二手徵求有驚喜
人人都可當家做主的團隊
1 一日廠長
團隊的成員只有把團隊當成自己的家，把團隊的事當成自己的事情對待，這個團隊才會得到很好的發展。這就是一種主人翁責任感，任何團隊都需要有責任感的成員，企業的發展也是一樣，培養員工的主人翁責任感是非常重要的。
在工廠的入口處，有一支生了鏽的大鐵釘被丟棄豎立在那裏。
員工們進進出出，大致可分為兩種情形：
第一種員工是根本沒看見，便抬腳橫跨而過；
第二種員工看到了鐵釘，也警覺到它可能產生的危險，不過這種員工所持的態度……又可能出現三種不同的類型。
第⑴類心想別人會撿起來的，不用自己多事，只要自己小心，實在不必庸人自擾，於是視若無睹，改道而行；
第⑵類會認為目前手頭上的事更重要，等辦完事後再來處理那根鐵釘；
第⑶類則馬上彎腰撿起並妥善處置。
如果你是老闆，你會要哪種員工呢？毫無疑問會選擇第⑶類員工。
第一種員工是渾渾噩噩過日子的，沒有洞察力，直到被裁員，可能還不了解原因。
第二種員工雖有警覺，但是又可以分為三類人。第⑴類屬於自私型，一切行動以自己的利益為出發點，只掃自家門前雪，不管他人瓦上霜。第⑵類是消極推託的人，凡事能拖就拖，且找出一大堆的理由來開脫辯解。第⑶類是積極負責的人，這種類型的人具備問題意識、憂患意識和責任感。這種員工是企業最需要的人才。企業需要有責任感的員工，更是需要重視對員工主人翁責任感的培養。
韓國有一家衛生材料廠，自一九八三年三月開始，實行「一日廠長」制度。
在每週的星期三，挑選一名員工做一天該廠的廠長，每週輪換一次。在短短的一年時間內，做過「一日廠長」的已有40人，占全廠員工的10％。
星期三上午九點，「一日廠長」上任，第一項工作是聽取各車間、部門主管的簡單彙報，以了解工廠的全盤運營情況，隨後與正式廠長一道巡視各部門、車間的工作情況。最後兩項工作是在辦公室裏，處理來自各部門、車間主管或員工的公文和報告。「一日廠長」有公文批閱權。
在星期三，呈報廠長的所有公文都要首先經「一日廠長」簽名批閱，廠長如果要更改「一日廠長」的意見必須徵求「一日廠長」的意見，才能最後裁決，不能擅自更改。
「一日廠長」還有權對工廠的管理提出批評意見。批評意見要詳細地記入當天的工作日記內，以便在車間、部門之間傳閱，各車間部門的主管必須聽取批評意見，
並隨時改進自己的工作，還要寫出改進工作成果的報告在幹部會議上宣讀，得到全體幹部認可後，方能結束。
「一日廠長」制度的實施，成功地改善了勞資關係。
一位年僅22歲的女工，當了「一日廠長之後」，自信滿滿地說：如果我第二次當上「一日廠長」，一定比上次幹得更出色。她已經認識到：「一日廠長」制使員工體驗到工廠的業務實踐，增進員工的主人翁責任感和工作熱情。員工把企業當成自己的家，認真地執行與此有關的計畫，企業的凝聚力也大為增強，員工更能體諒老闆的辛苦和各種決策的用意。
人人都有主人翁責任感，人的潛在心理經常會對和自己有關的事情，產生一種「想了解更深」與「想參與其中」的「參加欲望」。
一個人的主人翁責任感，能否被激發或是否得到滿足，直接關係其在活動中的表現。如果這一欲望能夠得到滿足，則會大大激發他的工作熱情，讓他心甘情願地付出心血與汗水。
相反地，如果一個人對某項活動有很強的參加欲望，但由於種種原因，沒能參與其中，這樣他的積極性受到了打擊，很可能心灰意冷，對其他的工作也缺乏熱情。
對於組織管理者而言，創造條件讓員工參與管理或決策，是激發員工的主人翁責任感提高組織效率的重要途徑。
主人翁感讓員工感受到那種「我不光是一個參與者，更是一個決策者」的成就感，讓他們把公司的事業當作自己的事業，把公司的目標當作自己的目標。組織管理者不僅應儘量滿足成員們的參加欲望，還應有意識地激發他們主人翁意識。
2 短板原理
一個企業好比一個大木桶，每一個員工都是組成這個大木桶的不可缺少的木板。企業的最大競爭力往往不只取決於某幾個人的超群和突出，更取決於它的整體狀況，取決於它是否存在某些突出的薄弱環節。
我們知道一個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那麼這個木桶的最大容量，並不是取決最長的那塊木板，而是取決於最短的那塊木板。
員工則好比是木桶的桶底，這個桶底是由員工的人文素養，及所掌握的各項專業知識和技能構成的。如果桶底不是堅固無缺的，那麼當木桶的容量，隨著木板的加長而增大到一定程度時，桶底便開始支撐不住，嚴重的情況下，桶底會開裂甚至會脫落，而令整個木桶崩潰。
企業的「木桶」容量要增大，就需要對員工充電。因為，唯一持久的競爭優勢就是比對手學習得更快。
通過對員工的培訓來增大這一個又一個的容量「木桶」。企業在對員工進行培訓的時候就應該從培訓對象與培訓的內容上來著手：
1‧培訓的對象方面
員工培訓的對象應全員化，有不少企業為了節約成本，只對生產工人進行培訓，忽視對管理人員的培訓，更忽視對企業經營者的培訓；有的企業則只對閱歷較淺的年輕職工進行培訓，忽視對資深職工的培訓。
這些做法都是與木桶原理相違背的。忽視對管理人員、經營者、老職工的培訓，將使這些人在不知不覺中變成企業大木桶上最短的木板，從而制約了企業整體競爭力的提高。因此，企業員工培訓的對象應全員化。
員工培訓的重點應是不斷找出並加長最短的木板，如果組成木桶的木板長短不一，那麼要增大木桶的容量，我們可採取兩種辦法：
第一、同時加長每一塊木板；
第二、只加長最短的木板。
相比之下第二種要簡單得多。有不少企業的員工培訓工作不考慮員工實際水準的參差不齊，其培訓過程像學校上課一樣要求統一的模式，採取統一的進度。根據木桶原理我們知道這樣做實質上採取的就是上述的第一種方法，是很不經濟的，它大大增加了培訓投資但效果卻不一定好，因為它缺乏針對性。
更有一些企業將培訓視為福利的一種，獎勵給表現出色的員工。這樣做更是與木桶原理背道而馳，它只使長木板更長而短木板依然短，企業整體實力還是提不高。
要想加長最短的木板，首先就要找到它。例如在製造性企業裏，產品經過每一道工序時，該工序工人的編號都要加到該產品上。一旦某個產品出了品質問題，根據該產品的編號便可直接找到責任人，然後對該責任人進行有針對性的重點指導和培訓，以加長這塊最短的木板。
2‧培訓的內容方面
員工培訓在內容上應注意將個人標準化、制度化和手冊化。若把企業的某個部門或某一崗位比作一個木桶，那麼這個部門或崗位上的每位員工就是組成這一木桶的每一塊木板。由於每一位員工的工作能力和特長客觀上是參差不齊的，所以組成這一木桶的木板是長短不一的，其中必有一塊是最長的。我們完全可以設法讓所有短木板向最長的那一塊木板看齊，從而有效地避免木桶原理的副作用，增大木桶的容量。
很多企業一提到員工培訓，首先想到的往往是從外部尋求培訓資源，而不是從內部開發培訓資源。實際上，企業的每個部門或崗位上必有一個工作能力最強的能人，作為最強者的這些能人必有其獨特的、成功的工作經驗和技巧。
企業應注意對這些能人的成功經驗進行挖掘、整理、完善和提升，使之標準化、制度化和手冊化，成為非常切合其所在部門和崗位實際的寶貴的培訓資源。然後，通過對員工進行嚴格的崗位培訓，傳遞給每一位員工，從而使個別能人的智慧和能力，迅速地轉化成為該部門或崗位全體員工統一的、一致的行為。
員工培訓的內容應從狹隘的崗位職務培訓轉向豐富多彩的全方位培訓。如果將每一位員工比作一個木桶，那麼組成這個木桶的那些木板，就是該員工所掌握的各項知識和技能，而該木桶的最大容量就是該員工的整體實力和競爭力。
對於某個具體的員工來說，除非崗位知識和技能是他的薄弱環節，否則單純的崗位培訓對於提高該員工的整體實力和競爭力是遠遠不夠的。
專業知識固然重要，但是綜合素質更加重要。另外，現代社會是協作性社會，以合作求競爭才能達到利益的最大化。所以，員工培訓的內容應從狹隘的崗位培訓轉向豐富多彩的全方位培訓。
3‧培訓不止是專業方面
員工培訓應注意提高員工—特別是中高層員工的人文素養。良好的人文素養讓人站在哲學的、歷史的、文學的、藝術的高度看問題，十分有利於提升人的見識水準，增強人的創造能力；另一方面，人文素養作為價值觀念和方式滲透於人的內心之中，使人抵得住一些不正當的物質、功利的誘惑。如此，就會用顆正直的心和盡自己的所能來造福企業。
所以，要增大木桶的容量，就要增加短板的長度。企業裏要想建立一個高效率的團隊，就要重視每一個成員的素質與潛力，重視對企業每個成員的培訓，激發出專業與非專業的能力，以增強團隊全面性的競爭力。
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