誰說辦公室不能跳舞─成功打造魅力四射的熱...

名人推薦：戰國策集團執行長 林尚能、保聖那管理顧問公司(Pasona)資深經理林鳳玉、資深首席執行長暨暢銷書《執行力的6項修練》作者 蓋瑞‧哈普斯特(Gary Harpst)、國際管理訓練中心副總裁 莉莎‧漢尼伯格(Lisa Haneberg) ◎強力推薦

「丹在這本書中描述的規範都該成為我們每個人的習慣，因為要在今日的企業界創造出卓越的團隊，就需要實踐這些指導。」
資深首席執行長暨暢銷書《執行力的6項修練》作者 蓋瑞‧哈普斯特（Gary Harpst）

「每一位團隊領導人和經理都應該閱讀本書，本書提供了適時、精確且可行的建議，分享了如何創造出環...

<第一章>你是建立者還是攀爬者？
我想，你現在會拿起這本書來閱讀，表示你渴望對世界及服務的產業貢獻一點心力，又或者你只是希望能在職場上做出一些改變。你可能是位企業領導人，希望將自己的團隊提升至一個嶄新的境界；或許，你是位資深的經理人或領導者，希望自己的團隊能更有效率、更有活力；你也有可能剛升遷，希望有所作為，有個耀眼的開始；又或許你是個前線員工，希望培養自己建造團隊的能力。

無論你的角色為何，若你渴望改變，那你應該明白為團隊注入熱情的重要。我們樂於見到精力充沛且熱情洋溢的團隊，跨越以往的阻礙，以無比堅定的信心達到目標。

然而，我們也明白只靠自己的力量，想成為這樣的團隊，機會非常渺茫，需要外在環境的配合。

雖然過去數十年間，「團隊合作」的概念再度在世界各國被討論，但團隊的概念早在人類始祖合力捕捉毛象時，就已經存在了。儘管近年來人們又再度將焦點放在團隊上，但團隊仍無法發揮應有的效率。個中原因很多，舉例來說，像是組織不完善、欠缺溝通，以及角色和職責劃分不夠清楚等，而最重要的因素則是：缺乏熱情。

「熱情」應該是團隊追求高績效的最重要的因素。一個充滿熱情的團隊在堅定的信心下運作，成員行事負責，深信他們能完成眼前的任何任務。每位團隊成員也都將團隊的願景、任務及價值內化，創造出一種無法切割的同事情誼，共同致力於達成相同的目標。他們也熱愛學習，樂於接受或提供他人建議，，還會為了讓團隊更好，而分享自己的經驗與資源。

不過，我們如何讓團隊充滿熱情呢？

團隊是由人所組成，而非事物，因此，若想創造出衝勁十足的團隊，領導者就必須了解每個成員在不同環境下會做出的反應，哪些環境會吸引、激發成員們的的興致，以及在哪些狀況下會讓他們想積極地投入工作。同時，領導者也必須了解哪些情況會引起成員反彈，使他們失去興致，或不想投入團隊工作。

創造熱情的環境
我們無法強迫他人充滿熱情，因此，領導者必須創造出適當的環境，讓熱情在團隊間油然而生。這樣的環境必須悉心培養、醞釀，但這和園丁創造出讓植物生長茂密的環境例子不同。

試想，植物的生長，是因為每株植物上的基因碼所造成，並非園丁使植物生長。而園丁所做的只是創造出有利於植物成長的環境，若這樣的環境能持續存在，那麼植物也就能持續生長。

為了創造出良好的生成環境，辛勤的園丁會經常評估花園裡的情況，檢查是否需要施肥澆水？水會不會澆得太多了？花園裡是否有害蟲或瘧疾？

針對以上的問題，園丁會適時地做出調整，因為他們知道如果只是對植物露出一副凶巴巴的模樣，然後下個「生長」的命令，會得到什麼樣的結果。

同樣地，管理者與團隊領導人若想在職場上獲得絕佳的成果，就必須對團隊的一切與成員的偏好充滿關注。然而相當遺憾，許多管理者只是對員工發出「生長」的命令，下達命令後若沒看到成果，便會責怪員工。

我們若見到園丁有這種舉動，一定會大聲嘲笑，但看見管理者出現同樣的行為時，卻選擇容忍，這不是很荒謬嗎？

如果園丁的比喻無法讓你產生共鳴，那再換另一個比喻吧。木匠不會看著他的藍圖發號施令，要求木頭依照指示自行削出形狀。一個傑出的木匠必須對不同木材的特性瞭若指掌，知道每種工作項目都需要選擇適合的木材。舉例來說，壁爐檯或戶外家具的上選木材並不見得適合用來製造餐具、櫥櫃或檯燈。

木匠也必須明白每種工具的功能，知道使用哪些工具可以讓他們將木材削成自己想要的樣子，並知道在什麼時候選擇哪一種工具。例如，他們知道什麼時候該使用手動磨砂機，而非傳動磨砂機，以及什麼情況適合使用帶鋸，而不是卷鋸。

木匠在開始進行每一項工作前，會先衡量該使用哪一種木材，並決定要使用的工具，盡可能的創造出最高品質的成品。

這裡想表達的是，一個成功的園丁和高品質的木製成品不會從天而降。在這些領域上全力以赴的人，會為了自己的作品成為勤奮的學生。任何想創造出衝勁十足的團隊管理者與領導者也必須做出同樣的努力。

從學習中成長
讓我們看看欣西亞（Cynthia）的例子，她在一間大型的高科技公司擔任工程師。為了學習她過去不曾接觸過的領導技巧，她自掏腰包聘請管理教練為她上課，同時盡量閱讀許多領導類的書籍，並和她認為成功的團隊管理者交談，使自己能聽見「前輩的聲音」。

欣西亞有位同事名叫湯姆（Tom），他是一個自命不凡的人，因具有優秀的專業能力而受到許多人的尊敬。湯姆覺得自己卓越的能力將有機會升遷至管理階層。不料，六個月後，欣西亞晉升管理職，可想而知湯姆會有多驚訝。之後，欣西亞再度晉升至主任的位置，而湯姆卻還停留在原先的職位上，想不透自己為什麼沒有被升遷。

很遺憾的，不只是湯姆，還有許多管理者與團隊領導者都不了解欣西亞想通的事：想要帶出衝勁十足的團隊，領導者所必須學會的技巧。在後面的篇章中，我們會讀到：衝勁十足的團隊中，成員們都具有終生學習的觀念，因此團隊領導者也必須實踐終生學習的人生觀。

要學習創造或保持團隊衝勁，需從各種資源中汲取經驗。本書就是其中一種資源，市面上也有其他實用的書籍（見第199頁的附錄）。此外，深入報導模範領導者的電子報、雜誌與網路資訊，或結合管理教練的指導、智囊團的意見、眾人的腦力激盪，想法相近的同事們的建議，對你而言也許都有幫助。重點是，你必須學習了解，了解人的夢想、恐懼、目標與期望，並學著創造環境，好讓所有人因某個共同目標而聚集在一起。畢竟，要創造出衝勁十足的團隊，需要採取全新的思考模式。

試想，有多少管理者與領導者帶領的團隊最後四分五裂，或只是虛有其表的將成員們拉在一起。有很多時候，管理者與團隊領導者覺得他們被派任到那些職位，是因為他們與生俱來的風格，而不是儘管他們的個人風格為何，仍舊被分派到那些職位上。

你的風格是什麼
過去數十年來，市場上歸納了幾十種管理風格。領導者與管理者被區分為下列幾種：有魅力者、官僚者、善用權謀者、民主式、獨裁式與放任式，此外，還有微管理者、教練型領導者，以及僕人式的領導者等。領導者的風格雖然不一，但他們與旁人的互動模式及如何看待身邊的人，都會影響到所有的管理或領導方式。

為了讓大家更容易理解這種特質，我們以光譜來舉例。在光譜的一端是建立者，另一端是攀爬者。在光譜上，每個人都想尋找機會運作，只要情況允許，每個人都可以自由移動。要知道我們可以選擇自己要在哪裡運作，沒有人被困在原地，每個人都能自由地選擇自己要如何與旁人互動，以及看待他人的方式。

不過，我必須強調：你在光譜上運作的位置，以及將線織進個人領導風格的方式，可能是攸關你是否有能力創造衝勁十足的團隊最重要的因素。多數的時候，往往成功的都是建立者，很少有攀爬者會成功。

讓我們更進一步地來審視建立者與攀爬者如何影響職場。

建立者與攀爬者
在光譜上位於建立者那區的人會努力幫助團隊內的人成長，他們會協助他人精益求精，或是學習新技能，也會指導他人，在心中牢記他們的藍圖（企業的任務、願景、價值觀與策略），並將這份藍圖當作學習方向的參考，同時也是讓自己與團隊其他成員成長的指標。

建立者就像是技藝精湛的工匠，他們十分注重品質，因為他們明白，在自己退休或離開團隊時，團隊裡的成員將會直接反映出他們本身的情況。

光譜上的另一端是攀爬者，他們也希望組織能成功，但更是「自掃門前雪」的信徒。他們認為，如果你掉到水池裡，那麼就只有自己負責爬出池子。

攀爬者主要關心的是個人的目標，甚至會為了達成目標而將別人踩在腳底。他們也會審視藍圖（願景、任務、價值觀與策略），但通常只是用來判斷自己接下來要往哪裡爬。攀爬者認為，必須以自己的力量，來獲得想要得到的成果事物。

兩種管理者的故事
當攀爬者被安置到團隊領導者的位置時，職場上的熱忱會逐漸消失殆盡。以蓋瑞（Gary）的例子來說明，他是中西製造廠（Midwest）生產部門的資深經理，當初是以蠻橫、不近人情與威嚇的方式爬到這個職位。工作時，他會以他人的工作來威脅對方，還時常發脾氣，大聲說話。為了塑造自己無所不能的形象及超級明星的光環，蓋瑞將部屬逼得精疲力盡，還時常覺得部屬的能力不足，需要借助他的力量，才能達成預期目標。這樣的思維對蓋瑞很有利，也讓他得到了想要的職位。

不過，你應該也猜到，蓋瑞的領導方式使團隊陷入恐懼的氛圍，而非一個熱情的環境。充滿恐懼的鞭策力無法長久，因此蓋瑞必須更表現出威嚴，讓員工更怕他，才能維持他的超高生產數字。

在這樣的情況下，可想而知最後發生了什麼事。蓋瑞的團隊不再有士氣，部屬們開始請假，還填了抱怨單。就像缺乏經驗的園丁一般，以為只要澆更多的水、提供陽光或肥料，就能照顧好不健康的植物。蓋瑞也提高了他的嚴厲程度，對部屬施加更多的壓力，認為要求部屬創造出更高的生產佳績，會讓他踏上另一個管理位階。

蓋瑞的公司還有另一位生產部門的資深經理──傑夫（Jeff），他傾向於採用另一種管理方式，傾聽他人意見，詢問團隊成員的看法，提供部屬建議，讓部屬清楚了解團隊的進度。他也會讓部屬在有興趣的領域上接受各種訓練，並對擔任要職的成員提供訓練課程。

而最重要的一點是：傑夫行事公正。在部屬犯錯時，他會有技巧地訓誡、糾正他們的過失，使得部屬在被責備後，依然覺得受到重視與尊重。

很顯然的，這兩個人與部屬的互動與對待方式，蓋瑞是位攀爬者，而傑夫則是一名建立者。蓋瑞認為，他必須向部屬施壓，才會獲得成果；而傑夫則了解當一個人覺得受到重視、獲得訓練與被指導時，比較容易達成目標。當部屬覺得自己是團隊的一分子時，才會對工作產生熱情。

每種行動都有漣漪效應
讓我們再來看另一位攀爬者的例子，並思考她的行為所帶來的漣漪效應。瑪莎（Marsha）是一位小型報業集團的經理，這個集團後來被一個大型企業集團併購，瑪莎團隊裡的銷售經理是我的客戶，他告訴我這個故事：

在我們這個產業會記三種帳：地方帳、區域帳及全國性的帳。我身為銷售經理，主要負責區域帳與全國性的帳，還有一些地方上的帳務。區域帳與全國性的帳面金額約占每月銷售金額的一五%至三○%，我可以從中抽取一○%的佣金。

在我們剛被併購時，瑪莎告訴我，新雇主要求以後的區域帳與全國性的帳只記錄帳務，而帳務部分由她接管。

這件事情最先發生的漣漪效應，就是我失去了與我的銷售團隊成員的相處時間，因為我必須走出去，設法賺回短少的收入。六個月後，我的團隊因表現差強人意，與預期目標相差了一萬至一萬五千美元，新老闆認為我沒有做好銷售經理的工作，在沒有任何預警的情況下，我被資遣了。

幾個月後，我巧遇了一位以前共事過的同事，我們一起用餐、閒聊。從他那裡，我知道了令我非常震驚的真相。

原來在公司剛被併購時，瑪莎為了保住飯碗，知道只要自己達到新老闆規定的銷售數字底線，就不會丟掉工作，而接掌區域帳與全國性的帳後，她就不需要支付任何人佣金，如此一來，立刻能在她的底線數字上增加一千五百至三千元美金。

不過我也聽說，瑪莎將這兩種帳目當成做帳款項，好讓她每個月的帳目不會虧損。如果當月銷售得不錯，她就將帳目上的一些金額藏起來；如果當月表現不盡理想，她就會補進先前藏匿的金額。新老闆顯然沒有仔細檢查這些帳目，他們只關注底線數字，而瑪莎總是成功地讓自己達到目標。

對瑪莎而言，她根本不在乎我，以及我的銷售團隊，她只關心能不能保住自己的工作。

你是建立者還是攀爬者？
一個團隊中若有明明是攀爬者，卻自以為是建立者的人，那麼這個團隊很可能會出現問題。最常見的情況是，攀爬者認為自己的所作所為，是為了協助團隊達到目標，而且這種錯誤的辯稱竟還非常普遍。舉例而言，有一次在我向某個私人企業的「長」字輩高階主管講授這些概念時，我一點都不訝異在場的每位主管都認為自己是建立者。

幾個月後，我向同一間公司的下一個位階經理授課時，他們也都將自己歸納為建立者。但當我詢問他們上層的「長」字輩高階主管時，我只聽到一片「天啊！他們都是攀爬者」的評論。

之後來受訓的每一批經理，都出現同樣的情況。每個人都認為自己是建立者，然後將位居組織圖上方的主管歸類為攀爬者。無論這是因為經理普遍缺乏自我意識，還是組織圖下方的員工認知有誤，這種情況在這間公司一直持續存在。

既然我們能夠完全操控的只有自己，我建議大家都放緩腳步，利用以下的自我評估，好好審視自己的內在。

自我評估：建立者或攀爬者？
下面的問題提供大家進行自我省察，可更清楚地看見自己的內心，雖然只是簡單的問題，但請誠實作答。如果你的回答只有四成是肯定的，亦即表示有六成是否定的。（若要獲得公正客觀的結果，可以請與你沒有利害關係的人來回答這些問題！）

1、你是否經常鼓勵並協助他人一起朝著你為自己定下的目標努力？
2、你是否會犧牲自己成為焦點的時間，而去訓練他人，幫助他們將工作做得更好？
3、你是否會在工作時尋求他人協助，然後在獲得稱讚時，將功勞歸給他人？
4、你會真心幫祝別人提昇他們的形象嗎？
5、在發現問題時，你是否會先花時間尋找解決方法，而非找人出氣？
6、在別人向你請教問題時，你是否願意傾聽，而不是自顧自地訓話？
7、你是否會和身邊的人分享新的知識和資訊？
8、你是否會尋找方法來幫助他人將工作做得更好？
9、在發生問題時，你是否會很快地承擔責任，就像你在做好工作，獲得稱讚時那樣？
10、你在幫助他人時，是否不求回報？

若你對以上這些問題的回答都是肯定的，那你很可能是位建立者。這也意謂著，你對待他人的方式，會讓你在創造衝勁十足的團隊時，更有機會成功。
若你對上述問題的回答多數是肯定，只有一些例外，也是一個好現象，不過同時也代表著你可能有一些習慣會影響團隊成員產生熱情。
如果你對所有問題的回答都是否定的，那麼你可能就是個攀爬者，而且根本不了解自己對團隊成員帶來的負面影響。
根據我的經驗，許多攀爬者都想變成建立者，也誠心地希望做出更多貢獻。如果你是這樣的人，請再審視上面列出的十道問題，然後設法改進，如此一來，不啻是個良好的開端。當然，我也建議你力行這本書提供的建議，或是上網至www.passiondriventeams.com，閱讀更多關於成為建立者的文章。
不過，如果你已經發現自己是個攀爬者，也不想變成建立者的話，我會建議你放下這本書吧，別浪費時間了。
一個衝勁十足的團隊，是由一群願意投資在彼此身上的人組成的。若是強迫將熱情注入團隊的攀爬者身上，即使能創造出成功，或是還算成功的團隊，時間一久，這種短暫的成功假象終會褪去。因為攀爬者通常無法讓他們的隊伍持續保持衝勁。
還記得先前提到的傑夫嗎？那位以建立者的心態帶領部屬的資深生產部經理？他最後升遷了，我最近還聽說他被推薦至一個執行長的職位。而那位攀爬者蓋瑞呢？他錯過好幾次升遷的機會，目前仍舊是生產部的資深經理。不過幸好他終於了解自己必須採取不同的做事方法，並努力的修正自己的問題。

你該如何做出改變呢？
閱讀過這一章，你或許已經知道自己究竟是位建立者，還是個希望做出改變的攀爬者。接下來，本書將提供你一系列的準則，讓你了解頂尖的經理與團隊領導人是如何創造環境來培養出衝勁十足的團隊。而你也必須對自己做出一些承諾：

一、不斷追求自我成長，並在專業能力上力求精進。
二、謹守建立者的原則與習慣，若成果不如預期，絕不輕易放棄。
三、願意了解團隊中的成員，就像植物與不同種類的木材一樣，每個人都是獨一無二的。適合某種植物生長的環境可能會阻礙另一株植物生長。因此，你必須願意持續不斷地去了解每個人。

還有最重要的一點是：在創造衝勁十足的團隊過程中，絕不能有欺騙的行為，想在這方面走捷徑的結果，通常會導致失敗。即使僥倖產生短期效果，但我保證持續且長久的努力帶來的成果將比捷徑更為可觀，且不會像短期效果那般，需要經常重新點燃團隊成員的精力。
努力成為願意提攜他人的建立者吧，如此你才能擁有根基來創造衝勁十足的團隊。

你是建立者還是攀爬者？
我想，你現在會拿起這本書來閱讀，表示你渴望對世界及服務的產業貢獻一點心力，又或者你只是希望能在職場上做出一些改變。你可能是位企業領導人，希望將自己的團隊提升至一個嶄新的境界；或許，你是位資深的經理人或領導者，希望自己的團隊能更有效率、更有活力；你也有可能剛升遷，希望有所作為，有個耀眼的開始；又或許你是個前線員工，希望培養自己建造團隊的能力。

無論你的角色為何，若你渴望改變，那你應該明白為團隊注入熱情的重要。我們樂於見到精力充沛且熱情洋溢的團隊，跨越以往的阻礙，以無比堅定...

衝勁十足的團隊

何謂「衝勁十足的團隊」？我認為是：一群為了相同目標而聚集在一起的人，受到實現共同理想的驅策，透過合作，投注時間與精力，以求達成目標。
聽起來真棒，誰不想加入這樣的團隊？不過，在此之前，我們要問：「到哪裡尋找這種鞭策力？」這個問題的答案讓許多經理人都覺得難以理解。
我擔任了二十多年的企業家、講師、顧問、執行教練、專題講者與專欄作家，工作的範疇一直都環繞著職場議題，也曾與財星500大企業（Fortune 500）的執行長與領導團隊共事過，當然也接觸了許多中小企業的雇主與管理階層，關於鞭策力，我歸納出以下幾點：
一、無法製造。
二、無法透過要求而產生。
三、無法以金錢購買。
四、無法佯裝。
熱情是一種難以理解的力量，必須發自內心。
這本書是為那些在團隊中服務，且深知一支團隊被熱情趨動時，所能帶來的無窮可能性的人寫的。熱情是一種崇高的渴望，請繼續保有它。
如果你想要創造一支衝勁十足的團隊，就必須充分了解團隊中的每一位成員，因為熱情必須存在於每個成員心中。如上所述，熱情無法被製造、無法透過要求產生，也無法以金錢購買，更無法佯裝出來。擁有熱情的人必須願意展現他們的熱情，每個人都必須釋放熱情。
本書的精髓是：若你想要創造出衝勁十足的團隊，就必須建立一個讓團隊成員覺得安全的環境，使他們願意釋放貴的熱情。換言之：
→當有充分的信任時，就有可能達到目標。
→當有充分的信念時，就有可能達到目標。
→當有充分的分享時，就有可能達到目標。
→當有充分的情誼時，就有可能達到目標。
→當有充分的承諾時，就有可能達到目標。
→當有充分的共同目標時，就有可能達到目標。
→當有充分的自信時，就有可能達到目標。
然而，在一個團隊中，若要完全展現出熱情，那麼團隊裡的所有成員就必須釋放自己熱情。
如我先前所言，創造衝勁十足的團隊是一個崇高的目標，我們也應該致力於達成這個目標。本書列出的觀點是我從過去二十多年的經驗中，歸納出創造衝勁十足的團隊所需的環境，希望能提供讀者一些想法。
我所看到創造衝勁十足團隊的人，往往是懂得關懷的人，而團隊中的每一位成員都很看重整個團隊（第一章），並對自己的角色與職責瞭若指掌（第二章）。他們知道為何會產生微管理，以及如何避免發生微管理（第三、四章）。成員們十分了解彼此（第五章），不會玩猜心遊戲（第六章）。
而這些團隊的創造者都有很強的成功信念（第七章），知道透過有效率的合作來達到目標（第八章），更懂得維持團隊間的平衡（第九章）。他們願意聆聽成員的意見（第十章），並迅速化解任何分歧（第十一章）。
他們願意學習成功所需的任何技巧（第十二章），即使失敗，也會很快地站起來（第十三章）。他們會小心翼翼地守護成功的冠冕（第十四章），並為擁有衝勁十足的團隊而歡慶──因為這樣的團隊實在很罕見。

衝勁十足的團隊

何謂「衝勁十足的團隊」？我認為是：一群為了相同目標而聚集在一起的人，受到實現共同理想的驅策，透過合作，投注時間與精力，以求達成目標。
聽起來真棒，誰不想加入這樣的團隊？不過，在此之前，我們要問：「到哪裡尋找這種鞭策力？」這個問題的答案讓許多經理人都覺得難以理解。
我擔任了二十多年的企業家、講師、顧問、執行教練、專題講者與專欄作家，工作的範疇一直都環繞著職場議題，也曾與財星500大企業（Fortune 500）的執行長與領導團隊共事過，當然也接觸了許多中小企業的雇主與管理階層，關於鞭策力，我歸...

前言
序章
第一章
你是建造者還是攀爬者？
第二章
管理矩陣
第三章
微管理的成因
第四章
杜絕微管理的方法
第五章
洞悉你的屬下
第六章
激勵的迷思
第七章
辦公室閒話家常的力量
第八章
委派工作的訣竅
第九章
維持會議均衡、有價值
第十章
聆聽，或是另想辦法
第十一章
決心化解所有衝突
第十二章
拙劣的訓練：麻煩的主因
第十三章
允許失敗的發生
第十四章
慶祝成功

前言
序章
第一章
你是建造者還是攀爬者？
第二章
管理矩陣
第三章
微管理的成因
第四章
杜絕微管理的方法
第五章
洞悉你的屬下
第六章
激勵的迷思
第七章
辦公室閒話家常的力量
第八章
委派工作的訣竅
第九章
維持會議均衡、有價值
第十章
聆聽，或是另想辦法
第十一章
決心化解所有衝突
第十二章
拙劣的訓練：麻煩的主因
第十三章
允許失敗的發生
第十四章
慶祝成功