稻盛和夫的七個激勵法：啟動工作士氣的7把鑰...

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　　　　研究中心執行長
管康彥　政治大學企管系教授
于卓民　政治大學企業管理學系教授
曾大福　衛城、八旗、野人出版發行人


【推薦序】人是企業的目的/馮仁厚
　　人，是企業的工具，還是目的？
　　...

[第1章] ｜ 返回經營的原點──激發員工幹勁的七大要訣
經營企業最重要的是如何激發員工的幹勁。經營者自己再怎麼努力，能做到的事大家都明白。如果想讓企業持續發展，就需要擁有能夠跟自己同心協力一起打拚的員工。正因為員工能夠把所屬企業當成自己的公司，全力為老闆工作，公司才能展現大幅度的成長。
這是經營的原點，也是當企業要進一步擴大發展時，我想請你重新回顧並理解的事。或者，當你想要創立一家小企業，希望企業能長久發展下去時，我認為也可以作為你的參考。

要訣一 接納員工，把他們當夥伴
最小規模的企業型態，大概就像是由個人或夫婦兩人開始經營的小工廠或個人商店了。
但這樣的企業再怎麼努力，本身就有發展的極限。想要擴展事業，就一定得雇用員工才行。雇用員工，不論一名或兩名，一起工作，然後朝著成長的目標往前邁進。
這時候身為雇主的經營者，要跟員工建立何種關係才好呢？
例如，在聘雇員工的時候，雇主得對員工提出「每個月的薪資多少」的承諾，讓員工同意依照這樣的條件提供自己的勞動力。問題是，這只是以聘雇契約為基礎，枯躁、沒有感情的勞資關係而已。
經營者需要能跟自己同心合力一起工作的「夥伴」，所以要像接納分擔經營責任的合夥人（共同經營者）一樣接納員工。特別是對小企業而言，因為沒有其他的人可以倚賴，因此只能設法讓人數很少的員工用和自己一樣的心情工作，必須讓員工成為支持自己事業的人。
因此，即使只雇用一或兩位人員，也要把對方當成夥伴來接納他們。重要的是，應該每天都對他們說出像「我都靠你了喔！」之類的話，並且用真誠的態度面對他們。
或許有人會質疑，這樣做不就把員工寵壞了嗎？事實並非如此。直接對員工說「我都靠你了！」這種對待方式，可以說是構築企業內人際關係的第一步呢！
「各位，要不要跟我一起發展公司呢？為了公司，請全面地協助我，我會跟大家以兄弟或親子般的心情一起工作。」
一定要面對面，對著他們這麼說。
因為「我都靠你了！」這句話，以及經營者把員工當成夥伴的態度，能夠引發員工的幹勁。
我也是從創立京瓷開始就會利用各種機會，努力地把自己的想法告訴員工——「我想打造一家這樣的公司」。我想那也是因為我把員工視為夥伴，正因為是夥伴，就必須讓他們理解我的想法才行。
「如果是這個人，我就跟隨。」「公司待遇雖然不是很好，但若能跟這個人一起走過職涯就好。」我努力讓員工萌生這樣的心情，在公司內部構築堅固的人際關係。
我認為，就是因為我有這樣的想法，員工才會真摯地傾聽我說話，然後才能敞開胸懷，建立彼此心意相通的人際關係。這也是點燃員工的熱情的第一步。

要訣二 讓員工真心喜歡你
問題是，就算如此努力，還是會有自己過去一直信任的員工辭職。這對經營者而言是最悲傷的事，我甚至會認為自己根本就是遭到員工否定。
「這個人應該靠得住。」我這麼期待著，把工作交給他、信賴他，不料對方卻輕易地辭掉工作。「沒錯，他未來一定能撐起公司。」滿心期待的人選也捨棄公司離我而去。這對每天認真經營企業的經營者而言，一定是充滿惆悵與孤獨感吧！
為了避免面臨這種淒涼，經營者一定要努力建立能夠讓員工打從內心感動、心與心連繫在一起的人際關係才行。
在很早以前，也就是KDDI電信公司五週年時，曾經發生這樣的事。
有一群在京瓷還是小型企業時就進公司的員工，後來被派到新成立的KDDI擔任經營幹部，直到迎接退休。他們聚集起來，招待我們夫婦去旅行。
旅行計畫是打完高爾夫球，到旅館住一個晚上，但是他們想要利用晚上舉行感恩會，我也就答應了。晚間大家一邊喝酒，我跟他們做了深入內心的交談。
「各位在京瓷還是個名不見經傳的小企業時就進公司，當時大學剛畢業的你們，會進到這家公司，大概也是因為沒有別的企業可去吧。破鍋自有破鍋蓋，會聚在一起的應該都是跟當時的京瓷很類似的人吧。但也就是這樣一群不完美的人聚在一起，拚命努力，才成就了今天的京瓷！」
當我說到這裡，他們紛紛表示同意。他們說，當時他們的朋友、家人都擔心地問：「這家公司連名字都沒聽過，這樣的公司沒問題嗎？到一家稍微好一點的公司比較好吧？」接著，他們告訴我說：
「那時的確對未來感到不安，但是當我看到稻盛先生的時候，就想到，如果是這個人，我就跟隨。當然我也是專心一志地努力過來。現在已經六十五歲的我悠遊自在，妻子兒女也都過得很幸福，就是因為當時碰到稻盛先生，我才有今天呢！」
大家都因為在京瓷度過人生而感到高興。在股票上市前，我也依照京瓷的股票面額分股份給他們，受此之惠，現在大家也都變成有資產的富人了。
那時，我這樣說：
「你們才偉大呢！來到貧窮的京瓷小公司，並且相信我這個既沒有經營經驗，也沒有實績，才三十歲出頭的年輕小伙子。不把受苦當回事，只是一心一意地跟隨我。你們所得到的（財富），並不是我給的，是靠你們自己創造的喔！」
「不，我們真的很幸福。話說當時進入比京瓷狀況稍好的企業的同學，短時間可能有點風光，但現在都成了羽毛乾枯的老鷹，有人情況更慘。參加同學會時，那些人總是以『你還不錯哪！』表示對我的羨慕。不論碰到誰，他們都會說我的人生真是幸福。從年輕時候開始，我只知道要相信稻盛先生，跟你一起拚命努力工作。也因為這樣，才能建立今日的美好人生。」
在京瓷剛創業，還是個小規模企業，進入京瓷就職沒多久就辭職的人很多。當中能夠留到最後的人，於四十年之後特別為我舉辦感恩會，並且對我說了這段深深打動我心的話。
經營者一定要培養出這樣的員工才行，要讓員工打從內心喜歡身為領導者的你，無論你走到哪裡，都願意跟隨。你一定要讓他們過得幸福，這就是企業經營者的職責。
那麼要怎麼做，才能讓員工打從心裡喜歡你呢？
方法很簡單，如果你只愛自己，就沒有人會愛你。所以必須無我、放空自己、犧牲自己，凡事最優先考慮到的就是員工。如果你能為員工做到這樣，他們也一定會打從心底愛上你。
具體的做法就是，面對工作時要表現出比任何一位員工都努力拚命的態度；工作結束後，就算少，也要自己掏腰包慰勞一下辛苦的員工。應該要展現像這樣體貼對方的姿態吧。像這樣犧牲自己來打動員工的心，是首要的前提。

問答一 如何讓員工懷抱經營意識？

依據地方不同需求，採行分店組織
我們是產銷道路用混凝土製品的企業，營業額的九成以上倚賴公共工程，因為公共需求減少，這五年來業績非常低迷。營業額減少、與同業過度競爭導致價格滑落，加上鋼筋等原料價格上漲等因素，對經營產生很大的壓迫。
號稱產業優等生的企業，經常利潤率也掉到三％的程度，一半的企業收支都是赤字，我想應該可以稱為結構型不景氣的典型業種吧！
公司的創辦人，也就是現在的董事長，在過去還擔任總經理時，公司屬於典型的一人經營體制。最近幾年，才由各部門的負責人、分店長秉持「經營意識」，開始部門經營制度，分階段下放權限。
登記時稱為「分店」的組織，事實上是另一家企業，由執行董事擔任分店長，負責各分店的經營。由於混凝土重量重，運費也因此增加，以縣為流通單位較為理想，加上需求、商務潮流也有地域上的差別，因此採行這種分店組織。
一年的經營流程，首先是由總經理的我提出基本方針，然後各個分店再根據此方針擬定年度計畫。分店長必須負責與各分店的營業所長、工廠廠長就目標損益表、人事計畫、投資計畫、教育計畫等項目，製作出各部門的部門計畫。分店長再根據擬定的計畫執行各分店的經營工作。
各法人企業（分店）的負責人都是我，所以我得負起最終的經營責任。不過日常的業務，包括分店的人事等，當然都是由各分店長負責決策和執行。

無法提出建設性的意見
讓我煩惱的是有關「公司制度的修正與組織建立」的問題。
例如，分店長要求我「應該提出更能反映現場員工辛勞的評價制度」，他說：「我們分店的C君表現得比A分店的B君還優秀，評價卻相反，這種評價不是很奇怪嗎？」
晉升與獎金主要是依據公司的評價基準來決定，但並非只按照硬性的制度評分標準尺度，某些時候也會包含曖昧的因素，我想這並非單純是制度的問題。但是當我提出改善方案時，雖然有人表示反對，但幾乎沒有人提出具體上該如何解決問題，「該反應的我都說了，剩下就由總經理決定了。」最後就變成這樣。
我公布「分店長應有的態度」為今年的工作方針，也揭示具體做法：「分店內的所有事務都由分店長親自企畫，需要裁定的案件則由總經理裁決後再執行」；「並非來請示該怎麼做，而是具體地向總經理報告自己認為怎麼做才好、A案與B案的優缺點和理由是哪些」。
再者，無論是為了讓企業成長或是讓員工的能力成長，人事異動都是必要之舉，也是共識吧。但是當分店長實際面對自己的部屬，與他們交談的時候，實在很難得到部屬的認同。
今年度剛開始時，在多少還是有些人反對的情況下，我拔擢兩位員工當經理。
「他們還沒有那種能力。」雖然有部分幹部這麼對我說，那兩人還是扛著煩惱，採行跟前任經理完全不同的方式工作。我想，雖然他們就任時跳了一個職等，能力不足，但是隨後著日累積經驗，慢慢地也就符合這項職位的能力需求了。
還有，一個幹部被調職，立刻就把這項調職想成降職，這樣的事也發生過。雖然我沒有從本人口裡聽到，但是他認為被降職的說法，還是間接傳到我耳裡了。

想要不斷與幹部對話或討論
還有，我們總公司的功能真的只是一個小小的組織，就是「總經理室」而已。成員除了我，還有兩名董事、兩名幹部，其中一名董事還兼任分店長，所以事實上只有四名工作人員。總經理室的職責就是在人事、財務、系統管理上支援各分店。
問題是，好像也有幹部對總經理室的人對，常以「因為他是偉大人物嘛！」這種嫌惡的口氣來評論他們。還有總經理室的幹部被派到分店支援時，反而被對方搞昏頭，本來應由分店處理的工作，卻被推回來給總經理室，這樣的案例也曾發生。
我多次向他們說明組織的定位問題，我想就算他們理性上了解，情感上還是不能接受吧！但是，處於外在的公共需求減少的結構型不景氣情況下，開拓新領域，或採取更激烈的營業戰略是不可避免的做法，總經理與幹部必須方向一致，斷然採行新戰略才行。即便如此，我的幹部員工們依舊有無視團隊的力量，堅持自己意見的一面，我認為這就是導致公司業績不好的原因。
我並不認為自己的想法都是正確的，也經常從員工的意見當中獲得啟示，改變自己的想法。本來人的想法就會有所不同，我認為應該透過對話、討論，統合進行的方向。
面對這樣的幹部，我應該如何做，才能讓他們擁有經營者的自主和自覺呢？

回答 讓幹部具有跟經營者一樣的責任感

不要完全放任分店去經營
雖然你的公司稱這些為「分店」，事實上卻是別的公司。因為各個分店由製造到業務，都是獨立計算損益。問題是，你對所有的分店長有没有「讓他們替代你，完全負起經營責任」的自覺呢？
我認為這才是問題的核心所在。雖然你再三想把責任委託給分店長，但是我感覺他們並沒有那樣的意識。
雖然每個分店長都根據總經理，也就是你所公布的基本方針策定各分店的年度計畫，但是依據不同地域，狀況應該有很大的差異。因此，如果要各分店獨立計算損益，各個分店首先就得掌握「今年營業額預估應該如此」的數字才行。這個地區今年有這些公共事業，所以我們透過業務活動取得訂單，達到這樣的營業額吧！因此會用掉多少材料，損益的情況大致如下……等內容。
蒐集這些數字之後送到總公司，你必須根據這些數字決定你的方針。總之，明年度的營業額不是由你制定然後交給分店，而是由分店制定後上交給總公司。
在此前提之下，擬定經營計畫時並非交給分店就好，而是你也要加入他們一起檢視計畫。「這樣的獲利率根本不行」、「花費這樣的人事預算，能夠達成的營業額太少了」、「業務方面應該更努力一點吧！」用類似這樣的評語去修正分店送上來的經營計畫，這件事非常重要。

經費的項目要分得更細一點
雖然現在公共事業萎縮了，但過去的獲利率可是相當高呢！就算現在景氣不好，業界也還是有企業可以獲得三％的利潤。
果真如此的話，你的公司所有分店也要達到這樣的獲利才行吧。公共事業再怎麼減少，既然有企業可以努力維持三％左右的利潤，我想你的企業也應該會以此為經營的目標才對！
這樣一來，在採購水泥或鋼材等材料時就要非常小心，若不能一點一點地節約支出，我想就無法留下利潤了。
過去公共事業很多，競爭也沒有眼前這般激烈，只要依平常的方式經營就可以獲得一定的利潤，現在則很難獲利。因為工程價錢降低，加上競爭激烈，無法輕鬆獲利，目前只有一點點利潤的情況下，要如何做才能擠出更多一些利潤呢？得非常仔細地經營才行。
在這種情況下，計算損益時，首先要對營業預估額有概念，經費方面也要仔細地盤算材料費、電費等預算，這非常重要。每家分店都有提出損益計算表，但是在嚴峻的經營環境當中，由一般會計師、稅務士所提出的損益計算表，項目區分得過於粗略。例如只提出電費是不夠的，還要區分工廠和辦公室的電費才行，否則無法出現獲利。
一般的損益計算表並不適合中小企業使用。就算擬定預算時很順利，到統計實際使用的費用時，獲利就會跟預算出現差距。因此，細分經費項目才能確實看出哪些項目的支出不合理。

自己去構思與執行
例如，有時成交的價格與計畫中的價格有出入，這時，綜合考量如何降低經費來因應就很重要了。水泥與鋼材等材料有很多種類，就算去跟供應商商量，也不可能輕易就能降低採購的價格。
但是當價格時時刻刻都在跌的時候，如不改變做法將會出現很大的赤字，一定得想出辦法才行。這種時候，有没有具備責任感、可以想出對策的分店長？如果沒有這樣的人，公司將很難經營下去。
你提到了，你對分店長說「分店內的所有事務都由分店長親自企畫，需要裁定的案件則由總經理裁決後再執行」；「並非來請示該怎麼做，而是具體地向總經理報告自己認為怎麼做才好、A案與B案的優缺點和理由是哪些」。
問題是，重點不是由員工提出「這樣做比較好」、「這樣做如何」的意見報告，而是你必須想出好的方法，然後自己去實行。只是等待一個又一個的報告，我想根本就來不及解決問題。
你的公司裡必定擁有許多良好的混凝土製品，何不花點工夫調查這些製品的銷售管道和銷售方法。例如，銷量可能不多，但像是假日工匠用品店、家庭園藝用品店等，銷售適合這些店家的商品，分店長自己也負責業務，試著一起去推銷。
一定也有想要自己修築圍牆的人家吧，枯等是不會等到訂單的，不妨下點工夫，到各種適合的地方去銷售這些商品。
價格也一樣，設法維持原有價格。如果你不能陪伴分店長負起全部的責任，做出不惜失去生命的瘋狂努力，在如此嚴酷的競爭環境下是無法存活的。

讓分店長負起責任，然後支援他
把權限下放給員工之前，首先要做的是讓他們負起責任。然後總經理必須自己跳下去支援那些已經負起責任的分店長。
拿到訂單，然後依據訂單生產適合的商品出貨，這類的工作要格外留意細微的地方才行。如果只是做出一定規格的東西等人來買，這樣是很難做好生意的。
問題是，各個分店的分店長是否能以負責的態度去經營。
另外，每個分店內部也要採取獨立損益計算制度。製造部門就製造的角度削減經費，力求不出現虧損。業務從業務的角度盡可能提高工作效率，拿到訂單。就像這樣，讓製造、業務等部門都負起責任。
當然分店長必須對分店整體的表現負責。下面再將責任分給製造、業務部門的人員，分店長必須是對經營有所自覺的人才行。接著也有必要責成這樣的責任者（分店長），培養出確實的思考方法，學習企業哲學。
再者，為了不讓員工把調職視為降職或貶職，應該公開所有經營的內容，讓全體員工都能夠理解。
員工如果不了解經營的實際情況，那麼就算你要他們負責，他們也做不到。向員工公布經營的內容，這樣「公開透明的經營」就是為了要求全體員工負起責任。員工並非只是為了對社長負責而工作，而是「既然公司委託我們，就應該負起責任」，要讓員工擁有這樣的自覺。
就你的公司而言，分店員工大約四十人，每個分店的市場都不太一樣，但我想應該很容易經營。接下來就是，如何讓每家分店裡具有經營者意識、有責任感的人出頭而已。
分店長先察覺經營意識，自己愈努力，就會愈想獲得跟自己具有相同心情、願意跟著自己一起打拚的部屬。因為如果沒有可以跟自己同心協力的員工，組織就無法變得更好。接著分店長不但會自己學習哲學，也會與部屬共享，讓公司朝培養目標一致的員工這個方向轉變才對。

[第1章] ｜ 返回經營的原點──激發員工幹勁的七大要訣
經營企業最重要的是如何激發員工的幹勁。經營者自己再怎麼努力，能做到的事大家都明白。如果想讓企業持續發展，就需要擁有能夠跟自己同心協力一起打拚的員工。正因為員工能夠把所屬企業當成自己的公司，全力為老闆工作，公司才能展現大幅度的成長。
這是經營的原點，也是當企業要進一步擴大發展時，我想請你重新回顧並理解的事。或者，當你想要創立一家小企業，希望企業能長久發展下去時，我認為也可以作為你的參考。

要訣一 接納員工，把他們當夥伴
最小規模的企業型態，大...

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前言

第1章 ｜ 回歸經營的原點──激發員工幹勁的七大要訣
要訣一 接納員工，把他們當夥伴
要訣二 讓員工真心喜歡你
要訣三 解說工作的意義
要訣四 高揭願景
要訣五 確立使命
要訣六 持續灌輸企業哲學
要訣七 提高自己的心志

第2章 ｜ 培養經營者的心志
問答一 如何讓員工懷抱經營意識？
問答二 數字管理對意識改革有何幫助？
問答三 如何讓領導者熟悉企業哲學

第3章 ｜ 經常預測未來，磨練優點
問答四 如何因應將來可能發生的環境變化？
問答五 本業衰退時，如何建立新事業？
問答六 如何在已經飽和的市場求生存？

第4章 ｜ 貫徹理念
問答七 在經營危機中，什麼是經營者正確的心態與行動指標？
問答八 斷然採取裁員有錯嗎？
問答九 企業沒獲利也得發奬金嗎？

第5章 ｜ 培養人才，創造未來
問答十 　如何培養接班人？
問答十一 面對股票上市的正確心態是？
問答十二 能否引發分公司員工的幹勁？

第6章 ｜ 提升自我，貫徹正確的路
問答十三 何謂企業的經營理念？
問答十四 如何在面對與競爭企業的戰爭時，貫徹信念？
問答十五 如何確立身為領導者應有的倫理觀？

推薦序　人是企業的目的　　馮仁厚
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前言

第1章 ｜ 回歸經營的原點──激發員工幹勁的七大要訣
要訣一 接納員工，把他們當夥伴
要訣二 讓員工真心喜歡你
要訣三 解說工作的意義
要訣四 高揭願景
要訣五 確立使命
要訣六 持續灌輸企業哲學
要訣七 提高自己的心志

第2章 ｜ 培養經營者的心志
問答一 如何讓員工懷抱經營意識？
問答二 數字管理對意識改革有何幫助？
問答三 如何讓領導者熟悉企業哲學

第3章 ｜ 經常預測未來，磨練優點
問答四 如何因應將來可能發生...