本書是作者的第二本有關談判的書，主要目標在協助讀者磨練說「不」的技巧。
書中共12章，除了說明、案例，還穿插28個情境練習題，讓讀者真正有機會時時磨練自己的技巧，因為在一場談判中，你唯一可以控制的，只有你的活動和行為，你要說什麼、怎麼說、對時間的運用、要做什麼準備，都是本書討論的重點。
例如重點一：不要暴露需求。
身為一位談判人員，無論如何，都不能表現出你的需求
有一個美國人想買一隻駱駝，所以在一個帳篷前把車子停了下來，那兒有六隻駱駝繫在帳篷前的樁上。當駱駝主人出來的時候，美國人向他表示要買其中一隻駱駝，這位阿拉伯人回答：「喔，那是我兒子的駱駝，是他的寵物。我不能賣那一隻。」」
美國人的樣子看起來很窘迫，他重新坐上他的路華Range Rover休旅車，開始慢慢駛離。
阿拉伯人在美國人的車後邊跑邊喊著：「你不是要買我的駱駝嗎！」
重點二：多聽少說。
說話通常就是把需求公諸於世，成功談判的第一步：多聽。
我遇過最厲害保險業務員，是個坐在輪椅上不能說話的男子，他用麥克筆在白板上書寫與人溝通，耐心地寫出他的問題。這是他唯一能問問題的方法，也是他最大的優勢，他的問題是：「如果你出了意外，你的家人要怎麼過活？」 你靜靜坐在那裡，不說話，壓抑著渴望，反而能讓對手的渴望愈升愈高、愈升愈高。你應該做的練習：
坐在會議室裡，盡量不引人注意地擺上小抄：「只聽不說」
從現在起，你要做的只是比平常少說，但是多聽，而且更仔細地聽，全神貫注於你所聽到的內容。如果你覺得這有困難，那就作筆記。
重點三：問對問題。
問問題是一種科學，也是種藝術：科學，是你如何建構問句；藝術，是你說話的口氣、肢體語言，和你問問題之前對事情所發表的意見上。所以，必須要把這項技巧磨練得很好，因為在談判這件事情上，技巧就是一切。 好的問句是使用疑問詞： 「誰」（who）、「什麼」（what）、「何時」（when）、「哪裡」（where）、「為什麼」（why）、「如何」（how）和「哪個」（which），這些有名的疑問詞是一場談判中最安全的問題。 使用疑問詞的問句，可以在對方心中描繪出願景，推動談判更進一步發展，卻沒有引導式問句隱藏的危險性。這些問句不會挑戰對方、不會讓他們築起防禦之牆、可以打探到資訊，以及讓對方看清問題。
本書共有12篇章，提供28道練習題，讓讀者有機會練習每一章剛剛學得的概念與技巧。讀完本書，不僅可以讓個人接受且學會擁抱「說不的哲學」，更能以全新態度面對工作、生活的挫折，以更有效率的方式解決問題。
本書特色
誠如作者所言，使用這套談判術，你可以進行任何事情的談判，不必再靠希望和禱告，也不會再感到恐懼和驚慌。而會清楚知道在每個階段你的立足點為何，以及你的下一步行動該怎麼做；不會再有猜測和不必要的讓步，不會再浪費時間回答和答應卻又立刻後悔，而會了解與別人（人類）每一次的衝突和問題都是一場談判，是你可以用計畫和周詳決策順利掌控的。
作者簡介：
吉姆．坎普（Jim Camp）
從事談判教練的工作已有二十多年歷史，經常與其他「教練2100公司」（Coach2100）的教練們，參與全世界數百家公司的談判場合，為150多家企業開設談判課程與團體輔導訓練營，包括摩托羅拉、德州儀器、美林證券、IBM、保德信人壽等公司。坎普在美國多家商學院研究所開課，也是《公司》雜誌（Inc.）所主辦「企業成長」研討會的演講貴賓。除了在美國本土針對談判相關理念舉行演講之外，也曾於英國、德國、俄羅斯、羅馬尼亞、日本等地演講，並由CNN製播專題報導。坎普擁有多重身分：丈夫、五個子女的父親、六個孫兒女的祖父，以及在職業生涯早期擔任國際航線飛行員團體的工會代表，不但將其談判理念應用於大型企業的交易上，同時也運用在自己的日常生活的繁瑣小事中。現居美國德州奧斯汀市，著有《從「不」說起！》（Start With No）。
譯者簡介：
陳玉娥
目前為全職譯者、英語學習書作者、特約編輯。曾任貝塔語言出版社企畫編輯及長頸鹿美語總公司教材編寫師資訓練講師，並與LIVE ABC、培生語言、貝塔語言、台灣麥克、麥格羅․希爾、李茲文化等公司合作。
各界推薦
名人推薦：
推薦序一
敢於說「不」，你就成功了 劉必榮
在談判界，關於先說「好」（yes ）還是先說「不好」（no ），有兩派不同意見。哈佛學者主張先說yes，最著名的就是費雪教授（Roger Fisher ）等三人所著的︽實質利益談判法︾（ Getting to Yes）。他們主張談判時應把把焦點擺在
「實質利益」，而不是各造的「立場」，這樣才有機會達到雙贏。三位作者之一的尤瑞（ William Ury）教授，後來還單獨寫了一本書，
︽ Getting Past No︾，介紹如何應付難纏的人。書中仍沿襲哈佛傳統，強調談判者應在能說「好」（ Yes）的時候儘量說好。比如你跟對方或許有百分之九十九的不同，但是有百分之一的相同，也要說「我同意你」，因為很少人會揮拳打一個同意他的人。關係緩和之後，我們才有機會繼續往下闡述我們的意見。
本書的作者坎普則屬於另一派，他挑戰哈佛的觀點，認為談判者應該培養說「不」的技巧，說「不」之後，改變了談判的心境與情境，反而容易成功。坎普
的說「不」，包括我們自己說「不」，以及提出方案之後，讓對方說「不」。自己說「不」，是談判心境的重塑。當我們知道說「不」也是一個可以提倡的戰術時，對說「不」就不會那麼排斥了。坎普在書中說美國人都習慣說
「好」，不太習慣說「不」。其實我們中國人更是如此。我們很怕說「不」之後會傷了對方的心，所以往往都先說「好」，然後過一陣子才緩緩吐出個「但是」，想把先前答應的事情再扳一點回來。這種「 yes, but」的表達方式，成為中國人的談判特色，但也讓別人很難解讀我們的訊息。
好多年前，麥當勞中國總部的一個美國主管，從香港飛來台灣找我，希望我幫台灣、大陸、香港、澳門四地麥當勞負責租店面及買設備的同仁，上一場談判課。當時他們是在青島開年會。美國人跟我說：「劉教授，你到青島講什麼都
可以，但是有一件事麻煩你幫我加在教材裡面。」我問他什麼事？他說：「我發現你們中國人最大的問題，在於不敢破裂。」他表示，好多次麥當勞去談房租，房東一看，麥當勞來了，那還不「宰」嗎？一下把房租提高了好幾個百分點。美國人自己出面談的時候，一看你要宰我？立刻拂袖而去！房東一看肥羊跑了，急了，常常都會追出來，說：「好啦，那就照你的價錢啦。」
「我這樣談的時候，幾乎每一次都成功，為什麼你們自己不會？」美國人不解地問我。
我苦笑說：「因為我們是和善的民族啊。」其實我在上談判課時也常問學生：「你們跟別人談判時，會期待他每一次
都答應你嗎？」他們說不會。我說：「對啊，你不會期待他每一次都答應你，他
當然也不會期待你每一次都答應他啊，那你為什麼不敢說不？」學生想想說，還是不敢。於是我教他們一個不太兇的說「不」的方法：「如果你一定要我現在回答的話，答案是 no。」「如果以現在這種情形來看，答案是no 。」這種說不的方法，留一個將來迴旋的空間。讓對說「不」有心理障礙的人，敢於輕鬆說不。
坎普的另一個說「不」，是讓客戶說「不」。他舉出幾個推銷的例子很有趣。一般的推銷員都盡量讓客戶說 yes，但這種做法的缺點是，運用不當，逼得太急了，客戶反而會有防衛性，認為你是在設局，想要「請君入甕」，因而拒絕你。而他的方法，則是一開始就請客戶拒絕他，這種異於常態的方式，反而改變了情境，讓客戶好奇，或讚賞他的誠實，反倒常常可以談成生意。
不過，我還有兩點必須補充。
第一是必須有全盤的規畫。別忘了，我們說「不」只是過程、是戰術，不是真的想破局，對不？所以一定要想好，萬一不小心真的破局了，我有沒有退路？很多人不敢破局的原因是沒有退路。只有做好準備想好退路，我們才會敢於破局。
坎普書中給了一個有趣了例子：
有一個美國人想買一隻駱駝，所以在一個帳篷前把車子停了下來，那兒有六隻駱駝繫在帳篷前的樁上。當駱駝主人出來的時候，美國人向他表示要買其中一隻駱駝，這位阿拉伯人回答：「喔，那是我兒子的駱駝，是他的寵物。我不能賣那一隻。」
美國人的樣子看起來很窘迫，他重新坐上他的路華 Range Rover休旅車，開始慢慢駛離。
阿拉伯人在美國人的車後邊跑邊喊著：「你不是要買我的駱駝嗎！」
這個阿拉伯人不賣那隻駱駝的戰術，就是在說「不」；美國人開車離開，也是在說「不」。當大家都用同一招，都在說「不」的時候，誰贏？那就看誰的底氣足，事先想好退路，也要看誰的談判有全盤規畫了。上面這個例子，阿拉伯人
敗，就敗在他只會說不，說完之後，後面也不知道該怎麼做。別忘了，說不，只是一整套戰略的一部分，不是全部。
第二個要提醒的是，談判既然有說 和說 兩派，到底哪一派比較好呢？我的答案是看情況。 和 不是誰取代誰，而是兩種不同的戰術選擇。有的時候，我們的對手不敢談，一直徘徊在門外不敢進來，這時我們就要先從 Yes開始，慢慢讓他放鬆心情，敢於進來跟我們談。這種戰術比較接近「誘敵深入」。反過來，如果對方咄咄逼人，我們就可以先說不，擋他一下再說。在談判上，這屬於「先破後立」的戰術。
兩種戰術無所謂好壞，根據情境不同而選擇而已。這就是我為什麼說坎普這本書比他第一本書精采的原因。第一本書︽一開口，先說不 —談判必勝十四策略︾，他花了太多篇幅去跟哈佛這派辯論，說人家不對，他對，這樣反而把書的格局給作小了。到了這本書，他的火氣就小多了，也許獲得了更多成功的驗證，也更有自信，這本書也因此比前本書有趣多了。
所以我很樂意把這本書介紹給所有對談判有興趣的朋友。你不需要每一次都說「不」，但是到了必須說「不」的時候，能敢於說「不」，你就成功了。
（本文作者為東吳大學政治系教授，和風談判學院主持人）
推薦序二
說「不」，是聰明的談判哲學 丁菱娟
說「是」容易，說「不」難。難在大多數的人怕傷人，喜歡做好人。
但是大多數的商業談判，卻是要適當地使用「不」或拒絕，才能知己知彼，百戰百勝。能勇於說「不」才不會將自己逼上梁山；讓對方說「不」的機會，才能探對方的底線，所以不僅不要害怕說「不」，還要勇於說「不」。
在公關代理商的經驗裡，有時會遇到一些喜歡ㄠ的客戶，很多時候因為服務的界定不清，客戶通常希望在合約以外的範圍多做一些，尤其對於剛入行沒多久的新人而言，更不知道該如何拒絕客戶的要求。通常如果小忙幫了一下倒是無傷大雅，但有些是需要額外付費的服務，客戶仍然想ㄠ，尤其發現只要一開口，就有人可以幫忙，於是愈求愈多。有一個案例，曾經有一位客戶總是喜歡在下班的時候，打電話給我們服務小組人員交代一些事項，並挑明地說希望明天上班時就可以在郵件信箱中看到報告或結論。我後來才知道此位員工每天連續加班，壓力之大，最後生病辭職。當時許多人勸他要適時說不，讓客戶知道自己也必須擁有自己的生活，如果不急的話是否可以隔天再完成。但是這位同仁卻是礙於這位客戶的強勢，不敢啟口，生怕這位客戶告狀，於是選擇犧牲自己以求全。這就是最典型不知拒絕的結果，鞠躬盡瘁之後卻得不到應有的報償及尊重，公司也沒有因此得利，反而讓後面接手的人更加辛苦的扭轉頹勢。因此一味地取悅對方，的確不是聰明之道。
剛好相反的例子則是我另一位員工在類似的狀況之下，告訴客戶這些要求不在合約的服務範圍內，如果他需要這樣的服務，我們可以給予優惠的價格，有的客戶會知難而退，有的客戶反而答應額外付錢。會付費的客戶證明他確實有此需要，而且肯定我們的服務，不肯付費的客戶就真的想要試試看ㄠ不ㄠ得成。如果是幫個小忙，他也會告訴客戶因為今天他剛好下班沒事願意為他加班完成，但是僅此一次，下不為例。如此一來，反而贏得客戶的尊重並得到客戶的感激。因此說「不」絕不可怕，只要合理。
讓對方說「不」的經驗也非常重要。最近有一樁談判的經驗，對方很聰明，一開始就希望我表達我的想法及底線，我當然說出我心目中對公司最有利且最沒風險的方案，一個比自己的期望值都高的方案。也如同我原先所猜測的，他馬上表達不同意的觀點。在談判桌上我慢慢的測出他的籌碼，什麼是他可以接受的，
什麼是不能接受的。因為讓他有說不的機會，我才能從他的講話內容、表情、身體語言探出他的底線、好惡，並調整我的談判籌碼，繼續談判，最後終於取得了我期望中的條件。
在我的談判經驗中，愈是艱難的談判愈是要冷靜、置之死地於後生。想好自己最後的底線，如果連底線都破，那最糟的狀況是什麼？如果連最糟的狀況自己都還可以承受，那就勇往直前吧，堅持我們的底線。我的策略是「立場堅定，態度和緩」，如此一來，對手通常可以感受到一股不可撼動的毅力因而妥協。通常在這種艱難的時刻，雙方就像意志力與意志力的對抗，因此說「不」是讓對手明白我們堅強的意志力。當然會坐下來談判的雙方大多是不希望破局，能夠「立場堅定，態度和緩」，表示我們有自己堅持的立場，但是態度上不得罪人，雖然我不同意你的觀點或條件，但是我們事後或許可以做朋友。通常這樣的經驗，反而有意想不到的結果，而且是比我們想像的要來得好的結果。
「不」不是負面的解答，反而是積極的部署或進攻。讓我們試著在不合理的時候說不，就算有所犧牲，也要讓對方知道這是短暫的，如果你要繼續跟我做生意，就給我合理的條件吧，否則我們關係絕不會長久。
（本文作者為世紀奧美公關董事長）
推薦序三
拓展有利條件，開創合作空間 陳長文
英國前首相邱吉爾，在某次公開演講後，開放聽眾以遞紙條的方式發問，有位反對他的民眾在紙條上寫了「笨蛋」遞給邱吉爾，邱吉爾好整以暇地亮出紙條，並回覆那位民眾：「真的很抱歉，笨蛋先生，紙條上只有您的署名，並沒有問題，我無法回答。」很顯然的，邱吉爾「不」認為自己是笨蛋，同時用他的邱式幽默告知臺下的聽眾，誰是笨蛋？
毫無疑問的，「不」是理性的陳述，也是立場的展現，國人耳熟能詳的「三不原則」、「四不一沒有」堪稱說「不」的通俗範例，但「不」，只是談判或協商的過程中，廓清範圍的一種方式，是導向雙方或多方都可接受的結果前，無可省略的環節，卻必須透過技巧性地呈現，才能使結果趨於圓滿，否則適得其反，讓協商陷於僵局，甚至破局。我們試著想像若邱吉爾當時接到「笨蛋」紙條，憤怒之餘，索性再花三個小時陳述自己過去的豐功偉業，來證明自己不是笨蛋，或者
乾脆把紙條揉成一團，丟回給臺下那位反對的民眾，回罵對方才是笨蛋，這樣的結果，不但模糊了原先演講的焦點，也製造了更多的衝突。如此一來，後人對於這場是不是笨蛋的聚會，會給予什麼評價？就不難想像了。
在中國歷史上也不乏將「不」字思維透過敏捷的機智，表現得淋漓盡致的將相名人，而春秋時的齊相晏子，可算是個中翹楚。︽晏子春秋．第一卷內篇諫上第一．景公所愛馬死欲誅圉人晏子諫第二十五︾就記載這麼一個故事。齊景公的一匹愛馬暴斃，景公盛怒之餘，下令處死馬伕，晏子立刻趨前歷數馬伕罪狀：
「公使汝養馬而殺之，當死罪一也；又殺公之所最善馬，當死罪二也；使公以一馬之故而殺人，百姓聞之必怨吾君，諸侯聞之必輕吾國，汝殺公馬，使怨積于百姓，兵弱于鄰國，汝當死罪三也。」景公聞言，當下釋放了馬伕，因為晏子一席指桑罵槐之語，正是提醒景公切勿因馬殺人，這不只有損仁德聲譽，還使百姓積怨，強鄰輕國。最難能可貴的是晏子深諳當時「天威難測」的宮廷文化，選擇指責馬伕的方式向景公進諫，既不使自己陷於危難的境地，也維護了景公的君權與尊嚴，不致在公堂之上下不了臺，最後讓景公心甘情願地收回成命，救了馬伕。晏子的「不」字訣，不僅讓當代的諸侯大夫、庶民百姓心悅誠服，即便歷經二千多年後的我們，也要為之折服不已。
本書是吉姆．坎普繼前一本暢銷書︽一開口，就說不 —談判必勝十四
策略︾之後，第二本剖析協商心態與闡述談判技巧的書。前書意在建立讀者說「不」的正確觀念，克服對「不」的恐慌心理，導向「不」的正面思考，藉以「誠意」、「正心」；本書旨在幫助讀者遂行「不」的技巧方法，在「不」的思維
裡拓展有利條件，開創真正的合作空間，以利於「齊家」、「治國」，即便有朝一
日，我們站上了晏子或邱吉爾的高度來面對這個世界，人生揮灑起來，相信依然
遊刃有餘。
（本文作者為理律法律事務所所長暨執行合夥人）
美國亞馬遜網路書店，讀者5顆星推薦
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章節試閱
9. 誰說了算？
找出真正「作決定的人」
如果不知道誰是真正的決策者，要如何為他建立願景？
誰說了算？如果用布希總統的說法是，誰是真正「作決定的人」？在其他官僚體系中，誰是真正的決策者？第一眼見到這個問題，也許你會覺得這是相當俗氣的議題，不過卻是任何談判場合具關鍵性的重要議題。如果不知道誰是真正的決策者，要如何為他建立願景？根本辦不到。所以你一定要找出對方的決策流程，而且必須在一開始談判時就有所了解，或在談判展開後盡快了解。不變的定律是：組織愈大，決策流程很可能愈複雜難懂。當你面對企業時，縱使只是不想落入一場誘使人上當的騙局，也可能跟真正談判的任何層面一樣，令人感到十分挫折。
「你給我看就行了，我會帶去給董事會看。」
「如果我喜歡，我就會推薦，他們每次都會批准我推薦的。那只不過是一種形式而已。」
「請按照規格標準整合出你們的競標價，之後其他的一切就交給我吧。」
不過事情很少可以這麼順利的，不是嗎？在一封電子郵件中，提傑斬釘截鐵地告訴我，克里斯就是決策者，只要克里斯說好就可以進行。不過當克里斯真的說好的時候，他又補充說，我最好再去見一下勞倫斯。在一家大型企業裡，這類「先上鉤再掉包」大概就是他們的SOP，但並不見得都是出自惡意。想想你過去曾經有幾次在辦公室或家裡，原本以為自己是某個問題唯一的決策者，結果最後卻還是得徵詢某人的意見或批准。坐在談判桌對面那些人的情況，也許就和你一樣。有很多時候，當一位態度誠懇的談判人員根本搞不清楚自己公司的決策流程時，不代表他就是特別針對該次談判這麼做的；或許是流程的路徑太過複雜，也可能是對方的公司朝令夕改。此時你就必須去幫助這位誠懇的談判人員，釐清他們的決策流程。
來看看奇普的故事，他正在跟美國聯邦政府談判一筆新的合約，要供應運輸工具的零件給軍事編制單位。當時他的公司已經在做聯邦政府的這筆生意，但是舊合約即將到期。你應該可以想像為簽下這筆協議所必須克服的官僚體制，再說奇普對聯邦政府這個客戶來說，還是一張新面孔。政府指派一位採購軍官，他立刻提出需求說明書( request for proposal, RFP)，內容奇普也答應照辦。過了一段時間之後，這場談判為了價格的問題爭論不休，奇普告訴這位採購人員他很抱歉，但他不能降低價錢。得到的回覆是，好，我們不能強迫你，不過你們將會喪失供應商的資格。採購官那一方的策略只有一個問題，而奇普已經做好調查功課，知道唯一一家競爭供應商已經退出，原因是無法應付價格方面的要求。
所以奇普在這場談判中握有好幾張王牌！被對方拒絕之後，他要求跟後勤部門的採購文書組長會面。文書組長也是祭出「不」的殺手，而且重申第一位採購人員的要點：不降價、不成交。事已至此，奇普很清楚這些儲備的零件供應，先前對於伊拉克的軍備戰力雖然不可或缺，現在卻變得相當不重要。奇普於是決定，要找出可以作出支付合理價格決定的那個人。
奇普找到一位上尉願意支付與舊合約一樣的價錢，於是請他利用階級權力下令批准。上尉同意了，不過奇普又再次聽到相同的聲明。這種情形一共發生了四次。終於，奇普獲准與五角大廈裡的一位海軍上將接觸，該名上將則採取不同的立場。「什麼？這批採購案竟然因為價錢談不攏就被擱著！」問題解決了，奇普終於找到決策者。奇普之所以聽見那些「不」，並非因為無法為對方建立願景，而是因為預算緊縮，限制了一般採購部門的權力。一直以來，處理聯邦政府這個客戶的前輩都是敲定可以從該體制中爭取到的價錢，奇普則是做足了調查功課，而且決定要挑戰一番。奇普所屬公司的董事長，一定會希望早在二十年前，奇普就已經是負責聯邦政府這個客戶的人。
見不到決策者？
無法找到決策者，是我在各類型談判中見過人們犯下無數次的錯誤。最好的情況是，表示你浪費了時間、體力與金錢；最糟的情況是，表示你談判終告失敗，而且也許原本不必如此。
我知道有一家企業在收購一家小公司時，曾有一段時間面臨極大的困難。我一再地問被收購公司的談判主管：「影響這個價錢的因素是什麼？」他雖然完全沒有概念，不過倒真的是個聰明又認真的傢伙，他認為應該是董事會成員們所作的決策，可是我們窮追不捨，希望找出一些可能決策者的清單。律師？不。會計師？不。法定繼承人？嗯 ..在小型公司裡，他們經常都是重要的股票持有人。
誰是擁有最多股權且最具影響力的人？他不知道，不過他願意去找出答案。最後發現該公司創辦人的未亡人是重要的決策者，收購案的問題才終於獲得了解決。當我們向她稟明實情後，她坦白地說，在她心裡的想法是，出售亡夫的公司，即表示他的遺澤從此告終，擔心丈夫的名字和成就都會被人遺忘。她的丈夫是一位發明家，而她則是拚命努力要找出一種紀念他的方式，特別是為了眾多的孫子與曾孫們。因此抬高的價錢會一直等到出現能光耀其亡夫遺澤的買家。那件收購案當中包含一個美麗的元素，是對於創辦人的紀念，是對這位未亡人丈夫的追思。
為什麼談判者無法找出真正的決策者？我認為主要的原因，是談判者並沒有具備與真正決策者談判的技能；他們其實知道自己正應對的人是錯誤的對象，雖然這可能是內心最深處的認知。他們知道自己陷入的是無回報活動，不過至少是種安全的活動，而且搞不好會僥倖地做出一項決定，任何的決定，然後得到一些什麼成績。然而，因為你採用了說「不」談判術，你的確具備可以跟任何人談判的技能。無論決策流程多麼繁複，無論對方可能會多麼老謀深算，你都可以應付並找出說話具分量的那些人。你要做的只是見招拆招，直至你找到所需要的資訊為止。就是這麼地簡單。
很多時候，在談判中你第一個面對的人不過是個經理。對方期待你交出你的資料、你的企畫書，然後他就會將東西向上呈交給說話有分量的人。如果是在以前，你也許已經答應，不過現在你不會這麼做了。現在你明白在將企畫書交出去的同時，東西就屬於「這名經理」了，完全脫離你的雙手，而你甚至還不確定自己能不能信任他，他會不會言出必行？也不知道這位經理見地夠不夠，是不是能有效率地將東西呈交上去？你完全不清楚他是不是受到決策者重視的人，究竟能否上達決策者？也許他真的很努力地代表你去溝通，但卻被其他人從旁破壞了。
所以當你面對這麼一位經理時，該怎麼辦？你要談判訂出一份關於企畫書將如何一路向上呈交的協議。這樣一來，便可以確保在整個決策流程中，你都能夠參與。
「我的工作是負責這個案子，我會把你呈交的東西給其他人過目。」
「不過那聽起來像是很普通的做法。蓋伊，我們希望能做的是，當你作介紹時我們可以盡一切的努力來協助你。我會很樂意向你做一場簡報，如果你認為不恰當，只要告訴我一聲，那我們就會退出。但反過來說，如果你認為合適的話，我就會跟你一起去報告這份企畫書，其他人也許會有的任何問題，我也都可以當場回答。這樣很公平吧。」
是公平沒錯，不過如果蓋伊沒辦法安排這場會議呢？如果高層已經告知他，必須從你身上盡量挖出祕密，沒別的任務了呢？
「是這樣的，我並不確定這個企畫書會到誰手上，或者說會到多高的層級。我的主管告訴我，要看看市場上有些什麼機會，所以我才打電話給你來討論這件事情。」
「我很高興你這麼做，蓋伊。他們可真是給了你一個大難題，不過我可以幫你安然度過這個難關。你跟我什麼時候可以和你主管見上一面？」
又或者是，如果你知道將做出最後決定的是一個團體，可是你的對口卻不確定是哪些人，又該怎麼處理？
「我是接受委員會的指派，不過我並不知道最後作決定的是哪些人。」
「呃，問題應該是，要邀請誰來看我們究竟企畫出哪些內容？我們什麼時候可以跟整個委員會的成員會面找出答案？」
現在是什麼狀況？你是在保護自己的企畫書，同時也在保護蓋伊的自信，這一點對你而言極為重要。如果蓋伊接受你的企畫書，他將會為你的企畫書奮鬥，或至少會極力向高階主管們提議。這種方法通常都會奏效；如果沒有奏效、如果蓋伊根本沒讓任何人拿著企畫書去見高階主管、如果他對你並不完全放心，而且擔心委員會有一樣的想法，然後怪罪他，你就得採取第二個選項的作法。
「蓋伊，我了解除了你之外，絕對沒有任何人能去跟委員會談這件事。我別無他求，只希望如果你不喜歡我展示給你看的內容，你就拒絕我，我也不會再來打擾你。不過，如果你喜歡我們的企畫書內容，也希望可以把他推薦給委員會的話，那麼我只要求你讓我指導你，針對我的企畫書提出你可以怎麼進行介紹的建議。請允許我在會議室外的大廳裡等候，萬一委員會真的提出任何問題，我可以馬上回答。如此一來，萬一真的臨時發生無法預期的事，還可以保證你有足夠的資訊可以應付。這樣你可以接受嗎？那我們就這麼說定了。」
如果蓋伊不同意呢？採用第三個選項。
「蓋伊，我了解在委員會開會期間，我方不能有任何人出席，即使是在大廳等候也不行。但我只要求你允許我指導你怎麼介紹，而且以防真的有人提出任何問題，請允許我在你的辦公室裡守候。到時你可以打電話給我，我就可以提供任何你需要的資訊。當然，如果今天你不喜歡我的企畫書內容，那也沒關係，這並不會因此傷了我的感情。你只需拒絕我，然後我就會離開。我們下次還會找機會試試看能不能跟你們合作。」
如果蓋伊仍然裹足不前(不太可能，但總是有可能)，你就必須思考繼續再努力下去是否為明智之舉，因為現在的情況看來並不樂觀。你已經在這場談判上投入了多少？是不是你逼得太緊？是不是出現渴望了？如果你不能參與，是不是乾脆就不要讓你的資料流出去？如果拒絕蓋伊提出的要求，是不是仍有一線生機？他會不會發現自己犯了錯？他會不會認為，因為你所做的努力非常成功，所以應該讓你代表自己去作介紹？種種的情況都有可能發生。無論你的決定為何，都會是一個好的決定，因為你一直保有這場談判的掌控權，並且嚴守自己的原
則。你已經維護了這個擋箭牌的自信，已經提供給他所有可能的機會，希望他能在心中建立願景。如果你決定要拒絕蓋伊，那麼你總是可以轉往其他任何一條路，因為「不」是談判的開始，並不是結束。你可以在蓋伊的公司或組織裡另闢其他門路。如果是這樣，那麼你也許必須再度與蓋伊交鋒，他或許也不樂意又見到你在他身邊團團轉，不過反正你早已對這個可能的情形作好了心理準備。
如何跟擋箭牌斡旋？
有才能的談判者，能自在優游於決策流程之中，甚至遇上騙局還會享受拆穿騙局的樂趣。你所能想到所有不按牌理出牌的狀況，都會被淘汰出局。你會持續不斷地問自己，有什麼人還沒出現？有誰沒有被知會？有誰應該要知會？你不會作預設，而會進行研究、會提出一些好問題，做好準備面對你揭露出來的多位決策者，也有能力且願意跟他們談判。這也許不是談判中最引人入勝的一個層面，不過事實很明顯，沒有決策者就不會有決定(回想一下奇普與軍方採購官員的故事，如果奇普決定棄守價格之戰，低階軍官們就都有權力基於「不接受就離開」的合約簽字，終止該合約。然而，他們並沒有被賦予談判的權限，這一點很清楚。所以你可能因為沒有找出真正的決策者而簽下不利的合約，但不會因而簽下「有利」的合約，有的話也絕對比最有利的條件差上好幾萬倍)。
很多、很多的例子顯示，在這條發掘真正決策者的路途上，可能遭遇的最大問題是：對方的某個人(搞不好是原先那位經理)會告訴你、要你放心、答應你、跟你保證，他就是那個作決策的人，但其實不是。為何這種事情經常發生？原因相當簡單，只不過是另一個我們如何為了讓人看起來還OK而戰的例子，如果說出：「我必須跟區經理報告每一件事情。」就表示自己沒那麼行了。
如果說在一個組織裡，決策流程深受人們想要感覺自己還OK的需求所驅動，這其實一點也不誇張。當你走進接待區，接待人員努力應付的是什麼？優越感。這就是人類的天性！誰會想要覺得自己軟弱無能？在大型企業組織中，人人各司其職、層層分級：高階主管、中階主管、業務開發部、工程師、法律部門、人力資源部..說也說不完。人們在這些大型企業環境裡工作，經常會覺得自己好像就要被吞沒，也明白自己是可以被取代的，因為已經見過太多公司開除員工，甚至連老闆都會突然辭職或遭撤換。人們想在攸關更大利害關係的結構中占
有一席之地、擁有能帶來好處的出色表現，以及感覺自己還OK。然而有一種很關鍵的方法能讓他們做到這一點，就是假借名義說自己也是決策流程中的關鍵人物。
在你已經確定真正的決策者是誰之後，也許仍很難跟他們見上一面，因為有些「擋箭牌」會阻擋著你的去路。面對這些甜言蜜語的傢伙，一定要提高警覺，要對他們表示尊敬，但不可以被他們的把戲給騙了，同時努力不懈，圍攻他們小心捍衛的疆域。所謂的擋箭牌有可能是過濾電話的接線生、可能是執行助理、可能是副主管，也或者最糟的情況是，你甚至還一直誤認為是決策者的那個人 —「出面的老闆」很可能阻止你找到幕後「真正的老闆」。在一場非常複雜的談判中，對方團隊裡每個人都會提到真正的決策者是誰，只有直接跟這位決策者工作的人會三緘其口。結果原來那個人才是該部門的負責人，而部門裡的每個人全都是他的擋箭牌。
在許多公司裡面，採購部門就是一塊很大的擋箭牌。他們負責文件檔案工作，但不負責任何決策，這一點眾所皆知。這種情形我曾經見過不只一次：我的客戶撤換了授權給採購部門的談判團隊，改派一組新團隊上場，把自己跟採購部門切割開來，把採購部門安排在重要談判中應屬的位置，也就是不相干的位置，結果談判過程從此一帆風順。
情緒不滿的員工最後常會變成擋箭牌。一個特別具有教育意義的故事，是關於一支評估團隊的領導者。這名主管在公司裡，多少可以說已經被其他人給取代了，周遭的同事們都已經升職，他卻還在原地踏步，他自己對這種情形也沒有太正面的感受。他對於過去作出的每項決議，都有非常強烈的防禦心，而且會不計代價捍衛自己所作的決策(最基本的人類天性)。此外，他曾做出一項決策造成公司的財務危機，讓公司蒙羞。所以這個人面對很多事情都相當具防禦心，也會想盡辦法阻撓任何的計畫書送到他手上。我的客戶最後終於成功了，但是可說得來不易。
父親會當母親的擋箭牌，母親也會當父親的擋箭牌；老師可能會當校長的擋箭牌，而市議會可能會當市長的擋箭牌。如果你無法辨識出他們的身分，繞過或跨越這些擋箭牌，這場談判你便注定得長期艱苦抗戰了，因為這些擋箭牌並不能做出真正的決策。
辦公室位處在最隱密角落的大老闆，不見得就是作決定的人，這點請你務必永遠謹記在心。我曾經提過布希總統，他說他是作決定的人。現在我要來談談林肯總統。在美國內戰期間，有數百萬的人懇求總統自己出面—不然還有誰？一下子是要做出這項任命，一下子是要批准這項特赦，一而再、再而三，不斷有決策要做。然而一次又一次，他們發現總統不能或不願意做決策，殊不知理由為何。他會讓作戰參謀、政府參謀、自己私人的祕書、他的妻子、三軍總司令，以及許多比他更直接參與每天日常決定的人越權處理。這種情形也可能發生在任何複雜的官僚體制之中。
這些擋箭牌們也認為他們自己是擋箭牌嗎？有時候是的，因為他們接到直接的指示必須負責當擋箭牌。像林肯這樣偉大的領袖，四周環伺著一大群擋箭牌，而且這些人對這場遊戲也樂在其中。你可以冀望遇到的是上述這種情形，然而很多時候，擋箭牌並不認為自己應該被稱為擋箭牌，他們只知道什麼可以讓他們覺得自己還OK，很自然就會築起防禦之牆，而且也相信自己的工作職責就是阻撓進一步的發展、製造障礙，最終要讓你所有的努力慘遭挫敗。他們也許還有其他的理由要阻擋你的去路：可能他們的工作岌岌可危；也可能是嫉妒，因為你似乎是代表你們公司的決策者，但反觀他們自己，很顯然並不能代表他們公司；你將會因為這筆成功的交易，獲得高度的榮譽、佣金或某種獎勵，但是他們卻得不到。簡言之，擋箭牌可以從中得到什麼好處？也許並不多吧。
從最高層下手
你可以繞過基層擋箭牌的方法有好幾種，一種就是直接從高層下手。如果你從高層下手會怎麼樣？那位高層會一腳將你踢下樓梯，要你去找一位擋箭牌。不過這樣也沒關係，因為大致上來說，你算是帶著准許令，被引領進入這位擋箭牌的疆域之內。這位擋箭牌知道可以跟你談，而且擋箭牌知道你也知道他確實就是塊擋箭牌。
從高層下手，那麼你將有立場向這位高層人士做報告。你擁有一條直接通往樓上那間隱密角落辦公室的走道，擋箭牌也將因此以尊敬的心態面對你。如果執行長有時間跟你談，擋箭牌也會有時間跟你談；或者說，他最好是要找出時間來談。
就算你沒辦法從高層下手，也不會有任何損失。你還是可以跟高層下面的擋箭牌斡旋。
「鈴！鈴！」
「你好，達拉斯牛仔公司，我是坦米。」
「坦米，我的名字是約翰．哈里斯，我需要你的協助。我想知道與瓊斯先生和指導方案公司取得聯繫，以成為達拉斯牛仔公司主動性品管指導顧問的最佳途徑為何。我應該寄一封履歷和一封應徵短箋，外加幾份推薦函過去嗎？我應該想辦法安排跟誰會面來詳談嗎？我應該先找哪一位呢？如果你可以給我任何的協助，我將感激不盡。」
「那，約翰，你應該先寄一份履歷外加幾份推薦函給我。我會送上去給他們審查評估，然後回覆你。」
「坦米，這件事情對我來說非常重要。還有其他任何我可以運用的管道嗎？」
「沒有，約翰。但我向你保證，我一定會讓他們評閱你的資料，然後回覆你。」
「我可以打電話向你查詢，看看是不是還有任何其他東西需要我再提供的嗎？」
「是的，約翰，那樣的話就可以。」
「謝謝你，坦米。再見。」
到目前為止約翰達成了什麼？從擋箭牌那裡獲得的各項指示與議事日程之後，他便有了一條可以依循的軌道。如今的關鍵是要看他的履歷效果有多強，此外還要看那幾封推薦函夠不夠力。這些東西會創造出強烈的正面願景嗎？坦米會印象深刻，覺得可以把約翰的應徵文件往上層送嗎？
讓我們來看看他後續查詢的通話內容。
「鈴！鈴！」
「你好，達拉斯牛仔公司，我是坦米。」
「你好，坦米。我是約翰．哈里斯，一個禮拜前我跟你通過電話，很冒昧地提起我非常渴望能夠代表指導方案公司成為貴公司的品管指導顧問。我希望你已經有收到我寄的履歷和推薦信。」
「喔，你好，約翰。是的，我收到了。事實上，我把那些東西送到指導方案公司了，他們說會在超級盃(Superbowl )打完後才評量員工安排事宜。到時候再請你打電話來向我查詢進一步的消息。」聽起來很簡單，不是嗎？也許是太簡單了。不過事情就是這麼簡單，每天都在發生。畢竟，這不過就是一種談判。
三分鐘檢查表
●誘人上當的騙局並沒有魔力，只要記住：沒有決策者，就不會有決策。
●在應付那些經理和擋箭牌的時候，記得要說些有營養、能滋養人心的話。
●要發揮多一點創意，再試一次看看。
〈本文摘自於第9章〉
9. 誰說了算？
找出真正「作決定的人」
如果不知道誰是真正的決策者，要如何為他建立願景？
誰說了算？如果用布希總統的說法是，誰是真正「作決定的人」？在其他官僚體系中，誰是真正的決策者？第一眼見到這個問題，也許你會覺得這是相當俗氣的議題，不過卻是任何談判場合具關鍵性的重要議題。如果不知道誰是真正的決策者，要如何為他建立願景？根本辦不到。所以你一定要找出對方的決策流程，而且必須在一開始談判時就有所了解，或在談判展開後盡快了解。不變的定律是：組織愈大，決策流程很可能愈複雜難懂。當你面對企業時，縱使只是...
目錄
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推薦序 說「不」，是聰明的談判哲學 丁菱娟
推薦序 拓展有利條件，開創合作空間 陳長文
前言
1 把雲霄飛車停下來
2想要有結果？
3接受對方說「不」
4最重要的談判祕訣
5我怎麼買到我的船
6蘇格拉底也甘拜下風
7強效的幾項工具
8真相是，你一無所知
9是誰說了算？
10得到你想要的
11實際付出的代價
12完美的準備工作
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7強效的幾項工具
8真相是，你一無所知
9是誰說了算？
10得到你想要的
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