得獎紀錄：

獲選2005政大百大科技管理好書Top10

得獎紀錄：獲選2005政大百大科技管理好書Top10

傳承之心
葉紫華

這些年來施先生變了嗎？還是一個樣，只是白頭髮多了些。年紀六十了，年底就要退休了。今年以來，他一直急著把過去的重點，做一完整詳實的記錄，希望透過這些文字，向社會大眾陳述宏碁蛻變的過程，並藉此作一個傳承。

八年前，《再造宏碁》出版時，正好是宏碁創立二十週年，也做出一些成績來，他想透過書籍的出版，提供大家一個很清楚的描繪，如果大家能從宏碁的故事中得到啟發與鼓勵，《再造宏碁》就顯現出它的價值了。現在他寫《宏碁的世紀變革》這本書，正值他退休前的時點，基於相同的理念，他也希望我們（宏碁）的整個發展過程，能對讀者有所啟發。

就施先生本身來講，他一直希望能將自己知道的東西傳承出去，這是十分難得的，因為在商場上或職場上來看，真正願意毫無保留分享東西的人並不是那麼多，而他有這個心願，也真的傾全力把自己的經驗，毫無忌諱地傳出來，這份認真與用心，相信大家都可以從這兩本書裡看到。而選擇用書的形式（皆有出英文版）分享經驗與觀念，可以使世界各地、包括海峽對岸的人都看得到，希望大家也都能珍惜他對回饋社會的這份心意。

《宏碁的世紀變革》這本書是以施先生的角度在看一些事情，他以第一人稱的方式，說出宏碁一路走來所面臨的挑戰、為成長所付出的代價，以及從中所獲得的寶貴經驗。在段路程中，他用包容的心看待一切，不斷提供舞台給他的夥伴；他用同理心來看他的競爭對手，彼此相存相容；他更用對社會的責任心來提攜年輕人，讓宏碁的子弟兵都有發揮的機會。書中處處可見施先生的真誠與坦率，是自己犯的過錯，他不諱言；有些內容在我看來，甚至是公司內的機密，他也寫了出來，讀者將在這本書中看到來自施先生的第一手消息，以及宏碁的內幕故事。

文中你可以體會「人」是我們的本。人是決定企業發展的關鍵，不一樣的人就會帶出不一樣的團隊，產生不一樣的結果。在宏碁一路走來的過程中，你可以感受到「人」左右了一切，一個人能成什麼氣候完全由自己決定，也和自己的價值觀有關，在上位者的心態非常重要，如果有任何的偏差，傳到下面，累積之後所造成的影響將非常可觀。細細品味它，可作借鏡。

宏碁是很多人成就出來的，站在施先生的立場，他盡力提供一個讓人發揮的舞台，最後的成果（造化）就看主其事者的想法及行為去決定。施先生在交棒時，交得乾乾淨淨，不願帶給人任何負擔，因此他讓大部分資深同仁提前退休，並創立中華智融，也把不良帳以投資收益沖銷清楚，好讓接棒者有一個十分乾淨的舞台發揮。我們認為企業發展好的時候，不表示永遠都會好，要思考如何去維持；如果是不好時，也並不表示永遠都會不好，要思考如何去突破、改變現狀。這一切都要靠自己。

書中的宏碁，施先生是龍頭，說是也可說不是，宏碁是我們所有宏碁人集體創作，換言之，沒有許多人的幫忙，施先生就不會有今天的成就。我們心存感恩，並感謝一路走來幫助他的人，因此在年底，將會有個「龍夢之旅」的感恩晚會，感謝一路走來幫我們的人。

在這本書醞釀的過程中，施先生十分盡心地把書寫好，每每看他在桌前一遍遍地修改稿子，每次接受訪談後，滿臉通紅，血壓上升，實在不忍，但他認為這是使命，作妻子的我，只有支持。

書終於要出版了，而我企盼他退休的日子也將來臨。最近很多人問，施先生退休後會做些什麼，我只希望他退休後能完全放下，不要管這麼多的事，身體健康最重要，然後做些回饋社會的事，留點時間給我，悠閒地生活著，享受含飴弄孫的幸福。

我的龍夢之旅
施振榮

1996年我出版了《再造宏碁》這本書，選在那個時機出書有三個原因。第一個原因是，那年正好是我創業二十週年；第二，宏碁從1992年開始推動第一次企業再造，剛好在1996年進入階段性的高峰，累積了很多經驗，值得記錄下來；第三個原因是天下文化遠見出版公司社長高希均教授邀我寫書。

相隔八年之後出版的這本書《宏碁的世紀變革》則跟我的退休有關。我從來都不想寫自傳，所以《再造宏碁》和《宏碁的世紀變革》都不是自傳，而是我自己創業和經營企業的經驗談，也包含了我個人經過多年醞釀而發展出來的一些理念和想法。我寫《宏碁的世紀變革》一方面是因為高教授的邀請，同時也是我自己本來就計畫要進行的，因為我一直在思考要如何紀念自己六十歲退休，其中一個構想就是把我在宏碁值得參考的經驗記錄下來。

本書也將發行英文版（Millennium Transformation—Change Management for New Acer），希望明年初能夠問世，主要目的是希望來自台灣宏碁的獨特經驗不只對華人企業有幫助，也能夠提供一些後進國家的企業作參考，尤其對他們的國際化有所助益。《再造宏碁》的英文版可能也會重新出版，書名是Me Too Is Not My Style。

《再造宏碁》描述的是從我創立宏碁到1996年這十年間的發展歷程，本書則記錄了1996年到2004年的八年間，宏碁經歷的一些重大轉折，尤其是2000年底推動的第二次企業再造，以及這些轉折的背景和決策過程，其變化更甚於1992年的第一次企業再造。宏碁經過1992年的企業再造之後脫胎換骨，締造了高成長的好成績。

但是到了1998年，宏碁再度面臨瓶頸，一方面，宏碁轉投資生產動態隨機存取記憶體（DRAM）的德碁半導體大虧，後來轉售給台積電經營，而宏碁本身則面臨美國市場的自有品牌業務大虧，經過多次的換將，到最後幾乎全面退出美國市場，接著在2000年受到網路泡沫破滅的波及，到了2000年的後半年，媒體不斷地報導宏碁陷入困境。在這樣的內外部壓力之下，逐漸醞釀了宏碁第二次企業再造（二造）的契機，宏碁亟待突破成長的極限，再創高峰。

2000年底，二造啟動，展開一連串企業分分合合的行動，首先我將自有品牌和研展製造兩項業務分割獨立，然後明基另立BenQ品牌，達基和聯友合併成為友達，國碁由鴻海併購，出讓揚智的股權給聯發科技。這一連串的行動不但對宏碁的長期發展有所助益，而且其中有很多購併的動作在台灣都算是首例，為台灣產業的發展提供一些值得參考的模式。

當我在推動這些變革時所作的決策，都是基於以下的幾個原則：

（1）企業面臨問題的時候，應該積極面對。
（2）應該要明確提出處理問題的方法，尋求不同的解決方案。
（3）在決策的時候要以股東的利益為最優先，並且兼顧員工的權益。
（4）應該將個人喜好放在其次，尋求一勞永逸的解決方案。

這些原則講起來簡單，但是一般人在作決策的關鍵時刻，往往很容易疏忽。
在退休之際，回顧我從就業、創業到現在三十三年的產業經歷，實在留下很多美好的回憶。三十三年前我從研究所畢業，決定在國內就業，很幸運地進入台灣第一家擁有研究發展的公司—環宇電子，我在環宇開發出台灣第一部電算器。1971年，環宇大股東林榮春的三子林森邀我合作創立榮泰電子，我們既自創品牌，也代工生產。我在榮泰時，不斷地開發出掌上型電算器及電子錶的許多新產品，並且在1976年推出全世界第一支電子筆錶，留下了很好的回憶。

原先榮泰電子的營運很順利，但是後來受到大股東家族經營的事業拖累而陷入困境，因此我不得不離開公司。我在很倉促的情形下，於1976年9月創立了宏碁，主要的目的是為了沿續在榮泰電子的遠程目標，也就是要進入新興的微處理機應用產品的市場，不希望喪失了微處理機帶動二次工業革命的機會。

在我創業的時候，台灣的電子工業在製造方面已經具備相當的競爭力，我覺得當時台灣最需要加強的就是研究發展和國際行銷，所以我創業以來一直朝這兩方面努力。這個概念逐漸具體化，後來我將其發展成為「微笑曲線」理論，至今仍常受到外界的引用。

宏碁在1992年進行第一次企業再造的時候，我正式提出微笑曲線，用這條曲線來說明電腦業附加價值最高的部分已經由中間的系統組裝移轉至曲線的兩端，包括左端的研究發展和右端的行銷。宏碁經過近三十年的努力，一直朝微笑曲線附加價值最高的部分發展，而台灣如果希望更上一層樓，也必須朝微笑曲線的左右兩端不斷地向上提升，這可以說是台灣產業唯一的發展方向。

很多人說我是台灣資訊電子業發展的寫照，不只是因為我是從事這個產業最資深的人士之一，更因為我受到的挫折最多，所交的學費最高，經歷的事業範圍最廣而且深入。從這個角度來看，我想我可以算是產業的一寶，應該能夠對這個產業有更多的貢獻，除了寫書分享我的經驗和心得，尤其是失敗的教訓之外，也希望在我退休之後，能夠繼續薪火相傳的工作。

我在退休之後，將把重心放在新創立的中華智融公司，中華智融的英文全名是iD SoftCapital，中英文的標語分別為「智慧融通，共創價值」及「Intellectual Development For The New Economy」，希望透過中華智融進行投資和薪傳的工作，與大家共創價值。標竿學院是我退休後的另一個關注重點，也跟薪傳有關，我希望標竿學院能夠針對華人企業經營人才開發出符合其需求、具有世界級水準的培訓教材，並且透過師資的訓練，把這些教材普及推廣到整個華人世界。

另外我也設立了薪傳網站，網址是www.stanshares.com.tw，這個網站的內容都是我對企業目前面臨的困境以及未來的發展所提出的想法和意見，希望提供企業界及相關人士參考，內容會隨時更新，歡迎有興趣的人隨時上網參考、交流。

我非常地幸運，能夠在事業表現達到高峰的時刻光榮退休。在我三十餘年的事業生涯當中，要感謝的人非常多，其中最重要的就是永遠作為我最大精神支柱的母親，還有就是與我一起創業、一起打拚、共同度過事業起伏的內人施太太。在工作上，施太太葉紫華女士常常扮黑臉，做一些吃力不討好的事情，或者是人家不喜歡做的事，就由她來做。

此外，我要感謝所有的同仁，他們不只是努力工作而已，還具備了使命感。我也感謝與我們良性競爭的同業，以及政商界的朋友。由於我不樹敵，所以總感覺大家都是在幫助我，也就認為大家都是朋友。

為了感謝這一路上曾經幫助過我的人，我將在今年的最後一天，也就是我正式退休的這一天，舉辦一場名為「龍夢之旅──施振榮的感恩之夜」的晚會，英文名稱是「Setting a Milestone, Thank You from Stan」，邀請那些曾經幫助過我的人來參加。晚會的節目設計得很緊湊，受邀表演的都是能夠代表台灣精神的藝術表演者。

「龍夢」代表的是多數華人的理想，希望華人在國際舞台上能夠揚眉吐氣。這二十八年來，我把多數人心裡想走而不敢走的路、想走而不知該如何走的路，勇敢地走了一回。我一直想帶著大家一起找出一條可行的路，在這麼多年的摸索過程中，有坦途順境，也有崎嶇歧路，現在總算可以說是直接、間接都有所收穫，直接的收穫就是宏碁逐漸找到發展的方向，間接的收穫則是讓別人從我們的經驗和教訓中得到一些啟示。

二十八年來，我以一百萬元創立的宏碁，發展到今天的ABW家族（Acer宏碁，BenQ明基，Wistron緯創），達到總營業額7,500億元的規模，今天還能維持約40%的成長。在我退休之際，這實在是很值得高興的事情。

雖然我的事業規模已經發展到以千億元為單位來計算，但是，我從創業之初秉持的基本精神「挑戰困難，突破瓶頸，創造價值」，到現在始終沒有改變。正是基於這種精神，我才能夠在整個事業生涯裡不斷地無中生有，不斷地面對新的挑戰，雖然事業的發展起起伏伏，但是到最後都能夠突破瓶頸，創造價值。

創立宏碁豐富了我的生命，實現了我的夢想，從宏碁退休之後，我將繼續創造我生命的價值。感謝許多與我志同道合的夥伴，願意和我一起繼續努力，協助更多人創造價值，共同成就大家的理想。

採訪後記：見證歷史
張玉文

施先生「真的」要退休了。

多年前施先生就公開宣布他打算在六十歲退休，當時我還在線上跑新聞，主跑科技產業，許多受訪者都認為施先生只是說說而已，老實說，我自己心裡也是半信半疑。倒不是因為施先生的信用不好，而是因為這件事實在不容易讓人相信。

當時在科技產業，像施先生這樣電腦業第一代的創業者都還在青壯之年，不太會想到多年後的退休之事，更何況傳統產業裡第一代創業者六、七十歲仍堅守公司努力打拚而沒有交棒，或者嚷嚷著要退休卻遲遲不退的情況，並不少見，所以施先生說六十歲要退休，難免令人有點懷疑。

但是施先生說到做到了，而且他為了逐步交棒所作的許多安排，都在企業界樹立一個世代交替的典範。為了紀念退休，施先生決定出一本書，與大家分享他創業二十八年的經驗和心得，當我得知有機會協助施先生寫作這本書的時候，我並沒有考慮太久就答應了。自從我在兩年前決定離開我所喜愛的新聞工作，就一直堅持不再採訪，這次之所以破例，純粹是因為宏碁和施先生的緣故。

施先生在1976年創立宏碁的時候，台灣是全球最大的製鞋王國、玩具製造王國，二十八年後的現在，施先生從宏碁退休，台灣已是全球第四大資訊硬體產品的製造國，其中的個人電腦、主機板等產業都穩居全球的龍頭地位。宏碁成立二十八年來的種種發展，施先生創業以來的種種經歷，交織成一部見證台灣科技產業發展歷程的活歷史，我很高興能夠參與這本書的寫作。

十餘年前我剛開始跑新聞的時候，一開始就是主跑科技產業，當時台灣的科技產業是蓬勃發展的新興產業，尚未像現在這樣被認可為台灣產業的主流，那時如果有人提採訪計畫時提到王永慶、張榮發之類當產業大老已久的人物，絕不會引起異議，但若是提到施振榮、苗豐強之類的資訊業重要人物，總得多費些唇舌說服主管和同事這些人士的意見是夠份量的，現在動見觀瞻的張忠謀更不用說了，那時台積電才剛成立不久，正處於篳路藍褸的階段，除了產業內的人士和跑科技業的記者，外界知道他是何方神聖的人並不多。

但那時的科技業內部卻是生氣勃勃的，菁英匯集，常常接觸、採訪這個產業裡的人，總是讓我覺得未來充滿了希望。那是一個奮發昂揚的年代，有許多「明星」企業一波波順勢而起，造就了許多「明星」人物，但是，其中很多人撐不過1990年代初期高科技產業的不景氣，終致黯然出局退場，有的公司現在雖然仍在，但早已不如當日風光，甚至已經易主，人事全非。在捲起濤濤巨浪的產業潮流中，不景氣的寒風一陣一陣，能夠走過潮起潮落，至今堅守崗位，而且仍然繳出漂亮成績單的人物不多，施先生就是其中之一。

施先生之所以有這樣的成績，專家自有各種不同的分析，而對我來說，印象最深刻的是施先生經營企業的幾項特質，特別是他的執著與不執著。

例如，自創品牌就是施先生最執著的事情之一。台灣先天的條件並不利於企業發展國際性的品牌，但是施先生從尚未自行創業的時候就已體認到擁有品牌的重要性，在他創業之後更是親身實踐，甚至在宏碁規模尚小之際，就開始自創品牌。

在這本書的採訪過程中，施先生曾經提到宏碁的發展歷程是先自創品牌，再做代工，但因為台灣品質不好、仿冒的形象一直很強，不易扭轉，所以外界總是認為宏碁從代工起家，後來才自創品牌，譬如探索頻道（Discovery）之前為他製作的專輯就犯了這個錯誤。

這種誤解，即使施先生提出更正，很多人往往還是記不住。當施先生在說這些話的時候，並沒有憤憤不平，雖有些無奈，但更多的是一種豁達，他不受外在因素的影響，始終堅持這個他認為正確的方向。

這讓我回想到很多年前的一個小插曲，當時宏碁砸下重金在美國作廣告和行銷，國內對宏碁的大動作有各種不同的評價，我記得有一本專業電腦雜誌在一篇文章中大大批評了宏碁的做法，還用了很嚴厲、幾乎是「刻薄」的八個字來形容宏碁在美國所作的平面廣告，那八個字我至今記憶深刻，但不忍寫出來，何況是當事人作何感想。

我想，施先生的品牌之路，除了外面看到的點點滴滴之外，必然還有很多不足為外人道的艱辛和掙扎，但施先生並沒有展現激憤和悲情，而是用他一貫溫和而堅定的姿態，繼續他的品牌之路，繼續他的堅持。有時候，施先生讓我覺得他苦幹實幹的精神比傳統產業還傳統。

但是施先生也有他「不執著」的一面。執著是因為相信自己走的是正確的方向，所以即使前路多艱，也不回頭；不執著是因為發現當初選擇的方向是錯誤的，或者本來是對的，但因時移事轉，對的已經不再是對的了，所以毅然改弦更張。

這其中很重要的一個關鍵在於是否有能力發現自己錯了。很多CEO容易忽略自己是會犯錯的，或是即使發現自己犯錯，也不肯承認，這兩個缺點施先生都沒有，這是很難能可貴的。施先生不但習於逆向思考，挑戰既有的觀念，更願意挑戰自己的觀念，這就是施先生常說的「不換人就換腦袋」。

例如，以前宏碁集團旗下各公司都用宏碁的Acer品牌，施先生希望多一些公司叫Acer可以讓Acer生生不息，幾百個子孫到幾百年後總有一個還叫Acer，但是後來施先生的觀念改了，他認為能獲利比叫Acer更重要，所以分家之後明基、緯創各有自己的名字。又如施先生堅持走了多年兼營自有品牌和代工的路，也曾頗為自豪能兼顧二者，但後來發現勢不可為，就毅然決定拆開這兩項業務。

施先生為退休交棒所作的安排，又一次挑戰了一般常見的「家天下」做法。通常公司的負責人認為公司是自己的，把公司交給自己的子女是理所當然的，外界也都認同這種做法。但是施先生認為公司的負責人只是股東之一，除非是負責人百分之百擁有的私人公司，否則就不應該把公司交給子女，這是公私不分的行為。

所以施先生並沒有「傳位」給他的子女，他把整個集團逐步交棒給三位他所選定的接班人，他的子女則將以大股東的身份作為支持公司的穩定力量，並不介入公司的日常營運，施先生為台灣企業界的傳承交棒樹立了一個無私的典範。而施先生大方稱讚他的接班人們「青出於藍而勝於藍」，也印證了他真的做到他多年前所說的「享受大權旁落」，才能培養出「勝於藍」的接班人。

除了經營企業的嚴肅話題之外，我在採訪施先生時也有一些頗有趣味的插曲，流露施先生的真性情。施先生的身價是台灣最有資格奢華的人士之一，但施先生的生活和作風就像他的外表般樸實無華，從未改變，他的辦公室和住家從來都與豪華氣派沾不上邊，施先生八年前出版《再造宏碁》時採訪所用的小圓桌，這次的採訪還用得到。

有一次，施先生談到未來的明星產品之一是液晶電視，剛好那天採訪前我看到某日本知名品牌的高階液晶電視和電漿電視的精美型錄，於是隨口說了句：「那些產品看起來真的很吸引人，可是現在還是太貴，我要等降價之後才買。」施先生立刻笑著說：「妳覺得貴啊？我也覺得太貴了，我也要等降價。」施先生毫不做作的輕鬆口吻，讓我一時之間忘了他是身價以億計的「科技富豪」，以為我正與鄰家阿伯閒話家常。

施先生關心的不是物質的享受，他關心的是「價值」，他在乎自己能夠為自己的人生和社會創造多少價值，他所有的一切作為，都是從這個核心觀念出發的。一般人聽說施先生退休，總以為他從此在家含貽弄孫，或者陪施太太四處旅行，但其實他是閒不下來的人，他只是從宏碁退休，並不打算從社會退休，他還將以不同的方式創造價值。

在採訪施先生期間，今年初正逢總統大選，國內紛擾不斷，令人情緒低落，憂心國家的未來，但採訪施先生的時候，他還是如常地認真思考宏碁的未來、台灣和華人世界的未來、科技產業的未來，認真地規畫該怎麼一步步地走，絲毫不受外界紛擾的影響。

在那個社會和國家低盪的時刻，感受到有人依然認真地打拚，為小我也為大我，讓我重新感受到希望。我相信在台灣各地，在各行各業，都還有很多像施先生一樣認真踏實的人，用不同的方式灌溉台灣這片土地，台灣未來的希望就在這一群人身上。

序　　　　傳承之心　　　葉紫華
自序　　　我的龍夢之旅　施振榮
前言　　　回首來時路

第一部　　泛宏碁集團展新貌
第一章　　二造宏碁
　　　　　二造的背景
　　　　　三大原則下的三大策略
　　　　　集團重畫分，資源重分配
　　　　　「三一三多」的營運模式
　　　　　強化庫存管理的新經銷營運模式
　　　　　突破成長的極限
第二章　　淡出半導體
　　　　　「倒向發展策略」：投入半導體產業
　　　　　德碁的轉型與沒落
　　　　　我對半導體產業的觀察
　　　　　投資液晶顯示器
　　　　　宏碁種樹，大家乘涼
第三章　　網路事業轉型
　　　　　爭一時的網路事業
　　　　　網路泡沫的洗禮
　　　　　下一波的網路商機
第四章　　國際化開花結果
　　　　　一直堅持的國際化路線
　　　　　宏碁的國際行銷經驗
　　　　　歐洲市場，揚眉吐氣
　　　　　美國市場，全力奮戰
　　　　　大陸市場，伺機而動
　　　　　明基：製造國際化的先鋒
　　　　　宏碁的製造國際化經驗
　　　　　台灣未來的競爭力
第五章　　兄弟爬山，各自努力
　　　　　人才濟濟的宏碁集團
　　　　　明基與李焜耀
　　　　　宏碁vs.明基
　　　　　借錯三星經驗
　　　　　明基的挑戰與未來
　　　　　轉型中的緯創
　　　　　共攀高峰

第二部　　鮮活新思維
第六章　　變革管理
　　　　　突破成長的極限
　　　　　成長的迷思
　　　　　變革管理的思維
　　　　　執行力是關鍵
　　　　　不打輸不起的仗
第七章　　新世紀的微笑曲線
　　　　　微笑曲線的真義
　　　　　半導體產業的微笑曲線
　　　　　從微笑曲線看經濟體和企業的發展方向
　　　　　宏碁的微笑曲線：左邊的發展
　　　　　宏碁的微笑曲線：右邊的發展
第八章　　創造品牌價值
　　　　　商業品牌vs.消費品牌
　　　　　施振榮的創值公式
　　　　　由品牌價值公式剖析個人電腦產業
　　　　　品牌啟示錄
　　　　　建立國際性品牌的挑戰
第九章　　永續企業的基石
　　　　　企業文化
　　　　　公司治理
　　　　　財務規畫
第十章　　展望台灣產業的未來
　　　　　來自關鍵性零組件的競爭力
　　　　　科技化的服務業
　　　　　定位台灣為矽谷第二
　　　　　整合華人資源
　　　　　結語

第三部　　大部向前，退而不休──施振榮的成績單
第十一章　觀念領先，行動領先
　　　　　員工入股分紅
　　　　　分散式管理
　　　　　「人性本善」的企業文化
　　　　　「不留一手」的企業文化
　　　　　內部創業
　　　　　自創品牌
　　　　　工業設計
　　　　　創投
　　　　　國際購併
　　　　　國外上市
　　　　　交棒給專業經理人
第十二章　創業有成
　　　　　重回服務業
　　　　　組織的分分合合
　　　　　榮譽
　　　　　公共服務
　　　　　人才培育

結語　　　不虛此行
採訪後記　見證歷史　張玉文