職場A咖的超能思考術

（書摘之一）
測量後證明市場並不存在 ―― 汽車零件專案
再沒有什麼事比明明沒有市場（沒有客人）卻還在努力更笨了。然而，卻有很多企業都落入了這個陷阱。
接下來要介紹的故事，是發生在某家汽車零件製造商企劃新產品時的事情。
因為要企劃新產品，當然就要調查目標顧客。其實，公司內早有相關的調查報告指出，花最多錢在車子上的是開SUV（Sport Utility Vehicle，運動型多用途車）的二十六歲至三十歲男性。他們平均一年要花二十萬日圓左右在汽車零件或是裝飾上。
只是，二十萬日圓能做的事有限。譬如，沒有辦法改造引擎。但如果有二十萬日圓，其實是很足夠用來加強輪胎功能，或是做一些美容項目。於是，這家公司決定要推出符合這類需求的「二十萬日圓優惠組合」。
為了規劃具體的商品內容，他們又重新展開調查。調查年輕人們究竟有哪些需求，企劃人員辛苦地蒐集了幾百件的樣本，然後開始著手分析。因為這樣的調查資料相當難得，所以他們決定不要馬上算出數據的平均值等數字，而是確實地查看每個人的答案，並將這些資料累積起來。
結果，令人驚訝的是，「花費二十萬日圓的人」幾乎一個也沒有。
「開SUV的二十六歲至三十歲男性」每年花費在汽車零件上的支出金額，大致上是均等分布於零到一百二十萬日圓之間。不關心：輕度使用者：中度使用者：重度使用者：超重度使用者的比例為1：3：3：2：1，當然分別的需求也完全不同。
這就是平均值的陷阱。這世上根本就沒有平均的國民、平均的用戶。然而，人們卻輕易地就相信平均值就是代表值。
平均支出雖為二十萬日圓，但能夠滿足「二十萬日圓優惠組合」的人，卻只有其中的兩到三成而已。因為這個市場根本就不存在。
不看平均，而是將個別的支出拆解後再測量，如此才能看到市場的「存在」與「不存在」。
日常生活中，你是否曾經覺得「真的是這樣嗎？」如果從未有人測量過這令你感到懷疑的對象時，不妨試著量量看。或許當中埋藏了誰也不知道的金礦呢。


（書摘之二）
測量消費者 ― 不問意見、觀察行動
將人類的心理，也就是被稱為需求（needs）與欲望（wants）這種模糊的定性資訊明確化、定量化的方法包括了問卷調查、投票、訪談等。然而，在現代的成熟社會中，這種調查的效果已經大大地減弱了。
一般根深蒂固的認知是，人類本來就沒有那麼理性，而且人類的行動與意圖本來就無法確切地用言語說明。更何況，一般也認為一個現象（譬如吃不吃漢堡這件事）會與其他許多現象或狀況互相糾纏、錯綜複雜，無法輕易地透過問卷調查或訪談就能夠釐清當事人的想法或判斷理由（什麼樣的時候會吃？）。
的確如此。要吃哪一個漢堡這種事，或許恰巧只是因為場所的緣故而有所不同，也可能因為同行者的緣故而改變，又說不定是受了昨天看到廣告的影響。但是，或許真正的原因其實是因為在電視上看到WBC（世界棒球經典賽，World Baseball Classic）上日本隊頭盔上的標誌也說不定。

如果問「為了環保，你會購買對環境有益的商品嗎？」百分之百的消費者都會說YES。縱使問「即便價格高出一成也會買嗎？」或許還是有一半的人回答YES。
但是，實際上在店頭，幾乎沒有一個人的行動符合這樣的說法。只要價格高了5％，多數的消費者就會當作沒看到那個環保標章。

現在礦泉水等保特瓶的處理方式，回收、再生（recycle）已經蔚為主流（回收率69％），但在歐洲啤酒瓶等的再利用（reuse）其實已經行之有年。
日本，也以千葉、橫濱的數家店鋪為平台，展開了社會實驗。首先，第一階段打出回收再利用的口號銷售礦泉水，並且建立一套「歸還保特瓶就能退回十日圓」的機制。在這一階段，即使沒有全數回收，但已經回收了多數的保特瓶。
接下來的第二階段，就是在店頭陳列多少有一些瑕疵的再利用保特瓶與全新的保特瓶，並以相同的價格販售。當然，從這個活動的主旨來說，再利用的保特瓶才是真正的環保商品。
結果很遺憾的是，全新的保特瓶獲得了壓倒性的勝利。這或許也是習慣的問題，愛乾淨的日本消費者多數還是偏好全新的商品。由於可再利用的保特瓶材質通常較厚，消耗了更多的資源，所以如果回收率低，或是消費者還是會在意而不喜歡的話，對環境反而造成了反效果。

人類不會說「我要這麼做」就一定會照實行動。而且，一般也認為人類行動中的95％都是無意識的。那麼，究竟該怎麼辦呢？要測量些什麼、如何測量才能解讀人心呢？
那就是，不要仰賴語言（訪談或問卷調查），而是探究行動本身。
換言之，想要知道當事人是否真的在意地球環境的話，不是問他「你在意嗎？」而是從對方是否「實際採取」對環境有益（譬如是否會再利用泡澡水）的行動來判斷。只有這一個方法。
這種在近年來受到矚目的行動調查方法就是第一章也介紹過的民族誌學（Ethnography）手法。這是人類學（Anthropology）的用語，一般也稱之為「行動觀察調查」。

（書摘之一）
測量後證明市場並不存在 ―― 汽車零件專案
再沒有什麼事比明明沒有市場（沒有客人）卻還在努力更笨了。然而，卻有很多企業都落入了這個陷阱。
接下來要介紹的故事，是發生在某家汽車零件製造商企劃新產品時的事情。
因為要企劃新產品，當然就要調查目標顧客。其實，公司內早有相關的調查報告指出，花最多錢在車子上的是開SUV（Sport Utility Vehicle，運動型多用途車）的二十六歲至三十歲男性。他們平均一年要花二十萬日圓左右在汽車零件或是裝飾上。
只是，二十萬日圓能做的事有限。譬如，沒有辦法改造引擎。但如果...

前言
問題、答案都在眼前

現今最需要的“覺察力”
踏入社會工作後，只要經過一年的時間，同期進入公司的人之中就會開始出現差異。而且再過個幾年，這種差異就會變成一種決定性的因素，接下來甚至還會發現更恐怖的事。
「我已經二十八歲了。一直以來我都只顧著追趕著自己最敬佩的上司。但其實自己卻完全追不上這位上司二十八歲時的成就。」
你以為自己與上司之間的差異只是經驗上的差異。以為自己與同期進公司的同事之間的差異，只是被分配到的部門與所負責專案的差異。但是，你錯了。
這個差異其實是你能否從同樣的經驗與現象中發現並且學習到什麼，也就是覺察力的差異。
每天早上大致瀏覽一下報紙，週末翻個一兩本商業雜誌。雖然說是上網蒐集資訊，但頂多也只是隨便點選一下入口網站首頁上出現的標題而已。幾乎很少會去追溯英語原文的出處。
大家差不多都一樣。經驗與資訊量本身其實並不會造成好幾倍的差異。每個人都一樣，一天只有二十四小時，而且現在不管是書籍、雜誌或網路，任何人都垂手可得。
然而，人類的技術與才智卻有著數倍、數十倍的差距。
即使接觸的是相同的資訊，但一翻兩瞪眼的勝負關鍵就在於你能否從中獲得什麼有趣的領悟（洞察）。在一天當中，這樣的瞬間應該會發生在你身上數十次。因為它們潛藏在電車的吊環廣告裡、在街頭行人的裝扮裡、在與客戶的對話裡。深沉地、謐靜地。

藉由發現它們，思索玩味、分析（＝探索）它們，你就能夠在個人思考力，甚至工作上獲得突破性的發展。
Intel、P&G、Nokia等知名企業很早就發現了這個事實，並且一直致力於加強組織的覺察力。雇用擅長於觀察與方法論的文化人類學家，透過對少數用戶極為深入的調查與觀察，試圖從中發現改革與改善的題材。

靈活且銳利的覺察力，才是取得突破性發展的出發點。
那麼要如何才能鍛鍊覺察力與思考力呢？


思考力書籍無法培養你的思考技巧
現在市面上論述思考力的書籍眾多。雖然數量遠不及邏輯思考的書籍，但光是以日語發行的數量應該就有一兩百本之譜。
這些有關思考力的書籍大致可以分為三種類型，即「know-how列舉式」、「方法論列舉式」、「獨門方法論式」。
最近流行的是「know-how列舉式」。譬如「三十五種精選技法」、「六十六個智慧」、「三分鐘就學會」、「一分鐘決勝負」……種種誘人的標題吸引著讀者。
而「方法論列舉式」則是舉出七～十種過去曾經出現的思考方法論，輔以淺顯易懂的說明，並舉出實際的案例。在講求學習效率的讀者群中也是廣受好評。
不過，這些都是入門書，或說發揮了興奮劑的作用。但若想讓思考力成為一種技能的話，這些是不夠的。因為，思考力並不只是知識技術（know-how）的累積，而且就算真的有方法論，也不是幾頁就能解說完畢。

說到有關思考力的「獨門方法論式」書籍，川喜田二郎博士的《思考力》、《續．思考力》（中公新書）可以說是這方面的先驅，也可以說是最具代表性的經典之作。
川喜田二郎博士發明的KJ法是先利用腦力激盪產生點子，再將所有的想法寫在卡片上，然後把寫滿想法的卡片分組，或是思索彼此間在意義上的關聯性。透過這個方式深入潛藏在這些想法背後的本質，同時從這樣的作法中尋求突破性的發展。
然而，這個方法有兩個非常大的陷阱。


想法來自於「發現、選擇、探究、組合」，而非「發散與收斂」
KJ法藉由腦力激盪產生想法（思考的發散），然後為了得到結論，反覆地進行討論以達成共識（收斂）。
但是這些龐大的時間成本，幾乎都以徒勞無功的結局收場。
只靠自己腦袋的「發散」是行不通的。
這時需要的其實是發現的能力、發現的方法。從社會上充斥的資訊與自己所經歷的種種現象中，發現有趣的想法。這個「發現」的能力才會真正帶來驚人的想法。

另一個問題則是以「收斂」為目的的討論。
KJ法也同樣面臨的問題是，好不容易才出現的有趣想法，但其中的稜稜角角，卻在分組的作業中被拿掉，最後全都磨圓了。因為分組的目的就是要找出共通之處，所以當三張卡片彙集在一起時，就不得不以這些想法的最大公約數做為這一組的名稱。
因此，重要的是，如果有一百個想法的話，不要分組，而是選擇其中最為突出的想法，加以分析、釐清本質，然後再由此開始擴大組合，創造出新的構想。
發現、選擇、分析、組合，這才是幫助我們思考的正確步驟，而非發散與收斂。
因此，不妨試著運用以下「三個觀點」吧。

為了發現的「比較」「測量」觀點
首先是發現的步驟。需要的是在種種現象中，發現有趣的領悟（洞察）能力。
此時，首先就要利用人腦的專長，那就是「比較」。
人類無法直觀地認知絕對值。無論是音程、物體的大小或是速度，鮮少有人能夠一語道中。不過人類卻能馬上知道哪一個音階較高、哪一個物體較大、哪一個速度較快。
因此，應該要注意的是與什麼相比、比較之後想要得到什麼。
人類會調查一百個現象，試圖發現它們的共通點。但這麼做並不會帶來突破性的發展，因為現狀的延長線上並沒有未來，而且大家都注意到的事情當中並不會出現大逆轉。
突破性發展的暗示，通常都潛藏在重要的一項（或是兩項）例外或矛盾當中。因此，比較的對象應該是例外與周邊，然後找出變化與不變或矛盾之處。透過這樣的作法，相信就會有各式各樣不可思議的發現。
為了發現的另一個觀點則是「測量」。
測量可以是推測，也可以計算、稱重。總之，就是要確實地測量目標對象。
但是因為大家都嫌麻煩，所以不願意這麼做。因此，只要你能確實做到測量，光這麼做就能拉開與其他人或其他公司的差距了。
試著從行動來推測人（消費者）的心情。試著用專家的直覺來推測看不見的未來吧。試著把各種東西拆解、串聯，然後測量。

為了探究的「空間觀察」觀點
通常理工科出身的企管顧問會有一些慣用的說法，譬如說「歪了」、感覺「不舒服」。他們通常都是在看到奇怪的理論結構時會說出這些話。
這也可以稱為邏輯的空間掌握能力。
鍛鍊這種能力的（有點理工特質的）方法就是「JAH（軸值幅法）」。
首先，找出潛藏於事物背後的本質屬性做為「軸」。找出「軸」之後才能開啟通往真實之門。
只是，有一點要特別注意。那就是，不要因為一個發現就佇足不前。
多數的人一看到「答案」就放心了，然後就此停止思考。
這實在是太可惜了。因為，這個「答案」背後一定還隱藏著種種的「本質」與「真實」。相信透過探究、挖掘，就能衍生出新的想法，並成為下一個問題的解答線索。
不要滿足於一個發現，要反覆地分析。這就是所謂的JAH法。

思考力也能鍛鍊！
想要鍛鍊自己的思考力。
相信這是所有拿起這本書的讀者共同的心情吧！所以，希望各位一定要仔細讀到最後，而且能夠試著實踐本書所介紹的方法。

想要鍛鍊各位的思考力。
這也是我的心願。而且，我也相信一定能夠鍛鍊有成。
達成以上目標的三個方法就是：

1 「比較」－－例外與幅度、不變．變化與矛盾
2 「測量」－－觀察、直覺、拆解
3 「空間觀察」－－一般化、案例、利用「JAH法」深究

在各位即將展開這兩百多頁的「探索之旅」前，我要送各位一句話，這是科幻小說《神經漫游者（Neuromancer）》的作者，也就是創造出「網際空間（cyberspace）」一詞的威廉．吉布森（William Gibson）所說的一句話。

“The future is here, it’s just not evenly distributed yet.”
未來就在眼前，只是各位尚未看見而已。

前言
問題、答案都在眼前

現今最需要的“覺察力”
踏入社會工作後，只要經過一年的時間，同期進入公司的人之中就會開始出現差異。而且再過個幾年，這種差異就會變成一種決定性的因素，接下來甚至還會發現更恐怖的事。
「我已經二十八歲了。一直以來我都只顧著追趕著自己最敬佩的上司。但其實自己卻完全追不上這位上司二十八歲時的成就。」
你以為自己與上司之間的差異只是經驗上的差異。以為自己與同期進公司的同事之間的差異，只是被分配到的部門與所負責專案的差異。但是，你錯了。
這個差異其實是你能否從同樣的經驗與現象中發...