我懂了！專案管理（暢銷紀念版）

大陷阱：邊做邊管的專案經理
有個蠻普遍的現象是，有人既要擔任專案經理，同時又必須在專案中分攤一部分執行面的工作，這必定會造成問題。若專案團隊真的由幾個人所組成，專案經理會發現自己陷入一種兩難局面：既要管理專案運作，又要趕工把自己負責的那部分工作完成。很自然地，完成工作就變成專案經理的先決要務，不然的話，這部分的工作一定會落後於排定的時程。一旦他選擇投入自己被分配到的工作，也就表示管理專案的部分遭到擱置了。即使這時專案經理心中希望的是專案本身能自然地順利進行，然而不幸的是，這種事絕不可能發生。畢竟，如果這個專案團隊能夠自動自發地管理好專案，那麼一開始還要專案經理做什麼？（還記得前面我們曾經討論過，專案管理到底有無必要嗎？）
不幸地，到了績效評估的時候，結果是上層主管直截了當的告訴這名專案經理，專案在管理部分有待改進。其實，早在專案一開始時，他就只需要執行管理的部分就好。
沒錯，對於非常小型的團隊──可能最多三、四個人的團隊──專案經理是可以分擔一些工作的。但是隨著團隊規模擴大，要專案經理同時分攤某項工作，又要做好整個專案的管理，幾乎是不可能的事，因為他注定要在工作和成員之間無止盡地來回奔波。
造成這種情形的原因之一，是由於組織沒有充分了解到專案管理的本質；他們認為專案經理本來就可以邊做邊管，結果造成公司上上下下幾乎每一個人都試圖想要管理專案。如同每一項專業所呈現出的事實，總有一些人可以把專案管理得很好，而另外一些人則在這方面沒什麼長才。我的建議是，挑選幾個有意願、又有能力的人擔任專案經理，讓他們管理一些小專案。這樣可以讓「技術型」的人員致力於他們擅長的技術性工作，而不必去操心行政方面的事，同時也能讓擅長於專案管理的人才專心管理好專案。
至於如何挑選優秀的專案經理，並不在本書的討論範圍之內。有興趣的讀者，可以參考魏斯基（Wysocki）與路易斯（Lewis）合著的《世界級的專案經理人》（The World-Class Project Manager, Perseus, 2001）一書。

全部囊括，難！難！難！

有一項導致專案失敗常見的原因，是專案的贊助人（sponsor）要求專案經理，必須在限定的時間、預算、範疇、達成特定成效的條件下，完成專案。換句話說，這些贊助人完全支配了專案的四項限制條件，因而導致專案失敗。
有關PCTS這四項限制條件之間的關係，我用以下的公式表示：

C = f (P, T, S)

上述公式轉用文字敘述則為：成本（C）是成效（P）、時間（T）和範疇（S）這三個變數的函數。在圖1-1中，我用三角形來表示四者的關係。在這兩個三角形中，成效、成本和時間各代表三邊，範疇則代表面積。
在幾何學中，如果我們知道三角形的邊長，就可以算出它的面積。或者，如果我們知道三角形的面積和兩邊長，也可以求出第三邊的邊長。這個定理可以實際應用在專案管理上：贊助人可以指定任意三項變數的值，但是剩下一項的值必須由專案經理來決定。
假設贊助人要求看到專案在時間與工作範疇的限制下，達到一定的成效。專案經理的工作就是決定需要花費多少成本，才能獲得那些成果。這個時候，我都會提醒專案經理，當他們去向贊助人報告計算出的預估成本時，一定要帶位醫護人員隨侍在側，以提防贊助人看到數據後，隨時會腦中風或是心臟病發。
贊助人永遠不變的反應是：「怎麼可能要花這麼多錢？」專案經理所提出的預算數字，和贊助人心裏所認為的合理數字，永遠有一大段差距。接下來贊助人可能會說：「如果這個專案真的要花那麼多錢，我們不太可能會批准。」沒錯，那正是他應該做的決策。但是贊助人一定會想辦法，要專案經理答應刪減預算。如果專案經理真的讓步，不必懷疑，最後專案成功的機率肯定會大幅滑落。
碰到這種情形，專案經理們一定要有一個觀念：專案經理有義務向專案贊助人提出合理的預算，幫助贊助人能夠做合理的判斷，以決定此項專案是否有進行下去的必要。假如專案經理基於某些原因而妥協，降低了專案預算數字，即使專案得以開始推行，日後專案經理一定會為此承受苦果。因此，寧願一開始做好把關工作，以免日後衍生更大的問題。
當然，還有另一種可能性。假如贊助人說，他們最多只能挹注這個專案某個數目的資金，那麼專案經理就需要提出減少工作範疇的建議。如果減少工作範疇的提議可行，專案就可以進行。否則，審慎的做法是放棄這個專案，而去從事可替公司賺錢的其他事情。有人說，專案意外出錯的可能性，永遠高於意外成功的可能性；從成本估計的角度來看，意味著費用超過預算的可能性，永遠會高於費用低於預算的可能性。這只是敘述莫非定律（Murphy’s law）的另一種方法。莫非定律說：「只要是可能出錯的地方，就一定會出錯。」

大陷阱：邊做邊管的專案經理
有個蠻普遍的現象是，有人既要擔任專案經理，同時又必須在專案中分攤一部分執行面的工作，這必定會造成問題。若專案團隊真的由幾個人所組成，專案經理會發現自己陷入一種兩難局面：既要管理專案運作，又要趕工把自己負責的那部分工作完成。很自然地，完成工作就變成專案經理的先決要務，不然的話，這部分的工作一定會落後於排定的時程。一旦他選擇投入自己被分配到的工作，也就表示管理專案的部分遭到擱置了。即使這時專案經理心中希望的是專案本身能自然地順利進行，然而不幸的是，這種事絕不可能發生。畢竟...

告訴讀者們一件事，您聽了也不用太驚訝。自從本書第1版於1997年出版以來，專案管理學會（ProjectManagementInstitute;PMI）已經從最初的數千位會員，成長到2015年將近46萬2千人。PMI是由管理專案的人所組成的專業組織；您可以從該學會的網站www.pmi.org取得更多資訊。除提供種種會員服務之外，PMI成立的主要目的是要將專案管理當成一種專業而加以提升。為達此目的，該學會已建立一項認證過程，使通過認證資格的人獲得專案管理師（ProjectManagementProfessional;PMP）的稱號。為獲得這項稱號，這些人必須有工作經驗（大約5,000小時），並通過以專案管理知識體系指南（ProjectManagementBodyofKnowledge）或PMBOKGuide為基礎的線上考試。
也許有人會問，專案管理這件事，真的已經專門到有必要成立專業機構嗎？專案管理應該只是一般管理（generalmanagement）的變形而已吧？
沒錯，兩者間的確有很多相似性，但若仔細深究下去，其實可以發現兩者間的差異性，已大到足以將之分門別類的程度。舉個例說，相較於一般管理者所處理的大部分活動，專案與「時程」更加息息相關；此外，專案團隊成員通常不直接由專案經理管轄，而是向大多數一般管理者負責。
那麼專案管理到底是什麼？或者，我們退一步，先說說專案到底是什麼。

專案的定義

PMI定義專案就是「為了產出獨特的產品、服務或結果而進行的暫時性工作」。（PMBOKGuide;ProjectManagementInstitute,2013;p.5）這意指專案只完成一次，只要是重複性的工作，那就不是專案。專案應該要有明確的起點和終點（亦即有時間限制），有預算（亦即有成本控制），明確規範工作範疇（或量）的大小，還要符合特定的成效要求。我說「應該要」的原因是，僅有少數專案能達成上述的定義。所以本書從頭到尾都將對專案的這些限制，稱之為PCTS目標，而PCTS指的是成效（performance）、成本（cost）、時間（time）與範疇（scope）。
著名的品管大師朱蘭（J.M.Juran）曾經為專案下定義：專案是必須排定時程去設法解決的問題（problem）。我喜歡這個定義，因為它點出每一個專案都是為了要替公司解決某一類問題而衍生出來的。不過，我必須小心使用「問題」這個字，因為傳統上大家都賦予這個字負面的意義。然而專案所要處理的對象，卻包括了正面和負面的問題。舉例來說，想要開發某項新產品是一個問題，不過卻是「正面的」問題；然而環境大掃除專案則是處理「負面的」問題。

專案失敗

有關專案管理成功率，目前的研究結果好壞參半。最近，科技產業研究機構史丹迪希公司（StandishGroup）專注於軟體開發專案的Chaos報告指出，專案的成功率為29%，另有52%的專案碰到很大問題，而有19%專案以失敗收場。此處應該指出的是，成功因素已經重新調整過，其意思是指專案準時在預算範圍內完成，並產生令人滿意的結果。與2011年的報告相比，成功率實際上維持不變。史丹迪希也強調，相較於較大型專案，較小型專案的成功率高很多。資訊科技研究與顧問公司顧能（Gartner）最近的報告也呼應這些發現，指出預算超過1百萬美元的較大型專案失敗率較高，高達28%左右。
專案管理學會（PMI）最近的報告最具說服力。PMI長期持續蒐集並衡量專案、專案群與專案組合管理的情況。他們2015年出刊的「專案脈動」（PulseoftheProfession）顯示一些正面趨勢，同時也指出，自2012年以來，專案達標的百分比一直維持在64%不變。為了有效提高達標率，PMI建議企業組織應該回歸基本面。PMI提到的三個基本領域為：

1.文化。要努力建立專案管理的心態。
2.人才。專注於人才管理、持續訓練，與正規知識的傳遞。
3.流程。透過建立與採用標準化的專案實務與流程，來支援專案管理。

根據我28年的專案管理經驗、最佳實務確認、專案諮詢與訓練，我自己的調查顯示，很多事情改變了，也有很多事情不變。無論規模大小、無論是軟體、研發、或是行政管理類專案，成功的專案都仰賴良好的規畫。太多專案經理都採取「準備—開火—瞄準」（ready-fire-aim）的方法，也就是先衝了再說，試圖迅速完成專案。很多組織不容許專案經理有夠多的時間做規畫，甚至完全不給任何時間。這樣做經常導致花更多時間與努力重新修正錯誤，安撫不高興的利害關係人，衝進死巷只能無奈撤退。簡而言之，缺乏適當的規畫會導致專案失敗。
PMI的調查提到：「該是企業組織重新檢視專案管理的基本要項，並且實質上回歸基本面的時候了！」（p.4）。我完全同意這個觀點。身為讀者，你必須替自己打好基礎，並了解本書所提到的基本事項，以便在你專案進行中及管理時，保證能做出改善並成功完成專案。

什麼是專案管理？

「PMBOK®指南」將專案管理（projectmanagement）定義成「應用知識、技能、工具與技巧於專案活動，以滿足專案要求」。專案管理透過按照邏輯分組的47個專案管理流程的應用與整合而實現，這些流程組成5個流程群組，分別是起始（initiating）、規畫（planning）、執行（executing）、監視及控制（monitoringandcontrolling）、以及結束（closing）（PMBOKGuide,ProjectManagementInstitute,2013,p.6）。
新版「PMBOK®指南」已加入5個新的專案管理流程：

1.規畫範疇管理
2.規畫時程管理
3.規畫成本管理
4.規畫利害關係人管理
5.控制利害關係人參與

這樣的改變強調，專案團隊有必要在管理專案之前先規畫專案。加入「規畫利害關係人管理」與「控制利害關係人參與」流程，是為了要與新的（第10個）知識領域「專案利害關係人管理」維持一致。這個新知識領域強調適當地讓專案利害關係人參與關鍵決策與活動的重要性。
專案的要求（requirements）包括先前提過的PCTS（成效、成本、時間、範疇）目標。起始、規畫等等的各個流程會在本章稍後提到，而且本書大部分篇幅即在解釋如何完成這些流程。
菜鳥級專案經理特別容易犯的錯誤，是自己一個人卯起來替整個團隊規畫專案。接下來看到的慘劇是，專案團隊成員沒有一個人甩他做的計畫；另一件慘劇是，菜鳥專案經理自己設計出來的計畫，裏面真是千瘡百孔、漏洞百出。經理人不可能每件事都設想得到，他們對任務期程的估計有錯誤，使整件事情在專案開始後破綻百出，最後無法收尾。所以，專案管理的首要原則是：一定要讓未來會牽涉到專案實際作業的人，一起來協助規畫專案。
專案經理所扮演的角色，應該是一個促成者（enabler）。促成者的工作，就是要協助專案團隊成員，把他們所負責的工作順利完成。促成者是團隊成員們的介面，當後者有人缺少資源時，要幫他們找到；當有外力介入，可能中斷他們的工作時，促成者也要能居間緩衝，減少外力衝擊。專案進行時，他絕對不能是獨攬大權者，而是應該成為領導人。
我看過對於領導（leadership）最好的定義，是范斯．普卡德（VancePackard）在《爬金字塔的人》（ThePyramidClimbers）一書中所說的：「領導是一門藝術，它使其他人想去做你認為非做不可的事。」這裏用了一個很鮮活的字眼──想。獨裁者能強迫別人做他們想要「做」的事情，看守監獄的警衛也一樣能強迫犯人分成小組幹活；但是好的領導人卻能讓人「想」去做這些事情，這是兩者之間重大的差異。
專案中有關規畫、排時程（scheduling）與工作控制等要項，是屬於管理或是行政的部分。但是其中如果少了領導的話，專案頂多也只能達到最低水準要求而已。有了好的領導，專案績效絕對不僅止於此。我將在第14章談論專案領導技巧的綜合應用。
不只是排時程
對專案管理最大的誤解之一，就是認為專案管理不過只是排時程罷了。如果是這樣，微軟（Microsoft）不是出了一套軟體叫MicrosoftProject®，還賣出非常多套嗎？為什麼專案失敗的比例還是一樣那麼高呢？當然，時程安排是管理專案所使用的一項主要工具，但是就重要性來說，讓專案參與人員充分了解專案目標、以良好的工作分解結構（WorkBreakdownStructure;WBS，本書第7章會討論）來釐清待完成事項等工作，其實都比時程安排還重要。老實說，如果沒有好的專案管理，一份詳細的時程所代表的意義，只是一份精確記載專案失敗的回憶錄罷了！

告訴讀者們一件事，您聽了也不用太驚訝。自從本書第1版於1997年出版以來，專案管理學會（ProjectManagementInstitute;PMI）已經從最初的數千位會員，成長到2015年將近46萬2千人。PMI是由管理專案的人所組成的專業組織；您可以從該學會的網站www.pmi.org取得更多資訊。除提供種種會員服務之外，PMI成立的主要目的是要將專案管理當成一種專業而加以提升。為達此目的，該學會已建立一項認證過程，使通過認證資格的人獲得專案管理師（ProjectManagementProfessional;PMP）的稱號。為獲得這項稱號，這些人必須有工作經驗（大約5,000小時），並通...

第五版序 Preface to the Fifth Edition
第一章 專案管理總覽 An Overview of Project Management
第二章 專案經理的角色 The Role of the Project Manager
第三章 規畫專案 Planning the Project
第四章 將利害關係人管理納入專案規畫流程 Incorporating Stakeholder Management in the Project Planning Process
第五章 制訂專案的使命、願景及目標 Developing a Mission, Vision, Goals, and Objectives for the Project
第六章 擬定專案風險與 溝通計畫書 Creating the Project Risk and Communication Plan
第七章 運用工作分解結構來規畫專案 Using the Work Breakdown Structure to Plan a Project
第八章 排定專案工作時程 Scheduling Project Work
第九章 製作一份實用的時程表 Producing a Workable Schedule
第十章 專案控制與專案評估 Project Control and Evaluation
第十一章 變更控制流程 The Change Control Process
第十二章 用實獲值分析控制專案 Project Control Using Earned Value Analysis
第十三章 管理專案團隊 Managing the Project Team
第十四章 讓專案經理成為領導人 The Project Manager as Leader
第十五章 結束專案 Closing the Project
第十六章 如何在你公司推動專案管理 How to Make Project Management Work in Your Company
致謝
附錄 問題與練習解答
索引

第五版序 Preface to the Fifth Edition
第一章 專案管理總覽 An Overview of Project Management
第二章 專案經理的角色 The Role of the Project Manager
第三章 規畫專案 Planning the Project
第四章 將利害關係人管理納入專案規畫流程 Incorporating Stakeholder Management in the Project Planning Process
第五章 制訂專案的使命、願景及目標 Developing a Mission, Vision, Goals, and Objectives for the Project
第六章 擬定專案風險與 溝通計畫書 Creating the Project Risk and Communication Plan
第七章 運用工作分...