該如何發現無效的KPI？
擔任講師之後，經常有人問我：「該如何發現無效的KPI？」如同前面提到的，只要詢問他的設定方式，自然就能發現。
不過，我只要看到KPI，就能知道這樣的設定是否有問題，或者完全無效，而且是一瞬間就能發現。
不是只有我才具備這項能力，只要掌握重點，任何人都能學會分辨無效的KPI。

瞬間看穿無效KPI的方法
掌握無效KPI管理時，最簡單的方法就是：先請發問的人透過電子郵件等，寄來自己組織的KPI管理資料。
最典型的模式就是：在主文中進行簡單說明，並加上附件的幾份資料。以這種情況為例，即使不開啟附件，也能辨識出無效的KPI。
附件資料如果是Excel之類的「試算表檔案」，就是典型的
無效案例。開啟這樣的附件，就會看到試算表中列出許多項數值組合，由此可知這個檔案管理著許多指標。
根據前面的說明，KPI是將事業成功的關鍵CSF，以「數值目標」呈現。既然是事業成功的「關鍵」，那就是獨一無二的指標。管理許多數值屬於數值管理，不是KPI管理。
即使寄來試算表附件或管理許多數值，也可以在信件主文中寫上一句「KPI是這個」、「附件是參考資料」。
遺憾的是，我沒有看過這樣的案例。這或許是體貼與否的問題，畢竟體貼的人會希望盡量減少對方耗費的時間。
只要閱讀郵件的主文就能發現這點。如果主文也寫得簡短、簡潔，就表示發問者盡可能幫助對方減輕負擔。
然而，沒有補充說明就寄來試算表資料的人，缺乏這方面的體貼心。
如果是有效的KPI，就會在郵件主文中直截了當地寫出KPI。例如「本期的KPI是介紹20,000組」。至於附件則是說明決定CSF的經過，以及KPI的數值邏輯等說明資料。
因此，只要觀察郵件的主文與附件，就能想像該組織的KPI是有效或無效。
說了這麼多，簡而言之，寄來試算表的組織，通常都設定了無效的KPI。
所以輕易地就能迅速分辨。

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KPI是「號誌」，所以只有「1個」
附帶一提，並不是管理許多指標不好或不對，但這並不屬於KPI管理，而只是單純的數值管理。總之，我想說的是，管理許多指標，就只是在做數值管理。
KPI管理是只把焦點鎖定在最重要的數值，並進行管理。當然，經營企畫成員與商品企畫成員需要掌握各種數值。在某些情況下，設定KPI時也需要確認許多數值。
這裡再次提醒，如果只是管理大量數據，並不算是KPI管理。

如果有許多號誌需要確認該怎麼辦？
我在講座中將KPI比喻為「號誌」。雖然應該不需要說明號誌是什麼，但還是簡單介紹一下——

「綠燈」是可以繼續前進
「黃燈」是注意或停止
「紅燈」則是停止

換句話說，達成KPI數值目標的狀態是「綠燈」，代表「能夠繼續以這樣的戰略、戰術前進」。
同理，沒有達成KPI的狀態則是「黃燈」，代表發生問題。
如果持續沒有達成或大幅落後，就是「紅燈」。在亮「紅燈」的時候，不應該繼續執行目前的戰略、戰術，而是應該暫時停下來，採取事先擬定好的對策。
請想像一下：
假設你準備把車開到十字路口。
如果十字路口有許多號誌該怎麼辦呢？就算沒有很多，而是不只1個，也會不知道如何是好吧？
這種時候會讓人搞不清楚該前進，還是該停止。
實際上，十字路口確實有多個號誌，但這些號誌分成車用或行人專用，自己需要確認的號誌只有1個。
換句話說，如果KPI是號誌，最重要的是只能有1個。
此外，先行指標的「先行」也很重要。「先行」的意思就是事先掌握。
舉例來說，同樣是把車開到十字路口，如果旁邊也有車來，就會發生交通事故。如果都發生事情了才亮起「紅燈」，那這個號誌就沒有存在意義了。
如果不在車輛進入十字路口前就掌握號誌的顏色，那號誌就失去了作用。
換言之，KPI是號誌，因此只能有「1個」。
而且必須在把車開到十字路口前就掌握號誌的顏色，因此將這個號誌視為「先行指標」也很重要。
在轉個大彎後遇到十字路口時，可能會在號誌前還有 1個預告用的號誌。
請想像這樣的號誌，這就是優秀的KPI。

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KPI專欄 ❶ 先做再想，還是先想再做
在無效或有效的KPI設定方式中可以發現，在執行有效的 KPI前，需要花費許多時間。
使用無效的KPI設定方式進行KPI管理，一旦開始執行，就很有可能發生問題。
換句話說，就結果來看，無效的KPI往往在執行之後耗費更多時間。
有效KPI的前半部分「需要時間」，無效KPI則在後半部分「耗費時間」。
事實上，設定無效KPI的人，不只是設定方式不良，工作也經常不得要領。我稱這種類型的人為「先做再想」型。至於能夠掌握要領的人，我則稱為「先想再做」型。

1個問題，分辨自己屬於哪類型
除了已經開課11年的KPI講座，我在瑞可利集團的媒體學校，還有另一個講座以「數字的解讀與運用」為主題。
這是我在講座一開始提出的問題：

【問題】假設你是業務部門的業務企畫負責人，經理交給你下列一份資料。接著再告訴你：「如預期，5月裡有35名業務負責人創下1億500萬日圓營收，相當於每人300萬日圓。我認為這樣的狀態非常理想，但還是希望你能夠確認是否有什麼問題。」

你會如何分析呢？
學員們面對這個問題的態度，大致可分成 4種類型。

①什麼都不做
②立刻開始計算分析
③思考分析目的
④確認資料正確性

你比較接近哪種類型呢？

❶什麼都不做
這種類型的人害怕數字。所有與數字有關的工作，都被他們歸類為「放棄努力」的對象。這也無可奈何。如果遇到這種類型的成員，最好請他們從事與數字無關的工作。

❷立刻開始計算分析
事實上，採取這種行動的人就是我所謂的「先做再想」類型，同時也是「工作勤奮卻不得要領」、「努力卻做不出成果」的預備軍。「不不不，工作不就是應該盡快著手嗎？」我似乎可以聽到有人如此反駁。但真是如此嗎？以這個情況為例，我會如此告訴學員：
「不能馬上就開始動手計算！」
「請養成確認數據是否正確的習慣。」
「舉例來說，數字的位數妥當嗎？」
「比例與市占率的數值有矛盾嗎？」
「數字的出處明確嗎？」

分析錯誤的資料完全就是浪費時間。如果根據錯誤的資料對事業下判斷……很可怕吧？
沒錯。
這種「從眼前工作做起」的類型，就是「先做再想」。而這種類型可能就會出現做白工或意外（錯誤的判斷）。

❸思考分析目的
這樣做的人，多半屬於做事能夠掌握訣竅，或是生產力高、能夠做出成果的類型，我稱為「先想再做」型。

❹ 確認資料正確性的類型
選擇這樣做的人，能夠正確處理數字，經常能完成準確度高的工作。

案例10 利用KPI，提升工作能力！
身為一介個人，該如何提升工作能力呢？
也可以用KPI管理來解決這個問題。
這是2000年，我擔任瑞可利工作研究所調查團隊經理時，所發生的事情。
當時我們對東名阪地區的1萬3,000名職場人士進行調查。
調查中有這樣的問題：「過去1個月內，曾收集過工作相關資訊嗎？」回答「是」的人約17％。換句話說，只有約1 /6的人在過去1個月內進行資訊收集。
再進一步分析這17％的人，發現他們在相同年齡、學歷、企業規模等條件下，擁有較高的收入。定期為自己輸入資訊的人（或許在工作上更能夠做出成果，因此）收入較高。我想這點合情合理，容易理解。
我得知這點後養成了閱讀的習慣，目標是每周閱讀2本書，每年閱讀100本。其中約1 /3是與工作直接相關的書籍，另外約1 /3左右是與工作沒有直接相關但間接有關的書籍。其餘1 / 3則是與工作無關的書籍。
我設定的KPI是每周閱讀2本書，但這個目標當然會受到身心狀況影響，有時進度飛快，有時也完全沒有進展。就某方面來說，KPI也可當成是身心健康的指標。

拿「沒時間讀書」當藉口的人，來試試「閱讀的KPI」吧！
當我提到這個話題時，有些人會說：「我沒時間讀書。」對於這樣的人，我有一些建議在此公開。
首先，我想問問那些沒有時間的人：
「你知道讀書需要多少時間嗎？」
為了回答這個問題，必須先掌握自己的閱讀速度。平均來說，我大約每分鐘可以閱讀1頁。當然每頁的字數不一樣，有些書的版面是2欄小字，有些書則有大量的插圖與圖解。
此外，如同前述，身心狀態也會大幅影響閱讀速度。而我是否事先掌握這本書的主題，也會使閱讀速度出現差異。
因此，閱讀速度的快慢相當分散，每頁1分鐘只是平均值。但知道這個數字之後，就能掌握閱讀所需的時間。
1本書的平均頁數是200至300頁。而我的閱讀速度是平均每頁1分鐘，因此讀完1本書大約需要200分鐘至300分鐘，平均250分鐘。
我的目標是每周平均閱讀2本書，因此大致估算需要500分鐘。換句話說，如果想在平日5天內讀完，每天需要讀100分鐘。
不知是幸還是不幸，我的通勤時間單程就需要60分鐘，相當於來回120分鐘。如果能夠將通勤時間拿來閱讀，計算起來就會超過100分鐘。
當然也有無法閱讀的時候，那就會在周末補上。
畢竟我的目標是每年讀100本書。
如果依照每周平均讀2本的速度，只要50周就可以達成目標。實際上，1年有 52周，所以我還有 2周的緩衝時間。此外，當我沒什麼興致的時候，我會故意購買大量薄書，透過增加數量來振奮心情。
最近電子書變得普及了，在電車內讀書也變得更方便。通勤時間較短的人，或許也可以減少目標閱讀數量。1天24小時是每個人平等的。通勤時間短的人，只是把時間用在其他地方。
就當成是被騙一次，請試著開始讀書吧！
「習慣的力量」是存在的。不久之後，讀書就會和刷牙一樣成為習慣。就像不刷牙會覺得不舒服，不讀書也同樣會感到不自在。一旦養成這種習慣，你就成功了。
未來將逐漸成為「人生百年」的時代。只依靠過去的知識與經驗，將變得難以生存吧？為了應付變化，培養韌性，最好定期
為自己輸入資訊。
當然，也可以藉由書籍以外的資訊來源來輸入，但讀書是效率非常高的方法。

該如何發現無效的KPI？
擔任講師之後，經常有人問我：「該如何發現無效的KPI？」如同前面提到的，只要詢問他的設定方式，自然就能發現。
不過，我只要看到KPI，就能知道這樣的設定是否有問題，或者完全無效，而且是一瞬間就能發現。
不是只有我才具備這項能力，只要掌握重點，任何人都能學會分辨無效的KPI。

瞬間看穿無效KPI的方法
掌握無效KPI管理時，最簡單的方法就是：先請發問的人透過電子郵件等，寄來自己組織的KPI管理資料。
最典型的模式就是：在主文中進行簡單說明，並加上附件的幾份資料。以這種情況為例，即使不開啟附件，也能...

理解KPI，才能正確活用、發揮最佳效果
各位對於瑞可利集團（Recruit）有什麼印象呢？
這是一家活潑的行銷公司？還是日本住宅情報SUUMO或餐廳訂位網站HOT PEPPER等提供的服務？抑或這是間人才輩出的公司？
也可能因為瑞可利科技雇用了許多高科技人才，所以最近有人覺得這是一家科技公司；或許也有人會聯想到瑞可利事件。
容我稍微簡單介紹集團的基本資料：這是一家事業集團，營收約2兆日圓，員工人數約45,000人，海外營收超過40％，旗下有人力科技、媒體與解決方案、派遣等3個事業群。
截至2018年3月，我已經在瑞可利集團服務了29年，這段期間經歷過許多事情。外部或許看不出來，但瑞可利的任何部門、主管與經營階層，都很擅長「根據數字進行判斷」。
成立以來，集團就透過「PC（Profit Center）制度」、「出版制度」、「價值管理制度」、「單位經營」等，將權限下放給現場的管理人員，利用數字掌握進度狀況，並持續改善管理。
而KPI就是其管理基礎的一部分。

KPI講座怎麼持續11年？
瑞可利集團有名為「媒體學校」的學習會。我在媒體學校擔任11年的內部講師，傳授「KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）」與「解讀數字的方法」。
雖然說是講師，也不是專任的。我在處理自身業務之餘，每年授課兩次，每次約有50名學員。因此聽過我上課的經理人或公司夥伴，累積起來已經超過1,000名。
是否能在下一期繼續開課，取決於學員在課程結束後填寫的問卷。這麼說或許有點厚臉皮，但是能夠持續11年，代表這個講座一直都很受歡迎。
講座能夠持續11年的理由有2個：
第一，學員們學會將KPI管理應用於實際的業務中，所以推薦新夥伴參加我的講座。另一個理由則是我自己在成立新事業時，也實踐了KPI管理。
在講座開設後第5和第6年間，我自己實際成為服務事業的負責人，並將KPI管理應用於經營上。
趁著這個機會，我更新了講座的內容。除了原本介紹的理論，也分享自己如何將KPI管理實際應用於事業當中，以及設定與改善的方法。
我所介紹的都是現在進行式，不是過時的案例或別人的成功經驗。
例如我負責的事業如何因為設定的KPI而進化、我們有什麼樣的掙扎、管理現場又有什麼樣的變化……因此我的授課內容充滿臨場感。而令人欣慰的是，學員們也都聽得津津有味。
不過，我自己的壓力也非同小可。自詡為KPI講座的人氣講師，因此在處理實際事業時，我也非常擔心「如果KPI管理不順利就自打嘴巴了」……
而且過去的授課內容就放在公司內部網路上，任何人都能隨時查看。即使過去的授課內容與現在的事業結果出現矛盾，也無法修改或刪除。
所幸我負責的事業因為引進KPI管理而步上成長軌道，從我離開事業負責人的位置至今，更進一步持續成長。
由此可知，KPI管理是一套非常強大的工具。

該擺脫「不明所以的KPI」了
KPI管理指的是，所有相關人士都持續分享、實施並改善以下3點：
①明確目前事業最重要的步驟（Critical Success Factor, CSF）
②這項步驟該執行到什麼程度（Key Performance Indicator, KPI）
③事業計畫能夠達成嗎？（Key Goal Indicator, KGI）
本書根據我在瑞可利擔任「媒體學校」講師11年的課程內容編寫而成。我想分享一種現場至上主義的實用 KPI管理方法，這和經營事業只看數字那種「不明所以的KPI」截然不同。
我總會在講座一開始就告訴學員，如果他們在講座結束後能獲得以下感想，這次的講座就算成功：
「開始對KPI 感興趣。」
「想要（與不知道的人）確認一下自己組織的KPI。」
「想要（與知道但沒使用的人）應用自己組織的KPI。」
「想要實際設定KPI。」
「想要告訴別人這次學到的內容。」
如果你讀完本書後能有同樣的感想，將是我的莫大榮幸，我也會覺得撰寫這本書是成功的。

從基礎到實踐，再學到進階
我每次都會在講座開始之前，詢問學員：「請問你想透過這次講座學到什麼？」而學員許願的內容五花八門。有些人想要從真正基礎中的基礎學起，也有人已經實踐了相當程度的KPI管理，因此想要更上一層樓。
大家對於課程的滿意度都很高，因此我想應該也能幫助需求各不相同的讀者。
舉例來說，某次講座前透過問卷調查，我獲得的意見如下：

◎想從基礎開始學習KPI的人
・想從基礎開始學習KPI
・想從「KPI到底是什麼」開始學起
・不知道KPI是什麼，所以想要理解
・不太清楚KGI與 KPI的差別

◎想要實際建立KPI並且應用與實踐的人
・想要學習如何設定、解讀日常工作中接觸到的KPI
・想要了解KPI是什麼，並應用到自己的工作當中
・接到實際設計KPI的任務，想要體系化地學習
・想要系統化學習制定KPI的邏輯
・想要大致理解如何建立KPI

◎想要提升KPI管理的水準
・想要培養利用KPI改善業務的能力
・想要更加深入理解事業計畫的制定、KPI監測的實際操作
・想要有能力判斷開發專案的KPI設定是否合適
・希望掌握事業的KPI設計、分析觀點、解讀思維，並且有能力與負責事業的組織主管以同樣的視角對話及討論
・希望有能力檢視專案投資決策的KPI是否妥當，或是建立其KPI

我想，這本書能夠滿足有著以上這些需求的人。
當然，KPI管理並不是萬靈丹，因此無法適用於所有情況。
但是如果正確理解KPI管理並準確活用，其適用範圍仍然相當廣泛。畢竟徹底理解後才決定不用，與因為不了解而不用，還是有很大的差別。
再重複一次，KPI管理的應用範圍遠比大家想像的還要廣泛。請務必正確學習，並試著實踐。

理解KPI，才能正確活用、發揮最佳效果
各位對於瑞可利集團（Recruit）有什麼印象呢？
這是一家活潑的行銷公司？還是日本住宅情報SUUMO或餐廳訂位網站HOT PEPPER等提供的服務？抑或這是間人才輩出的公司？
也可能因為瑞可利科技雇用了許多高科技人才，所以最近有人覺得這是一家科技公司；或許也有人會聯想到瑞可利事件。
容我稍微簡單介紹集團的基本資料：這是一家事業集團，營收約2兆日圓，員工人數約45,000人，海外營收超過40％，旗下有人力科技、媒體與解決方案、派遣等3個事業群。
截至2018年3月，我已經在瑞可利集團服務了29年，這段期...

前言：理解KPI，才能正確活用、發揮最佳效果

Chapter 1 KPI的基礎知識
01 KPI是什麼？
02 建立無效KPI的常見錯誤
03 該如何建立有效KPI？——KPI步驟①．②
04 流程的確認、模式化——KPI步驟③
05 鎖定範圍（設定CSF）——KPI步驟④
06 設定目標——KPI步驟⑤
07 確認可執行度——KPI步驟⑥
08 針對策略的事前檢討與共識——KPI步驟⑦．⑧
KPI專欄❶　先做再想，還是先想再做

Chapter 2 實踐 KPI管理的訣竅
01 該如何發現無效的KPI？
02 KPI是「號誌」，所以只有「1個」
03 是誰的KPI？
04 小心！分母是變數！
05 必須跨越的障礙
06 關鍵字是PDDS
07 是否掌握PDDS循環的時間？
08 PDDS能夠強化組織
KPI專欄❷　使出拿手絕活「TTP與TTPS」


Chapter 3 實踐KPI管理前必須知道的3件事
01 透過「結構」及「水準」，掌握公司方向性
02 實現持續經營的KGI
03 將利益最大化的基本概念

Chapter 4 從各種案例中學習吧！——KPI案例集
案例1 強化特定銷售活動，提升業績！
案例2 鎖定區域，擴大業績！
案例3 根據商品特性，將特定使用者數設定為KPI
案例4 預判時代變化，將重心轉移到特定商品
案例5 以量計價，提升轉換率！
案例6 將KPI的概念應用到徵才活動
案例7 外部公關活動，須設定目的明確的KPI
案例8 員工滿意度就是後勤部門的KPI
案例9 給予適度的彈性與自由提升成功率
案例10 利用KPI，提升工作能力！
案例11 利用KPI，在「人生百年」時代健康生活！

Chapter 5 試著設定 KPI吧！
01 複習KPI的步驟
02 開始KPI管理前的準備
03 確認KGI
04 確認落差
05 確認流程
06 鎖定範圍（設定CSF）與KPI
07 確認可執行度
08 事先檢討對策
09 取得共識並執行
10 持續改善
11 終極KPI管理——以KPI進行決策
KPI專欄❸　最強的回顧就是「即時回顧」

結語：幸運誕生的書籍，為你帶來幸運的管理契機

前言：理解KPI，才能正確活用、發揮最佳效果

Chapter 1 KPI的基礎知識
01 KPI是什麼？
02 建立無效KPI的常見錯誤
03 該如何建立有效KPI？——KPI步驟①．②
04 流程的確認、模式化——KPI步驟③
05 鎖定範圍（設定CSF）——KPI步驟④
06 設定目標——KPI步驟⑤
07 確認可執行度——KPI步驟⑥
08 針對策略的事前檢討與共識——KPI步驟⑦．⑧
KPI專欄❶　先做再想，還是先想再做

Chapter 2 實踐 KPI管理的訣竅
01 該如何發現無效的KPI？
02 KPI是「號誌」，所以只有「1個」
03 是誰的KPI？
04 小心！分母是變數！...