二、變革領導者的策略
一九九九年年底，彼得•杜拉克和彼得•聖吉共同探討領導和變革所面臨的挑戰。這兩位大師的對話觸及許多相關議題，包括變革步調及領導階層如何因應接踵而至的變革；他們也論及可以向非營利組織學習的經驗。以下是他們對話的重點摘錄。
彼得•杜拉克（Peter F. Drucker）與彼得•聖吉（Peter M. Senge）的對話
作者簡介
彼得•杜拉克擔任教師、作家和資深管理顧問已有五十多年經驗。出版三十一本著作，其中包括《二十一世紀的管理挑戰》（Management Challenges for the 21st Century），身兼杜拉克基金會榮譽董事長，以及加州克萊蒙研究大學（Claremont Graduate University）社會科學研究所克拉克講座教授（Clarke Professor）。
彼得•聖吉為麻省理工學院（MIT, Massachusetts Institute of Technology）資深講師，並擔任組織學習協會（Society of Organizational Learning）主席，該協會為工商企業、研究人員，以及諮詢顧問所組成的全球性組織，致力於個人和組織的發展。著有《第五項修練》（The Fifth Discipline），並合著《第五項修練II：實踐篇》（The Fifth Discipline Fieldbook）及《第五項修練III：變革之舞》（The Dance of Change）。
面對即將來臨的改變，領導者該如何為自己和組織做好準備？無論對企業或社會機構而言，成功無疑是變革的首要目的。在一九九九年年底一場萬眾矚目的會議上，兩位當代偉大思想家：彼得•杜拉克和彼得•聖吉，一同探討領導與變革所面臨的挑戰。在三個小時的對話中，他們論及許多議題：
•計畫性棄守（planned abandonment）的準則
•必須聚焦於機會而非問題
•變革期間保留價值觀和信任感的重要性
•企業如何師法非營利組織，以吸引、激勵知識工作者
未來的變革步調是否會加快？
彼得•聖吉（以下簡稱﹁聖﹂）：很難想像未來十或二十年的變化會少於過去十或二十年。關於這個問題，我在這裡提供一個有趣的方向：試想在十或二十年前，我們曾對現今的情況做過哪些臆測。這種思考最受用的地方不在預言特性，而在試著了解推動變革的力量。未來學家很喜歡預測我們將工作多少小時、通勤多遠距離之類的事，但這些都只是推論、趨勢。時至今日，最困難的莫過於思考出突破這些趨勢之道。
彼得•杜拉克（以下簡稱﹁杜﹂）：大部分人都認為過去幾年是改變最劇烈的時期，那是因為過去三十年間變革持續不斷。我們現在正處於變革轉向的時刻。西方世界在過去五百年間，經歷兩次重大變革，一次肇始於活版印刷術的發明，另一次則是蒸汽引擎時代。每過四十或五十年便會發生全面性變革，而今天我們正處在那個時間點。這代表每個組織都勢必會引發變革。你無法掌控變化，唯一能做的是走在它之前，為變革催生。
舉個例子，人們常說資訊革命（information revolution）才剛開始產生重大衝擊，卻無人預測出資訊時代中促成變革的最大力量是電子商務（e-commerce）；而電子商務能成就跨國經營的說法，今日看來已是陳腔爛調。此時我們可以說，接下來的新興產業將有百分之九十的可能性與資訊科技無關。在此我做個大膽的預測，未來三十年內，最重要的新產業將是養殖漁業，我們將從海洋資源的捕捉者和採集者轉變為養殖者。還有一些正在發展中的產業，也和資訊科技毫不相干，卻都與人們新的思維模式息息相關。
未來，所有已開發和開發中國家主導生產的唯一因素，極有可能是人口的變化。只有接受移民的英語系國家，出生率還能勉強維持人口數量。在義大利，出生率已降到人口替換率的三分之一，日本則是一半。除此之外，英語系國家的青少年消費市場已走到窮途末路。過去四十年來，盛極一時的流行文化是為數眾多的青少年族群創造出來的。一直以來，決定文化基調的始終是人數最多、成長最迅速的族群。一九五○年開始，已開發國家中的這類族群是介於十五至三十歲，或十二至二十五歲的人口。但即使在今日的美國，成長最迅速的年齡層卻是五十五歲以上的人。沒有人能確切知道新的思維模式為何，因為我們從來沒有經歷過這種人口結構上的變化。
在這個世界性變革漩渦中，組織和領導階層該如何自處？
杜：首先，要接受組織必須變革的事實，並了解變革非一蹴可幾。其次，領導者必須營造一種接受變革的開放氛圍，要做到這點只有一種途徑：在制度中建立一套棄守原則。主管必須專心致志，察覺現在的商品將在兩年內被淘汰這個事實，否則不僅無法革新向前，反會被棄之在後。
創新非易事，在見到任何產品成形前可能要先花上五年時間。你從今年的成果獲得報償，並繼續砸更多錢去製造舊產品、提供舊服務，但這終究不是根本之道。至少每隔三年，組織應該重新檢視旗下各項商品和服務：假設該產品已經停產，試想接下來要做什麼？抑或打算繼續生產同樣的東西？如果答案是「不」，就不必再進行其他調查，直接停止吧。
聖：你提出的計畫性棄守引發一個問題：為什麼很難實行？困難的原因從邏輯上來說很合理：組織不可能無視於客觀環境，不斷推出新商品，因為一段時間之後，整體負擔會沉重到令組織無法前進。許多從事藝術創作的人都深有同感，創作是維持前進的動力，然而一旦進入組織或機構，不知為何這種活力就不再了。如你所說，生意做不成、一直在賠錢，因此我們必須放棄，但棄守的正確時機往往出現在我們做出決定之前，光是試圖維持營運就足以榨乾你的創意。
我們之所以採用目前的做事方法，是因為沒有真正思考過其他方式。在許多組織中，要質疑原有的信念或理論是非常困難的事，因為舉手說：「等一下，我對我們正進行的事有疑問！」往往是一種會危害員工職業生涯的行為。
杜：一旦撐過前面兩年，整個程序將可以自給自足，但真正的困難是在起始階段。這是因為經理人在職業生涯中，花在產品或服務上的時間，要比和配偶、孩子相處的時間來得多。產品就是他們的孩子、他們的生命，這些經理人將情感投入事業中；我見過許多這樣的人，除了透過產品，你幾乎看不出他的個性。然而真正應該淘汰產品的適當時機，不是指停產時，而是當某人說這產品還可以維持五年的時候。那正是喊﹁停﹂的時機。
聖：在我看來，彼得，我們討論的內容是相當根本的議題。以創造為導向的人生態度和解決問題之間是很不同的。我們的企業文化完全被解決問題的倫理支配，如此便削弱了創造力—在現實中添加新元素的能力。太多組織在表揚或獎賞制度中讚揚誰解決了什麼問題。我們的確花太多時間解決不重要的問題，真正的問題是：到底是「創造」還是「解決問題」該居主導地位？我個人認為，在創造導向與解決問題導向之間，決策的轉換值得深思。
杜：老實說，我並不太認同那些有關創造力的言論。在某種程度上，那是規避問題、模糊焦點的藉口。我們並不缺乏創造力，但大多數組織卻盡可能打壓人們的創造力，雖然也有不少例外。但大體說來，即使小型企業也很難接受新的嘗試。我告訴我的客戶，別再做研究，要勇於嘗試。當你知道在偏遠地區有你產品的市場，就該去測試一下；花點小錢做測試，三週內你所得到的資訊要比任何研究強上十倍。
走上變革之路的組織還需注意什麼？
杜：必須將改變是個契機而非威脅的心態貫徹整個組織。變革絕非易事，因此你要雙手並用。系統化的右手將協助你仔細檢視這些變革，你會開始注意非預期的成功，那通常是契機的首要指標。不同企業尋找變革的方向當然也不同，人口統計數據和新科技通常都會納入考量。當變革看起來像契機時，記得要指派一或二位優秀部屬繼續該項工作。
接著，利用你的左手，以包容的態度面對意料之外的事物。你必須有個樂於面對非預期性事物的高階主管。我所告訴位高權重者最重要的一件事是，聰明不是他們被聘用的原因，而是因為他們能做出正確的決定。
我在加拿大的一個朋友，從歐洲的難民營出來時身無分文，今天卻擁有一家價值三十億美元、位居資訊科技龍頭地位的公司。他將所有成就歸功於樂於傾聽顧客的聲音—那些會說「我想讓你們看看我正在做什麼」的人。
聖：我們要懂得欣賞意料之外的事。你談到一個重點，那是在正規的管理教育中完全被忽視的。我們應該設法理解事情、讓機械運作，並在出狀況時加以修正。但處於創造階段時，許多重要發展並不是預料得到的。重點在於如何辨別並處理這些有價值的突發事件。
杜：這是很重要的一點，因為會有許多突發事件產生；如果把每一個突發狀況都視為威脅的話，很快就沒戲唱了。我並不是說每個突發事件都是契機，但對於每個突發事件都應該審慎以對。
聖：你要學習如何發問，這是有意義的突發事件嗎？假設我們在海上航行時風向轉變，那是個突發事件，但同時也是有意義的突發事件。所以我們很快可以了解，處理突發事件要比先前制定的路線來得重要。許多企業都有這樣的問題，人們認為大部分突發事件都不具意義，馬上拋諸腦後。我們究竟該如何幫助大家思考其中的差異？
杜：大部分問題沒辦法解決，會被留下來，而且只要僥倖過關，這些問題就不會被視為有什麼特殊意義。一個健康身體所能承受輕微病痛的數目，絕對超乎你的想像。領導者應該將注意力放在成果上，特別是非預期的成果，與之並行。最重要的是，如何適才適用。
我學到的方法是拿出一張紙，列出有哪些契機與風險。我會試著將焦點放在少數幾項重點工作上，因為一個人無法同時進行太多事情。接著我會列出組織中表現最佳、能力最強的成員，並試著將這些人和契機配對。直到我找出人選、期限，以及能夠表達善意的說明為止。
聖：對領導者而言，一個最簡單也最基本的課題，便是找出能量的方向，並努力經營。有些時候我們只是糾正別人的錯誤，卻忽略了發掘並支持那些懷抱熱誠參與建設的人。
杜：我想答案正如人類法（human law）所說，「傑出」和「一般」之間的鴻溝恆久不變，要試圖影響為數眾多的一般人實在非常困難。一旦你成功地影響那些傑出人才並扶植他們，其他人自然會跟進。已故的蕭提爵士（Sir Georg Solti），曾將原本表現平庸的芝加哥交響樂團，在五年內提升為世界級樂團。他說：「我檢視樂團中一百二十八位團員，有二十人表現非凡並亟欲超越自我，所以我就好好栽培他們。無可避免的，我必須開除第二黑管手或第二大提琴手。但突然之間，整個樂團的水準和前景完全改觀。」這例子告訴我們，有人經營表演者，有人經營成功。
聖：這連結到你先前所提，組織的創造力並不短缺的說法。現在的問題是，我們是否注意到企圖顯露的創造力？還是忙著以因循守舊的方式運作？
杜：每個組織都會有很多的主管，必須在擔心需不需要第四份複本這種瑣事上花掉不少時間。諸如此類的包袱，不斷被擠進程序法則和守舊法則裡，我們隨時都要與之抗衡。
如何在「變」與「常」中創造平衡？
杜：今日的企業，特別是美國的企業，時常無端地干擾人們。不是因為做了太多改變，而是領導者根本沒有試著將重心放在永續經營、發展關係及穩重負責的心態上，試圖使其轉變成真正的組織。
聖：我們往往認為人們壓力過大的原因是改變太多，我認為這是不正確的。人們覺得有壓力的原因，是對自己的作為感到不安。生物學中有個原則是我才剛開始體會的。一位著名的生物學家在談物種進化時提到，歷史是一種保護下的轉變過程。自然界保留少許基本特性，才使其他部分繼續演變。例如兩側對稱，據此自然界中產生了兩條腿、四條腿、八條腿、十六條腿，就是在不同物種間受到保護的特性。如果我們開始了解自然界的基本原則之一是允許演變發生的話，那麼我們應該可以很快地意識到，在人類共生共存的狀態下，必須不斷自問，我們想保留什麼？
杜：這名生物學家可能也曾提到，所有動物在其一生中的心跳數相同絕非巧合，無論蠑螈還是人類，次數都是相同的。大自然明白這是利於生長繁殖的最佳條件，故保留此特性。回頭來看，組織中和上述意義相同的特性是什麼？那就是信任。然而我們並未努力保留此特性。基本上，信任代表可以預測。
你所堅持的東西必須始終如一，因為這些是價值觀，不是工具，也是你創造信任的方式。依此你能帶領組織快速轉變，人們卻不會受到干擾。
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