怎麼解釋，才不會讓人一頭霧水？
你或許對「一臉茫然」這種表情似曾相識：在你花了十分鐘想讓聽眾產生共鳴與熱情，但他們臉上卻出現這種完全不懂的表情。發生這種情況時，你再講下去，一定有人不想聽。
我也遇過這種情形。我還在擔任顧問時，對於自己解說科技的能力頗為自豪，但也曾經失敗過幾次。我的熱情與興趣使我講得很快，還省略掉重點。我有時會假設人們聽得懂，直到我看見他們的表情，才知道他們完全聽不懂。
許多公司、家庭和學校裡，每天都充滿這種一臉茫然的表情和氣餒的解釋者。我們都努力想要找到最佳方式來溝通我們的想法，但有時仍是會失敗。我們可以解決這個問題，但首先，我們需要找出根本的原因，才能為解決問題奠定基礎。以下是幾種會導致解釋失敗的情況。
聽眾缺乏信心
你所看到的那些「一臉茫然」，正是解說失敗的核心原因。那就是信心問題，也就是聽眾缺乏信心。當人們沒信心他們可以聽懂，或是不知道為什麼要去關心你所講的事，他們就會顯得一臉茫然。一旦他們失去信心，當下就很難再重拾。聽眾通常會放棄，一心只想撐到聽完你的說明，而根本不想充分理解。這對雙方來說都是很挫折的情況，而且發生得比你想像中還要頻繁。
對聽眾程度的錯誤假設
在面對一個人時，很容易看出來你的講解失敗了。可是，若是跟團體開會或是在教室裡，就很難判斷。由於太多人在場，你無法評估每個人是否都了解你的意思。可是，真正的問題是，你無從知道每個人對這個題材的信心程度。例如，如果你的工作是要對一大群人說明第二型糖尿病，而他們以前從未聽說過這種病，那你就幾乎無法完成工作。你認為很基本的東西，對他們來說可能是全新的資訊。
面對這種情況時，你必須假設所有聽眾的信心程度為何，但是，你的假設可能與事實不符。這種失誤很常見，或許正是解說失敗的最大理由。
當然，假如我們有簡易的方法可以評估每個人對每個主題的信心程度，我們或許就不需要這本書了。但是，目前我們必須假設我們不認識的人知道些什麼。接下來我們會談到，我們通常不擅長假設，所以要試著用其他方法彌補。
為什麼我們會做出那麼離譜的假設？想要了解我們在做出假設時遭遇的問題，我們可以藉由「知識的詛咒」（the curse of knowledge），來審視我們的決策。奇普‧希思及丹‧希思兄弟（Chip and Dan Heath）所著的《創意黏力學》（Made to Stick），就有談到這點。
所謂知識的詛咒是指，當我們非常熟悉一個題目，我們便很難想像別人怎麼可能不知道。我們前面有討論過，這是一種同理心。我們的知識水平干擾了我們用別人的觀點去看這個世界，以及正確評估他們的信心程度。我們被自己的知識下了詛咒。以下是他們在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表的一篇文章的摘要：
一九九○年，一名史丹佛大學心理學研究生伊莉莎白．紐頓（Elizabeth Newton）說明了知識的詛咒。她用一個簡單的遊戲來做研究，參與者分為兩種角色：「敲打者」及「聆聽者」。每個敲打者要挑選一首大家耳熟能詳的歌，像是《生日快樂歌》，然後在桌上敲出旋律。聆聽者的工作則是猜出歌名。
在紐頓的實驗中，共敲打出一百二十首歌，但聆聽者只猜對三首，成功率為二．五％。但在他們猜歌前，紐頓請敲打者預測聆聽者猜對的比率，他們的預測是五○％。敲打者被猜對的比率是四十分之一，可是他們自認別人可以猜對的比率是二分之一。這是為什麼？
當敲打者敲打時，腦海裡一定會聽見自己敲打出歌曲。可是，在聆聽者聽來卻像是詭異的摩斯密碼。所以，他們很驚訝聆聽者竟然聽不出來是什麼歌。
問題在於，一旦我們知道某件事，例如一首歌的旋律，我們便很難想像自己不知道。我們的知識「詛咒」了我們。我們很難跟別人分享，因為我們無法複製他們的心態。
在商業界，主管與員工，行銷人員與客戶，公司總部與前線人員，都依賴持續的溝通，但卻受限於嚴重的資訊失衡，如同敲打者與聆聽者一般。
舉例來說，新進員工剛進公司，就很常發生這種事。他們或許有著漂亮的履歷和相關經驗，可是他們無法事先預習公司的溝通文化。在一場又一場的會議中，他們遇到成功的企業人士，可是這些人說的好像是另一種語言，而且假設他們都聽得懂。這些人毫不遲疑地說出各種縮寫、產品名稱和製作程序，他們假設曲調很清楚，但新進員工聽到的只是「叩、叩、叩」。
所以，當你盡全力說明一件事，卻只看到一臉茫然，可能是知識的詛咒在作怪。你敲打一首你很熟的歌，並且假設別人也聽過這首歌。事實上，他們已對此失去信心，於是你的講解失敗了。
我們接下來會看到，知識的詛咒是各種說明問題的潛在原因，使我們無法對聽眾做出正確的假設。還好有方法可以解除詛咒，讓我們可以製作出解決問題又能建立信心的說明。
隔行如隔海，行話如同火星語
知識的詛咒有許多形式，例如你每天工作所使用的語言。從醫生到木工，每一種行業都有自己的行話，因為我們工作時需要這種專業，這使我們在跟同事及同儕溝通時，不必擔心對方的信心程度。我們可以對他們能理解的用語做出正確假設，因為我們每天和他們共事。假設你在金融圈工作，你可能時常使用折舊、貶值和歸屬等名詞，因此你假設大家都知道它們的意思，因為和你一起工作的人差不多都知道。共通的語言變成職場文化的一環，所以它更加重要也更具生產力。可是，它也可能變成一種詛咒。
我們越是浸淫在一種文化當中，並且使用這種文化的語言，知識的詛咒就變得越厲害。一些單字與片語因為太過普遍，我們開始搞不清楚這個圈子以外的人到底聽不聽得懂。我們可能在開會或簡報時不輕意地說出「變形」或「瘴氣」等字眼，卻不明白我們在跟家人吃晚飯時說出這些字眼，大家為什麼一臉茫然。
一個單字就足以讓你的說明失敗，因為它降低了聽者的信心。一個字就可以讓人從有興趣變成沒興趣。
想像一下，你決定到一家以美食著稱的新餐廳吃晚飯，你打開菜單開始瀏覽。如果你和大多數人一樣，想尋找原本喜愛或可能會嘗試的菜色，菜單就是你的嚮導，提供資訊，協助你做出有信心的決定。接著，你把選擇縮小到以下三道菜，然後思索每道菜的元素：
海鱸佐米飯與青蔬
肋眼牛排佐大蒜洋芋泥及烤蘆筍
蟹餅佐蘑菇及法式蛋黃醬
雖然這幾道菜聽起來很美味，但第三個選項感覺有些冒險。你可能從未看過「蛋黃醬」這個字，因此不太確定喜不喜歡。所以，你決定不要點這道菜，因為這個單字削弱了你的信心。你知道自己喜歡螃蟹和蘑菇，可是蛋黃醬澆熄了你的興趣。這個陌生的元素構成一個理由，把這道菜挪到你的最後一個選項。
蛋黃醬的愛好者或許覺得很惋惜，不過這正好成為說明的一個範例：我們使用的字眼很關鍵。其實，蛋黃醬跟塔塔醬很類似，但在菜單上看起來更吸引人、更高級。然而，對於不熟悉的人來說，它卻構成了放棄這整道菜的理由。
當我們無法把工作上的語言翻譯給不熟悉的聽眾時，解說便會失敗。知識的詛咒改變了我們的觀感，使我們無法對他人知道的東西做出正確假設。
了解得不夠多，無法解釋給別人聽
知識的詛咒對某些人可能是一項特權，因為它意味著一個人知道的東西太多了。可是，反過來的情況會是怎樣呢？如果知道的東西太少，也會是一個明顯的問題。愛因斯坦曾說：「如果你無法簡單說明，你就是了解得不夠。」我本身從事說明這個行業，我明白在沒有充分了解之下嘗試說明，等於自掘墳墓。避免這種情況的關鍵在於「設定期待」。
舉例來說，你看到新聞報導一種新的癌症治療藥物即將上市。你不是科學家，但經由新聞報導了解這種新藥的基本資訊。你很興奮，因此想要跟人分享。跟人分享沒有什麼壞處，我們有時的確會在沒有充分了解一件事時跟人分享資訊。可是，當你設定自己是一個知識淵博的人，或使用「說明」或「解釋」這類字眼，例如，「我可以跟你說明一下」，問題就發生了。你的聽眾受到暗示，以為你有他們所需要的資訊，你不知不覺地成為權威人士，有責任把事情說得清楚及正確。可是，新聞報導只提供你一些基本訊息，無法讓你真正了解這種藥。在你分享了所知的訊息，又被詢問更多訊息之後，你就很清楚自己並非充分了解這件事。此時，你只好承認你不知道答案，或者更糟的是，為了讓自己顯得很聰明，你就開始捏造答案。
我要強調的是，你必須明白「說明」或「解釋」這些字眼，對聽眾而言有特別的含義，應該謹慎使用。如果你了解一個主題，也準備好回答問題，你將會成功；但是，假如你對一個主題缺乏了解，卻把你的想法包裝成一種「說明」，你很快就會露出馬腳而失敗。
了解得太多，塞了過多的資訊給別人
各行各業都有專家，在某個特定領域被視為佼佼者的人。他們寫出突破性的科學論文，藝術作品獲得評論家推崇，或者創辦了成功的企業。我們景仰他們，並受到他們的啟發。雖然我們不認識他們本人，他們卻深植在我們腦海。我們好奇他們對我們的工作表現有什麼看法，並期待有機會贏得他們的讚許。
這些人的偉大成就鼓舞了一些專業人士，這是好事。不過，想要取悅專家也可能導致我們解說失敗，以下就是一個實例。
迪皮卡是公司裡的後起之秀，剛拿到MBA學位，充滿了行銷創意。她準備舉行一場簡報，讓其他同事了解未來數年公司可能採取的行銷策略。
在準備簡報時，迪皮卡獲悉行銷長也會參與，這使她心跳加速。這位行銷長被視為企業行銷的全球專家，有她大駕光臨是一種榮耀，但也令人畏怯。由於事關重大，迪皮卡深知一定要讓對方留下好印象。
開會當天，她信心滿滿，因為當眾演說對她來說很自然，她的教育背景為她奠定了紮實的行銷基礎。她想像著在她報告完後，工程師和設計師忽然間就會用新的觀點了解行銷，主管們必然會為她的學識折服，行銷長一定當場就晉升她。
在眾所矚目下，迪皮卡走向投影機，開始報告。在她用圖表解釋每一個想法，並用行銷術語進行報告時，她充滿了信心。她在簡報結束後預留了幾分鐘，開放大家提問，此時，現場一片寂靜，大家一臉茫然。她緊張地告訴大家，她很樂意再仔細解說一次，甚至在會議結束後也可以。
翌日，迪皮卡去見她的上司，跟他報告昨天的簡報情形。上司稱讚她的簡報正確、設計精美、資訊豐富，接著小心翼翼地說：「不過，在場的人大多聽不懂。」
迪皮卡的心直往下沉。是哪裡出錯了？她怎麼可能那麼離譜？
為了剖析問題，她的上司問她，她在準備簡報時，預設的對象是誰。迪皮卡深知正確的答案應該是公司同事，但其實她自從聽到行銷長會出席之後，她的角度便轉變了。她把這場簡報視為取悅行銷長的完美機會，而不是向同事說明概念的機會。
迪皮卡的上司讓她明白，行銷長的確對簡報內容留下印象，可是她的簡報顯然不是為了滿足其他人的需求。迪皮卡為了取悅專家，卻捨棄了為其他同事建立信心的機會。
迪皮卡明白，在大多數情況下，這都是一種很糟的取捨。就本質來說，她的簡報還不錯，但是卻沒有效用，因為它的目的是要讓她顯得很聰明，而不是讓別人覺得自己夠聰明。這是很好的一次教訓。
直接陳述答案，卻跟聽者毫無關聯
人們大多將說明視為理所當然。這件事我們每天都在做，只是形式有所不同，所以我們鮮少退後一步來思考我們如何陳述想法。如果有人問我們：「這要怎麼使用？」或是「為什麼會發生這種事？」我們若是知道答案，通常會直接回答，畢竟這樣比較有效率。有人發問，而我們回答問題，通常是雙贏的局面。
問題是，這種直接手段可能造成意想不到的後果：讓對方失去信心。人們發問是想得到「解釋」，結果卻得到「事實的陳述」。為什麼油浮在水上？相對密度。氣候變遷是什麼造成的？大氣層裡的二氧化碳增加。為什麼海洋有潮汐？月亮造成的。
站在回答者的立場，提供直接、正確的事實似乎解決了問題，但事實上反而會讓發問者退卻。回答者僅提供事實的陳述，而沒有前後關聯性，發問者就必須採取下一步。如果發問者不懂相對密度或二氧化碳是什麼，他們可能就算了，而不會繼續發問或研究相關事宜，也不可能對這些事產生興趣。
因為喪失了吸引別人的機會，這種解說就算是失敗。一個老練的說明者會看出問題背後的意圖，然後以促進了解為訴求來擬定答案。面對「這是什麼？」的問題時，他們的答案往往像是在回答「為什麼我要關心它？」
下列的案例可以讓你瞧出端倪。
二○○四年，我參加矽谷一個小型會議，與會者包括科技業者、企業主管和顧問。一家科技公司的執行長，在會議上針對網路趨勢發表演說，除了部落格和維基百科，他數度提及RSS。
在這名執行長第三度提及RSS之後，一位工程師出身的老先生舉手，提出一個看似簡單的問題：「什麼是RSS？」
這名執行長答道：「喔，RSS是以XML資訊為基礎的內容整合格式。」這名工程師很快點個頭，那位執行長便直接進行到下個主題。
雖然這名執行長的回答百分之百正確，卻讓那位工程師和會議上大多數人都感到失望。他的答案太過直接，而且沒有提供任何資訊，協助那位工程師去了解RSS。
遺憾的是，那位執行長或許沒有意識到發生了什麼事。站在他的立場，他提出的是最正確、最簡潔的答案。他把講求效率擺在第一，所以他或許以為他的答案很簡明有力。但對那位工程師來說，卻絲毫沒有助益，他反而更沒有信心去了解RSS。
這同樣是喪失了吸引人們的機會。那位執行長並不明白該工程師需要怎樣的解說，也不明白他直接的答案反而造成更多問題。他以為直接手段會是最佳的回答方式，這樣才能趕快繼續接下來的演說。假如他在聽到「什麼是RSS？」之後，反而針對稍微不同的問題「為什麼我要關心RSS？」去回答，那麼他便可以讓那位工程師產生信心。在這個案例中，他可以回答：「RSS方便讓人訂閱一個網站的消息，把新的內容直接傳送給你。」
幾乎每家企業每天都發生這種情形。我們都在回答別人問題，我們的挑戰在於回答的方式要對提問的人最有幫助。可惜，由於「知識的詛咒」，我們總是假設聽眾可以理解直接的答案，但其實他們需要的是真正的講解。
本質上而言，成功與失敗的解說，差別在於影響信心。好的說明可以建立對方的信心，糟的說明則削弱甚至抹滅對方的信心。那麼，我們該怎麼辦？我們如何解決這些問題，學習藉由我們的說明來為別人建立信心呢？答案很簡單：我們要進行第一個步驟──開始計畫。
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