作者序(節錄)
當市場過度貪婪，「夠了」是我們的最佳策略
我在一九五一年進入了「威靈頓管理公司」（Wellington Management Company）。當時，共同基金只是個很小的產業。他們只管理一檔共同基金，也就是「威靈頓基金」，這檔共同基金的資產只有一億五千萬美元。不過，公司正迅速成長中。
到了一九六○年代初期，我已經把這一行的各方面都摸透了。一九六五年初，摩根先生有一天告訴我，等他退下來以後，這家公司將會由我來接掌。
一扇門關上了，另一扇窗打開了
當時的我剛愎自用，容易衝動，又很天真幼稚。我找了一家位於波士頓的公司來合併，希望他們能協助我解決公司的種種問題。當時股市正值牛氣沖天的牛市，我們合作愉快，一直到一九七三年年初之前，我們之間都是水乳交融的。可是，後來股市崩盤，暴跌五○％，我和這群新合夥人害得投資人損失慘重。我們其中一檔基金的資產淨值，整整暴跌了七五％！
一九七四年年底，大多數的投資人都把資金抽走了，我們管理的資產一下子從三十億美元掉到十三億美元。我和合夥人一言不合，吵了起來。後來，董事會開會投票，對手得票比我多，他們叫我捲鋪蓋走路，我被迫離開公司。更糟糕的是，他們還打算把威靈頓管理公司搬到波士頓。
當時，我打算留在這裡，於是我在心中如此盤算著：當威靈頓管理公司的生涯之門關上了，就應該要打開另一扇窗戶，而且，這扇新窗戶還必須開得夠大，讓我得以繼續留在費城。
而我當時發現，威靈頓所管理的基金（由股東擁有）和威靈頓管理公司（有很多散戶股東，但主要是少數合夥人把持）之間，在組織結構上有些不同。於是，經過漫長艱苦的奮鬥之後，我利用了它們之間的小矛盾，開創了全新的事業生涯。
在複雜的問題中找尋機會
事情是這樣的：威靈頓管理公司管理多檔共同基金，但這些基金的董事會，並不受威靈頓管理公司控制。因此，我向這些基金的董事會建議，他們應該採取一種史無前例、獨一無二的架構，也就是：由基金的董事會自己，來管理基金的事。
我的想法非常簡單。共同基金為什麼需要聘外面的公司，來管理屬於基金內部的事？共同基金本來就要能管理自己的事，何況，這麼做還能夠省下一小筆費用。如此一來，我們可以變成貨真價實的「共有式」（mutual）共同基金（mutual fund）。
這場仗打得很辛苦，歷時八個月，搞得人仰馬翻、爭吵不休，基金的董事會分裂成兩個幾乎勢均力敵的陣營。不過，這個新架構最後還是通過了。
我用英國海軍名將納爾遜（Horatio Nelson）所指揮的旗艦「先鋒號」（HMS Vanguard），來為新公司命名。我以先鋒號命名，是打算傳遞一個訊息：我們「先鋒集團」（Vanguard Group）身經百戰，一定會在共同基金的戰爭中取得勝利，而我們先鋒集團也會成為──就像詞典對「先鋒」二字的定義──「引領新潮流的帶頭者」。
然而，我的提議還沒有全盤被接受。基金的董事們只允許由先鋒集團（現在為共同基金所有）來掌管行政事務，我們在一九七五年五月開始運作，只能負責營運、法律和財務方面的事，不能碰投資管理和銷售。共同基金的管理，主要有三方面：行政、投資管理和銷售，而投資管理和銷售這兩項是比較重要的。我非常懊惱，因為這兩項關鍵的管理重心，將由我的對手負責。
傳統基金不可能超越大盤！
我們被委任的範圍太小，如果先鋒集團想要取得奮力一搏的機會，就必須擴大業務範圍，必須掌握全方位的業務，包括行政、投資和銷售等方面的服務
沒多久，我們就發現了一顆大鑽石。這顆鑽石，足以跟印度名鑽「光之山」（Kohinoor）媲美。前面提到的挫折，帶給我很大的刺激，於是我花了好幾個月的時間，努力鑽研一個點子。這個我已經思索了很多年，卻始終沒認真想個透徹的想法，出自我為學士論文所做的研究。我認為，共同基金「無法帶來高於市場平均水準的績效」。於是，一九七五年年底，我們成立了世界上第一檔指數型基金。
指數型基金的精髓，就在於：簡單。我們的資產組合中，會持有標準普爾五百指數（Standard & Poor’s 500 Stock Index）所有成分股的股票，我們依每支股票的市場權重來持有，然後追蹤它們的表現。
我們所推出的指數型基金，被市場譏笑了很多年，直到差不多十年後，才有人跟進仿效。這檔新基金剛成立時，取名為「第一指數投資信託」（First Index Investment Trust），現在已經改名為「先鋒五百指數型基金」（Vanguard 500 Index Fund）。剛開始時，這檔基金只有一千一百萬美元的資產，還曾被同行戲稱是「笨蛋伯格的把戲」。
但是，這檔基金成功了。這是世界上第一檔指數型基金，所賺到的複利報酬（compound return），比傳統股票型基金的報酬來得高，這檔基金，後來也成為世界上規模最大的基金。如今，先鋒集團擁有八十二檔指數型基金，先鋒五百指數型基金只是其中一檔。在先鋒集團目前擁有的一．三兆美元資產中，這八十二檔基金就占了將近一兆。
不過，新公司的誕生過程可是一波三折的。我們好不容易才說服董事會，相信我們沒有撈過界。我向他們強調，指數型基金是不需要「管理」的，這種基金只是把標準普爾五百指數中的所有成分股全給買了。話雖如此，實際上藉由這「準管理」的步驟，我們終於切入了基金的「投資管理」業務。
接下來的問題是，我們應該如何把業務範圍，拓展到銷售方面呢？
我們想到的點子，就是：消滅通路，摒棄股票經紀人的人脈網絡。將近半個世紀以來，股票經紀人的人脈網絡，一向是威靈頓公司的金雞母。然而，我們不再依賴銷售人員來銷售基金了，我們決定讓投資人自己去買。這個巨大的變革，暗藏著巨大的風險，但也隱含巨大的機會。
一九七七年二月七日，我們又僥倖在董事會上打了一場勝仗。我們在一夕之間，做出前所未有的重大變革：決定採用免手續費的銷售制度。又一次，我們抓住對的方向。我們的經營成本低得讓人不敢相信（這已經變成我們的註冊商標了），這都得歸功於採取共有式結構（mutual structure），並且嚴格控制成本。我們的基金是不收銷售佣金的，事後證明，這麼做才是合理的，而且我們推出的時機也很好，這個世界越來越重視「消費者選擇」和「尋找價值」。我們銷售策略的座右銘是：「只要準備好，自然有人來。」
我們努力了好多年之後，投資人真的來了，最初是幾千人，接著來了數以百萬計的人潮。
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