<附錄2-1>
平衡計分卡序在台灣
KPMG與平衡計分卡的淵源，源自於平衡計分卡的兩位作者之一諾頓，諾頓曾在 KPMG顧問公司旗下的「諾蘭－諾頓公司」擔任總裁一職達十七年，在那段事業生涯中，他與柯普朗對多家企業進行研究，於1990年代創建了策略與績效管理學中最重要的觀念「平衡計分卡」。
「平衡計分卡」一書在台灣經KPMG於 1999年審定首度出版，近九年來KPMG在台灣已經協助許多企業導入平衡計分卡，作為策略與績效管理的工具。惟依KPMG觀察，部分導入平衡計分卡的企業認為未達原先預期的效益，究其原因可歸納為以下三點：
一、思維模式的迷失，造成策略品質的不佳
多數企業策略形成的思維模式仍侷限在傳統“以企業本身所具備的專長與優勢，所能提供的產品與服務為導向”的思維模式，而非以“滿足客戶的價值主張為導向”的思維模式，導致企業整體策略失焦，無法滿足顧客的需求，進而造成策略品質不佳及資源的浪費，企業競爭力無法提昇。
二、策略無法貫穿組織，造成整合力不彰
“市場無國界”、“科技無國界”、“企業無國界”，龐大複雜的企業組織體系因運而生，更彰顯策略聚焦與策略執行的重要性。唯不少企業在推動平衡計分卡的過程中，策略的推導僅停留在紙上談兵，深度與廣度不足，組織結構未能配合策略的推展而做適當的調整，無法將企業策略貫穿整個組織單位，造成公司策略、事業單位策略、支援單位策略與個人目標無法整合與串連，導致企業綜效無法產生。
三、平衡計分卡沒有連結企業的日常營運管理體系，造成執行力不落實
平衡計分卡是P.D.C.A循環的策略與績效管理工具，經由願景的釐清，展開四個構面的策略目標規劃、關鍵績效衡量指標的設定，透過行動方案的規劃，以實現企業策略並達成願景。唯企業完成了上述的階段，充其量祗是平衡計分卡的規劃或問題診斷階段，重點是要將平衡計分卡所展開四個構面的策略行動方案完整的連結至企業的日常營運管理體系，或與其他整合性的管理工具如：作業基礎成本與管理(ABC/M)、產品生命週期管理(PLM)、作業分析與流程改善(PA&BPR)及策略性績效評估與獎酬制度等相連結(請參閱下圖)，才能發揮整合與串聯的成效。
上述三項導致平衡計分卡效益不彰的主要原因，其實正是平衡計分卡導入的關鍵成功因素，因此，KPMG建議：如何讓平衡計分卡在企業界開花又結果，必須搭配以下的管理措施與改善：
一、建構創新的企業文化：
平衡計分卡講求平衡的觀念，其平衡之道恰巧是台灣企業最不足的地方-學習與成長構面，創新文化的培養。許多企業推行「創新提案與改善制度」或成立「創新提案與改善委員會」，其實，這些都只是建構創新企業文化的濫觴而已，創新文化的養成需要搭配組織變革，從創新氛圍的營造，創新手法的應用，到創新過程與結果的獎勵，缺一不可！
二、設計策略性組織架構：
企業一但將策略釐清與校準後，往往會發現，為了達成企業的願景，組織結構必須配合調整，舉例來說：許多公司在企業初設立的階段其功能都盡量精簡，且以功能性的組織架構如生產、研發、業務為主軸。當企業的營收逐漸成長，開始擴大生產基地，甚至在境外設立其他的營運據點，才發現功能性的組織結構在運作的效率及資源整合將面臨瓶頸。因此，配合企業的成長與策略目標的設定，組織結構的調整是必要的，就如同人身長大一樣，就應該換穿適當的衣服。在組織設計的原則上必須考量幾個因素：
1.配合組織績效的衡量，必須融入責任中心的觀念。
2.當企業的營運基地變成多區域或多國籍化後，必須考量於適當的地點設立營運總部，強化後勤單位如財務管理、人力資源、資訊管理與知識管理等服務性支援的功能。
3.考慮設置區域性營運中心，可以減少各策略性事業單位設置重複性的支援性服務單位。
4.適當的建構矩陣式組織，將組織結構由功能性組織改造為產品別、區域別、品牌別或混合型的多元化矩陣式組織。
5.調整授權與報告系統，讓組織運作扁平化。
三、調整核心作業流程：
當組織架構隨著企業成長與策略目標調整後，相關的核心作業流程也必須跟著調整，否則組織權責與報告系統已經做了大幅的調整，作業程序與績效評核系統將難以搭配。不要太指望流程會Auto Run，必須應用作業分析(Process Analysis)及企業流程改造(Business Process Re-engineering)的方法，清楚的界定因應策略而改變的流程，並透過跨部門的研討，確立應調整與改變的流程，才能設定適當的績效衡量指標，展現執行的成果。
四、提昇策略性人力的素質：
因應策略目標及核心流程調整的需要，人力素質的提升更顯得刻不容緩，關鍵中的關鍵仍在找到能自我學習，自發行動的好人才，勝過千百個品質優良、設計超凡的策略與流程，這是每個企業都了解的簡單道理，但，人才是企業最大的資產，這句話，有哪一些企業具體做到？透過教育訓練可以提升的，大部分是專業能力，但好的人才必須具備的創新、積極、抗壓與溝通能力，設計一個讓好人才願意進來且願意貢獻所長的環境與制度，才能有效的提升企業的智慧資本與人力素質。
五、連結策略性績效評估與獎酬制度：
平衡計分卡四個構面的關鍵績效衡量指標(KPI，Key Performance Indicator)，係衡量策略目標達成與否的重要評估因子，然而，為達成策略目標所衍生之行動方案以及日常營運與組織權責所重視的績效衡量指標(PI，Performance Indicator)，亦應列入評估，上述KPI與PI等因子通常佔績效評估的60%~70%；企業另外會考量策略與企業文化所重視策略關鍵職位(Strategic Position)的核心職能(Core Competence)， 通常會佔績效評估的30%~40%。經加權計算後績效評估的結果，必須與員工的薪資、分紅、福利、升遷等獎酬制度掛鉤，如此，才能促動策略目標的達成。
許多企業引進了平衡計分卡後，就誤以為能夠解決所有的問題， KPMG必須再次強調：“平衡計分卡”是一個企業策略與績效管理整合與串聯的管理平台，企業必須審度自己的管理素質與能力， Back to Basic回歸基本面，踏踏實實的強化管理深度，才是企業價值提升的最佳利器。
<附錄2-2>
導入實例1:輔祥實業
公司簡介
主要生產基地位於台中縣大雅鄉、神岡鄉及中國大陸吳江與廈門地區的輔祥實業股份有限公司(以下簡稱”輔祥”)，自1989年創立以來，即秉持不斷創新的精神及堅實的專業技術，成功地以革命性產品「電子飛鏢靶」行銷於歐、美地區，並以自創品牌SMARTNESS塑造了全球第一領導品牌的地位，不但在全球主要市場中平均擁有50%以上之佔有率，成為全球最大之專業製造廠。有鑑於光電液晶顯示器(TFT-LCD)將成為我國光電產業中成長最快、產值最大的高科技族群，輔祥於1998年積極整合資源，延伸核心技術，投入背光源組的研發，在董事長潘重華之領導與經營團隊的全心全力以赴下，躋列國內前三大背光源組領導廠商，未來並將配合光電產業發展，延伸核心技術發展次系統產品，實踐世界級平面光源專業廠商之發展目標。
輔導背景
近年來光電液晶顯示器(TFT-LCD)雖然成長快速，惟電子消費產品如液晶電視、液晶顯示器、筆記型電腦的終端售價卻年年下降，壓縮上游廠商的獲利空間；輔祥雖然由電子飛標靶、跑步機，跨足至高科技背光模組產業，再向上游原材料進行垂直整合，集團的營業額亦由1989年的6億元快速成長至2007年約220億，EPS卻由2004年最高峰的5.9元逐年下降。輔祥過去雖然有導入”方針管理”KPI的管理模式，伴隨著集團營收的成長與經營模式的改變，集團資源的配置與上下管理階層經營策略的溝通將影響集團未來永續發展、獲利品質與成長的力道，因此，面臨經營環境瞬息萬變的挑戰壓力下，公司的高階經營階層決定邀請KPMG顧問先就輔祥經營管理的現況與未來營運的模式進行企業診斷，進而由KPMG提出「整合性績效管理模式」，規劃長達三年度的企業績效改造方案！
導入階段
KPMG 派駐專業顧問經過診斷後，發現輔祥面臨以下的挑戰：
一、企業外在環境變動劇烈，集團內部缺乏一套有效因應的策略規劃與管理模式。
二、集團組織結構未能配合全球策略而做適當的設計與調整。
三、集團主要的營運流程，未能因應策略有效的調整。
四、經營階層異動頻繁，各層級的接班人培育未能有效規畫。
五、績效管理制度缺乏促動性，留才不易！
因應上述診斷的結果，KPMG規劃了三階段的整合性”企業績效管理平台」(如下圖)，協助輔祥逐步導入企業經營績效管理工具如下：
一、建構策略形成系統(2006.4~2007.3)
依以下步驟導入“平衡計分卡”，作為策略形成的主要管理工具
1.建立高階經營層與基層管理幹部的對話機制與凝聚共識，確立輔祥集團的企業使命、核心價值與企業
願景
使命(Mission)：
以科技打造健康與生活 (Forhouse technologies for you and for life)。
2024專利防護中