全世界最簡單明瞭的企管入門書!
假設力˙銷售力˙開發力˙管理力˙領導力,歷歷在目
工讀生˙業務員˙行銷家˙經理人˙經營者,人人適用
這是一本全世界最簡單明瞭的企管入門書!
不管你是十六歲或六十歲,這絕對是你擁有商業頭腦的最佳指南!
*敘述方式簡單易懂且實用:
相對於一般企管書總是以陌生的國外企業為例,本書選擇可能你家巷口就有的7-ELEVEN為例,在理解上完全沒有距離。書中實例豐富,看了一定心有戚戚。
*創作卡司前所未見:
日本暢銷書作家+日本最強連鎖超商7-ELEVEN創立者鈴木敏文+日本世界級企管學者野中郁次郎,空前絕後攜手合作。
*以完美座標陳述管理一切範疇:
橫軸:人——假想年輕人開始在7-ELEVEN打工,然後成為職員,晉升到管理職務,終於躍昇總裁,在這過程中所必須學習的一切事。
縱軸:商品——7-ELEVEN的經營模式涵蓋了從商業上游到下游的一切流程,全書以五大能力貫穿,使讀者全盤了解。
作者簡介:
暢銷書作家及新聞工作者 勝見明
1952年出生於神奈川縣逗子市。東京大學教養學院肄業。自由記者,持續寫作、演講活動,擅長的領域為經營者的研究、企業中的人與組織管理。主要著作有《鈴木敏文之「看穿似是而非的謊言」》、《鈴木敏文之「統計心理學」》、《SONY的基因》、《革新的本質》、《投注於「光的未來」之研究者精神》等
世界級經營者、日本7-ELEVEN創辦人 鈴木敏文
1932年出生於長野縣。中央大學經濟學院畢業後,做過東京出版社的業務,1963年進入伊藤洋華堂。1973年創設日本7-ELEVEN。目前為Seven & I Holdings的董事長兼總裁,領導整個集團。
日本知名企管學者 野中郁次郎
1935年出生於東京。畢業於早稻田大學政治經濟學院。於加州大學柏克萊分校經營研究所取得博士學位。目前為一橋大學國際企業戰略研究所的教授。著書有《失敗的本質》、《知識創造企業》、《知識創造的方法論》、《革新的本質》、《戰略的本質》(皆為合著)等。
章節試閱
7-ELEVEN的智慧4
「銷售一空」是該歡喜,還是該反省?
「賣方的方便」就是「買方的不便」
至此我說明了,由工讀生、兼職人員協助訂貨,對超商的經營是何等重要。接著,我想進入具體的訂貨方式。首先,有個重要的概念,我希望你和你們能牢記。我要請教一個問題。「銷售一空」真的是件該歡喜的事嗎?站在做生意的角度,全數賣完看來是非常成功。但真是如此嗎?
有些人氣商品推出後,全數賣完,就會貼出「全數賣出,感謝您」;或是一開始就有限量時,則掛出「銷售一空,對不起」。這是很奇怪的說法。因為看見「全數賣出,感謝您」貼紙的,是賣完之後才來的客人,他們會想:「我又買不到,沒道理向我致謝」;至於「銷售一空,對不起」,如果要致歉,客人或許會想說:「當初就該準備更多的數量」──其實這種感覺才是正確的。一般來說,商品銷售一空沒有剩餘,是最好的,所以賣方常以為「銷售一空=好」。不過,鈴木先生卻說,這裡潛藏著似是而非的謊言。
◤鈴木敏文的經驗分享6
「銷售一空」其實是「賣方的滿意=買方的不滿」
進的貨賣完了,賣方常是高呼萬歲。但是,賣完後才光臨的顧客,看到空無一物的架子,只會心生不滿。如果這狀況持續下去,或許他就不再踏入這家店。而那家店當時如果有那件商品,就不會讓原本到手的生意跑了,失去了顧客。賣方當然可以認為,有商品的時候不來,賣完了又不滿,那是顧客的任性。相反的,如果以買方的情況為優先思考:顧客難得光臨,卻無法滿足他們的期待,很明顯是自己的疏失──就會是這樣的看法。所以,賣方的方便就是買方的不便;買方的方便卻是賣方的不便,賣方的方便和買方的方便常是不一致的。◢
◤鈴木敏文的經驗分享7
在買方為主的市場,必須調整腳步,跟上顧客的任性!
從前的時代,就算是站在賣方的立場作買賣,也可以賣得很好。那是市面上流通的商品還不多,物資缺乏的時代,我們稱之為賣方為主的市場。而今瞧瞧衣櫃,東西多到快滿出來,是個物資過剩的時代,已劇變為買方為主的市場。因此,對於顧客的任性、買方的方便,賣方能配合到什麼地步,就成了關鍵所在。◢
「商機損失」與「報廢損失」,何者是問題呢?
剛才鈴木先生的話中,有這樣的說法。「當時如果有那件商品,就不會讓原本到手的生意跑了」。這個稱為銷售的「商機虧損」或「商機損失」。那是指如果顧客光臨時,有那件商品,應該可以成交,卻因缺貨而產生的損失。另外,由於賣剩的商品要丟棄,所蒙受的損失就稱為「報廢虧損」或「報廢損失」。
商機損失與報廢損失,何者是較為嚴重的問題呢?其線索就是要站在顧客的觀點來思考。舉個例子來說。這是某間7-ELEVEN的故事。老闆先前在中型連鎖超市擔任店長。由於想「試試自己的實力」,所以經營起便利商店。不料,他的經營方式,卻與其積極的心態恰好相反。
在超市做店長時,他最大的煩惱,就是報廢損失的問題。每晚店一打烊,如果報廢過多,就表示業績不好。即使經營起超商,那個記憶仍未抹滅,結果消極地訂貨,一直為提升業績所苦。最典型的就是小菜類。那家店坐落在站前的商店街,附近是住宅區,客層以單身人士、學生居多。原本寄望漢堡肉、八寶菜、糖醋排骨等小菜類會有好的業績,誰知卻毫無起色。
問題就出在訂貨的方式。「如果賣剩該怎麼辦?」,因著擔心報廢損失,就少量訂了二、三個上架,卻剩下一、二個。顧客見到架上只有零星幾個,反射性地認為:「該不會是賣不好剩下的吧?」就難以伸手購買。憂心報廢損失的消極姿態,卻招致報廢損失,導致惡性循環。說到這家店,問題是出在哪裡呢?與其說是報廢損失,不如說是由於消極的訂貨,導致更大的商機損失。
其後,由於負責的OFC熱心地建議,作為他的後盾,老闆的心態轉為積極,大幅增加小菜的訂貨量,也增加了陳列的排數。他也將小菜擺在米飯的旁邊,以關連性的陳列,企圖達到相輔相成的效果。結果,營業額飛快地成長,此後就不曾下滑。對顧客而言,何者才是令人滿意的狀態呢?答案自是不用多說。由於商機損失是看不見的,但報廢損失是看的見、可瞭解的損失,所以老闆動輒在意的是報廢損失。這個例子正說明了,經營上的第一課題,就在於如何減少商機損失。
7-ELEVEN的智慧11
具備假設能力(4)「為了顧客好」與「站在顧客的立場」有何不同呢?
在7-ELEVEN,禁說「為了顧客」
所謂站在買方的觀點,換句話說,就是「站在顧客的立場」來思考。
在7-ELEVEN,有一句話是禁止員工使用的,那就是「為了顧客好」之類的說法。「為了顧客好」與「站在顧客的立場」──看起來是相同的,但你或你們知道差別嗎?試著將「顧客」代換成「孩子」。鈴木先生這麼說明。
◤鈴木敏文的經驗分享16
「為了孩子好」而責備孩子的父母,是以「父母的好惡」來責備!? 例如,父母在責備孩子時,多半是認為:「自己是為了孩子好才責備他的」。責備之後,如果孩子還是不聽話,就說:「我是為了你好才說你的,為什麼你就是不了解呢」,越發怒氣沖沖。這時的父母常以自己的經驗來決定、判斷,「孩子是這樣的」、「我的孩子應該要這樣」,其實大多是強迫推銷自己的好惡。孩子就算受到責備,還是不聽父母的話,是因為當他長到一個年紀,就看穿父母口中的「為了你好」,只是父母的好惡而已。所以在責備的時候,如果試著「站在孩子的立場」來思考,或許責備的方式也會改變,孩子的反應也會不同。
同樣的,當我們說「為了顧客,我會全力以赴的」、「即使這麼做,也稱不上是為了顧客好」之類的話時,通常都決定、判斷了「我們的顧客是這樣的」、「顧客應該要這樣」,這情形非常的多。所以一旦業績不佳,就想說自己這麼努力,現在的顧客卻不太捧場,於是開始責備起來。其實,現今的顧客能夠敏銳地感受到,賣方是在強迫推銷自己的好惡。重要的是,經常「站在顧客的立場」來思考。我之所以禁止在公司裡說「為了顧客好」這句話,就是為了除去這種先入為主、強迫推銷,貫徹經常「站在顧客的立場」思考。◢
經常「站在顧客的立場」思考,這是任何人都會的事
不是以賣方的觀點思考「為了顧客好」,而是從買方的觀點,「站在顧客的立場」思考。這只要想法做個調整,任何人都能輕易做到,鈴木先生說道。
◤鈴木敏文的經驗分享17
引發顧客需求起變化的,不是別人,就是我們自己雖然說顧客的需求變幻莫測,但如果說是誰引發變化的,不是別人,我們每個人就是引發變化的當事人。每個人只要退離工作一步,就成了顧客。所以每個人都是賣方,同時也是買方。當我們身為賣方,面對銷售一空後才來的顧客有所抱怨時,雖然嘴裡道歉,心中卻想,那是顧客的任性。但是當自己身為顧客去購買時,如果想買的商品賣完了,就會心生不滿,如果情況持續下去,就會失去光顧這家店的意願。任何人都持有任性、自私的顧客心理。正因為我們擁有這種顧客心理,才能站在顧客的立場思考。最不該的是,換了位置就換了腦袋。◢
「站在顧客的立場」思考,就能挖掘自己本身的顧客心理。就像這個例子。在「和樂融融的店」蓮沼店裡,關於迎接聖誕節的企劃,老闆徵詢工讀生、兼職人員的假設。其中就有這樣的提案。「聖誕節時,為了保持約會的好口氣,男女都會買口香糖吧!」「新年期間,來奶奶家玩的小孩,會收到紅包,所以很有錢,就為他們多進些口袋怪物吧!」提案人是就讀高中的女工讀生。兩個提案都以自己作為假想對象,也是三十多歲的老闆難以想出的假設。「任何一個假設,我都給予『兩個圈』。點子新奇,連我自己都受到刺激。所以才會將訂貨全權交給工讀生、兼職人員。」(山岸老闆)
向對岸投球的「河川模式」VS自己挖井的「水井模式」
我們再從別的角度來看,「為了顧客好」與「站在顧客的立場」的差別。
思考事情的方法有「河川模式」與「水井模式」。認為顧客是在河川的對岸,就是河川模式,而「為了顧客好」就是這種想法。從各種調查數據、分析數據、至今為止的經驗,判斷目標物就在河川對岸的某一帶,於是瞄準目標投球,而「這麼做都是為了顧客好」。
這種河川模式有兩個問題。首先,根據調查數據、分析數據,任何人思考之後,都會得到相近的答案,這就成了「模仿」。鈴木先生認為,「只要是模仿,就不會成功,也成不了氣候」,所以他最厭惡模仿。而更大的原因是,在顧客的需求瞬息萬變的時代,當你投球時,顧客的需求早已先行而去,以致你無論怎麼投球,也無法命中。至於水井模式則是如此。當你向下挖掘自己的水井,自己所具有的買方需求也會隨之湧現。繼續挖掘下去,就會碰到地下水脈,而那就與顧客的水井相通。
而這地下水脈,即相當於顧客也尚未察覺的潛在需求。「站在顧客的立場」思考,就像是挖掘自己的水井,要從探尋自己內部的顧客需求開始。野中教授也說:「所謂的假設,就是完全站在顧客的立場,將自己的想法投射其中。」「我們都具有主觀與客觀兩種觀點,假設則是『我想提供顧客所需的東西』、『如果我是顧客,一定會想買這種商品』這類主觀想法的顯露。而現今我們必須再一次深化的,正是這種主觀觀點的能力。」
據教授表示,現在有許多的日本人正陷入「分析麻痺症候群」。認為只要依照數據資料,做科學的分析,該採取的策略就能客觀地產生。但是,當被問到「你究竟想做什麼」,他卻無言以對。「沒有夢想也沒有想法,只希望成績考核能通過,確實做好上級交辦的事情,根本欠缺自己作為當事人,主動參與的意識。這正是今天日本企業所持有的最大問題。關於這點,從『你自己是怎麼想的』、『你自己想要做什麼』這類的想法,到現場每天創造出假設,7-ELEVEN的工作模式值得關注。」(野中教授)
要建立假設,自己本身要具備「絕對價值」
當然,「自己如果是顧客,會想要這種商品」的想法,不可是自以為是的偏執。關於這點,7-ELEVEN之所以能排除偏執,就是因為將自己的目標分享到最基層。企業的經營中,有追求「在與競爭對手的競賽中勝出」,屬於「相對價值」的經營;還有追求「重視自己的理想、想法」,屬於「絕對價值」的經營。如果追求的是相對價值,就會以「第一」為目標;如果是重視絕對價值,就會希望是「唯一」。
7-ELEVEN是哪一種呢?鈴木先生只要有機會就說:「我們的競爭對手並非同業的其他公司,而是每天需求不斷在變的顧客。」比起與競爭對手一較高低,7-ELEVEN更要思考如何持續因應隨時在變的顧客需求。這對7-ELEVEN而言,就是絕對價值。為了共享這個絕對價值,鈴木先生每週將全國約一千五百位的OFC召集至東京的總公司,藉由面對面的直接溝通,反覆講述自己的想法。
而後,每個7-ELEVEN OFC回到自己負責的地區,就與分店的老闆、工讀生、兼職人員進行對話、分享。一旦想到「這種商品顧客一定想買」,為了不使其陷入自以為是的偏執,每個員工都要共享7-ELEVEN的絕對價值。總而言之,要建立假設,自己本身要有挖掘顧客需求的能力,同時,必須經常將自己所定為目標的絕對價值放在心中。
鈴木一朗與7-ELEVEN的共通點
那麼,要如何協調這兩者呢?鈴木先生經常掛在嘴邊說:「要時常客觀地看自己。客觀地看,就是從『另一個自己』來看自己。」從「另一個自己」客觀地來看自己,就會發現,自己是賣方,同時也具有顧客的心理。接著,挖掘出自己內部的潛在需求,並針對明天的顧客所求為何,建立假設。而那假設是否偏執,是否背離了自己的目標,就要從「另一個自己」來看,不斷修正,下訂單。之後將結果依照POS數據,從客觀的觀點進行檢驗,再建立下一個假設。
如此,意識中浮現了「另一個自己」客觀地看自己,這在心理學上叫做「後設認知(meta cognition)」。meta是「更高一層」、「超越」的意思。正在實踐與此方法相似的,就是大聯盟的鈴木一朗。據說一朗經常從「另一個自己」客觀地看自己,就知道與自己理想形式的落差,而意識到下回要在某處進行某種改進。野中教授也說道:「主觀的觀點與客觀的觀點,這兩種觀點維持良好的平衡,『主觀→客觀→主觀→客觀……』的循環,持續螺旋環繞,就能提升訂貨精準度。正因為如此反覆,所以在7-ELEVEN裡,即使是工讀生,經過兩、三個月,就能開口講述夠水準的經營論了。」
7-ELEVEN的智慧4「銷售一空」是該歡喜,還是該反省?「賣方的方便」就是「買方的不便」至此我說明了,由工讀生、兼職人員協助訂貨,對超商的經營是何等重要。接著,我想進入具體的訂貨方式。首先,有個重要的概念,我希望你和你們能牢記。我要請教一個問題。「銷售一空」真的是件該歡喜的事嗎?站在做生意的角度,全數賣完看來是非常成功。但真是如此嗎?有些人氣商品推出後,全數賣完,就會貼出「全數賣出,感謝您」;或是一開始就有限量時,則掛出「銷售一空,對不起」。這是很奇怪的說法。因為看見「全數賣出,感謝您」貼紙的,是賣完之...
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