利只是為了能支持平臺的快速發展。因此，用分析兩面相對需求或相對的網路效應強弱來決定價格策略，是盡
快建成夠規模的兩上市場的關鍵。
發展時期：加強兩市場的生態系統
在建立了夠規模的兩上市場後，戰略的重點要放在建立機制及流程上，不斷加強兩上市場的網路效應，使兩上市場的成員都成為平臺的忠實客戶，最終使平臺的生態系統越來越強大。
停滯時期：推動另一個源創新
當一個兩上市場的網路效應越來越小，而引致發展停滯時，突破的方法不是在原來的理念上增加價值，而是以其中一面或整個系統為支點，建立另外一個商業平臺，推動一個全新理念價值，
來建立新的兩上市場。
案例 27　美國運通的平臺演進之路
1918年，美國運通已經有不同的平臺了，一個是旅行支票，另一個是旅遊，而且這兩個平臺也有正向網路效應。旅遊服務平臺的生態系統越強大，旅行支票平臺也越強大，而這也反過來促使
旅遊服務平臺更強大。
本章小結　平臺競爭的五個戰略重點
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第八章　創新生態系統：矽穀傳奇
很多人認為矽谷的盛名是因為很多新科技都源於此地，其實矽穀之所以可以持續發展，是因為不論新高科技或新創意在哪裡誕生，只要把該它帶入矽谷，矽穀的生態系統都可促成它的商業化
，這才是矽穀的獨特優勢。
128號公路的故事
在六七十年代，大波士頓地區的研究室成為了先進技術的來源。許多研究人員成立新公司，來將他們在研究實驗室開發的技術商業化。
矽穀前傳：一個斯坦福教授的夢想
從1959年到1976年，45個獨立半導體公司中只有5個不在矽穀，所以矽穀的名字誕生了。
造夢者——“風投”追逐而入
一些企業家成立風險投資公司，支持在矽穀的新技術企業。那些有創新想法但不能被自己公司接受的工程師，可以從當地的風險投資找到財政支援以及管理諮詢，來實現他們的夢想。
矽谷崛起
矽穀發生了翻天覆地的改變，從一個資訊行業供應商的地位慢慢轉為資訊行業源創新者的低位，而且同時建立了一個風險投資的新生態系統。
思考時間
第九章　區域經濟的創新
地區經濟發展是每個國家、每個地區、每個城市都很關註的話題。矽穀的崛起引起了很多國家政府及地方官員的興趣，大家都想把他們所管轄的地區變成另一個矽穀。然而，為什麼很多地方
政府都很著意在當地打造“矽穀”，而最後只建立了生產經濟？
案例 28　新竹盛衰的秘密
新竹的企業都處於高科技價值鏈中的生產環節，所以等到產品成熟及其他生產地區發展起來後，他們都面臨價格戰、凈利潤下降的挑戰，而遭遇阻滯的困境。
案例 29　班加羅爾模式為何更具持續性？
班加羅爾與新竹的最大不同之處是，新竹的企業一直都是產品及技術中心化，而班加羅爾的軟體企業已從產品中心化慢慢轉為客戶中心化。
案例 30　拉斯維加斯：非科技的創新經濟
高科技不一定能帶來創新經濟，而創新經濟可以在沒有科技的情況下做成。
案例 31　好萊塢的異數：迪士尼如何打造娛樂帝國
迪士尼不以流創新與其他電影公司競爭，而是通過源創新開拓藍海，建立發行及主題公園平臺，再通過這兩個平臺的正向網路效應，發展成為美國第三大多媒體傳播娛樂企業。
思考時間
第十章　中國轉型及中國創新之路
中國地區及企業要徹底轉型，務必跳出它在價值鏈中的生產環節。以當地現有的資源為杠桿，創造新理念推動源創新來提供新價值，以此來開拓新市場。
中國轉型的焦點：為中國製造（Made for China）
焦點從“中國製造”轉為“為中國製造”會提高中國企業開拓新市場的能力，並使他們對整個生態系統各成員更有責任感。這不僅是中國企業建立名牌的先決條件，也是他們將來進入國際市
場的根基。
建立“領袖—執行”源創新文化
要從流創新及流程管理文化轉為領袖—執行源創新文化，可從中國熟悉的小市場分段開始，以企業本身的核心資產及能力為支點，成立一個獨立部門以兩上市場模型推動一個新理念來開拓該
市場分段。
源創新戰略：有創意的模仿
中國人有很強的模仿能力，但很多人都將這種能力僅僅用於仿製，即生產同樣或略有改善的產品。他們以低價把這些仿製品出售於現有市場，這使世人認為中國人只會抄襲，不能創新。
以流創新支持他人成功的源創新
不是所有企業都靠源創新來取得突破，企業也可以通過流創新來支援一個已經發動的源創新來取得突破。在適當的實際憑借它的核心能力及……

序：中國人如何創新　牛文文
作者的話
引言
第一章　創新之論
對一個國家、地區，或某個企業來說，創新的意義不在於新科技、新產品或新服務，而在於創造新價值，因為沒有價值的新科技或新產品不能帶來利潤，只是浪費資源。
案例 1　Verity VS 雅虎：技術更好的公司為何沒能成功？
一個技術比較差的產品反而比技術更好的產品更成功，這是為什麼？
案例 2　穀歌啟示錄
創立兩年後，穀歌的網民越來越多，但因服務是免費的，賠錢也越來越多。直到穀歌從搜尋引擎公司的思維中擺脫出來，它才發現，前面的路豁然開朗了。
案例 3　蘋果崛...