收藏
愈難賣，愈要說故事
一個實例
勝過60分鐘說明
當客戶茅塞頓開，他們的錢包也跟著打開。
湯姆．羅利（Tom Rowley）的工作是向不同企業的員工推銷他公司提供的退休基金計畫。他很快就發現，要達成業績，他面臨雙重障礙。他說：「我會走進一家公司，試著利用他們的午休時間拉客戶，所以時間相當緊迫。我的客戶群大都是投資知識相當有限的藍領勞工。我試著讓他們接受一個他們並不了解的計畫，一旦他們展現興趣，又因為他們難以理解的資金配置選項而更加困惑。我必須在十到十五分鐘內說明一切，但這些人似乎不願聚在一起聽講。」
羅利的困境並非特例。客戶會避開他們難以理解的產品，即使他們迫切需要那種東西。困惑導致人們抗拒自己渴求的解決方案，這就好比要求一個飢餓的人走過複雜的迷宮去找食物││他可能認為迷宮的困擾比飢餓的痛苦還更難忍受。
譬喻是種翻譯的力量
羅利突然靈光一閃，他天生的故事銷售能力派上用場。不同凡響的回應與成果令他驚訝，不僅他簽下的客戶人數增加，投入的金額也大幅上升。以下是他的故事：
「我被這種情況搞得不知所措。沒有人願意接受他們不了解的東西。這就像你試圖幫助某人，卻又讓他們自覺愚蠢。這些人顯然不懂我提供的產品，我開始自問：『我可以用什麼一般人都了解的例子去解釋資金配置選項（積極成長、中度風險、保本等等）』？然後我靈光一閃││每個人都懂開車。那家公司的員工全都開車通勤。
所以我問一位員工：『你記得以前的速限五十五哩嗎？那我問你一件事，你是那種剛好開五十五，不會再快的駕駛人嗎？還是你會定速在六十二，因為你知道事實上六十二才是上限？還是你會在車上放著耶穌、聖母瑪麗亞和聖保祿的雕像，然後把油門踩到底？』
那位員工大聲地笑了，並立刻指出他的駕駛習慣││這一位是六十二哩。我作出一個相關的判斷，認為他或許可以承受中等的風險，然後給他看最適合這種風險承受度的資金配置選項。他立刻接受，並帶著笑容離開。我繼續使用這個類比，對於整個過程變得如此快速和有效驚喜萬分。不僅我的簽約人數上升，每人的投資金額也增加。」
羅利的退休基金生意一飛沖天，因為他發現了如何使用「直覺躍進」。這個概念很簡單：用客戶確實了解的觀念去解釋他不懂的觀念。
當你發現了使用譬喻製造與客戶直覺躍進的力量，你將拋棄數據簡報那種龜速方法。美國作家奈德．赫曼（Ned Herrmann）這麼說：「譬喻是從一種心理語言到另一種語言的翻譯，從字面描述到類比。其力量是翻譯所帶來的即刻理解。」
一個譬喻的實例，就是保險員賣給客戶的保護傘。如同大家都不喜歡沒拿傘就置身大雨中，也沒有人願意暴露在生命不可預期的風暴與悲劇中。保險公司提供一個明確的遮蔽範圍，保護他們的客戶免於大雨的襲擊。這是一個實際成為產品的譬喻範例，因為每一份保險契約都用到「保護傘」的說法。
應用適當的譬喻，你的簡報就能創造即刻理解。即刻理解的好處是客戶更快、更自信地作出決定。
如同羅利的發現，譬喻的應用讓他的客戶從單純思考進入思考和感受。在他使用譬喻的瞬間，客戶就能找到關聯。
溝通的目的是讓人領會和感受某件事。現今大多數經紀人和理財專員使用的簡報方式，都無法達到這些目標，唯有藉由譬喻我們才能擴大客戶的理解。世界上最偉大的溝通者都是譬喻大師難道只是巧合嗎？期待客戶自行學會整套全新的原理和概念是無用的，你必須利用舊的和已了解的觀念，傳授新的知識。
大多數人都不想、也不需要熟悉投資界的術語。然而，大多數人的確想要、且需要學習那些難懂的專有名詞，和計畫書背後的原理或概念。就像羅利所發現的，在銷售退休產品時，這種需求特別明顯。
對一般投資人而言，投資手冊和計畫說明書是艱澀難懂的。退休產品的手冊和計畫書更是自成一格，因為這些文件通常字體過小，且充滿大量資訊。產業規定的大量揭露資訊，造就了這些份量十足又難以閱讀的銷售文件，光看到這些東西就足以把人嚇跑。小字印刷所激起的壓力、困惑和不信任，只是凸顯了理財專員和理財專員必須去簡化和闡明退休投資原理與概念的需要。故事理財專員聰明地利用具說服力的實例及隱喻，促使客戶作出直覺躍進，達成理解的目標。
成功銷售的方法是激發直覺躍進，從而讓客戶感受到適當的情感。不論是興奮或恐懼、不安全或平靜，你的目的是灑下能夠立刻刺激他們下決定的情感種子。
時常演練自由聯想
我們用即時類比演練訓練過數百位理財專員和經紀人，培養這種比喻式思考的能力。以下是演練的程序：
拿出一項特定產品的說明手冊（例如價值投資基金、年金保險等等）。你的任務是只利用房間內或桌上的一樣物品（如時鐘、水杯、筆、糖果、手錶、椅子）推銷這樣產品。用其他理財專員測試你的簡報效益，聽取他們的意見。這是一項自由關聯的演練，一開始激起的反應是「被分析麻痺」；大約三十至六十秒後，你才發現不想也不說晨星或理柏這些東西是OK的。
這項演練的好處在於，幫助理財專員和經紀人了解他們擁有尚未被發掘的創意思考的潛能。他們通常很驚訝自己的大腦竟能如此迅速地在產品與看似無關的物品間創造關聯，我們也經常對學員在這種即時類比演練中所表現的單純與深度感到驚喜。這種方法的優點是，你能將客戶不懂的事物（基金）翻譯成他們了解的語言。
一位不認為自己特別具有創意的理財專員，分享了他的經驗。手握著一支錶，他說：「知道嗎，我突然發現一支十美元的錶和一萬美元的錶，絕大部分的時間都一樣準確。那些無知或容易被表象愚弄的人，很難評估這兩支錶，且可能花大錢買到便宜的錶，或低估這支昂貴的錶，因為它的表現和那支廉價錶似乎一樣。仔細觀察這支昂貴的錶，你可以看出它有那些內行人懂得和欣賞的細緻手工、高級零件和品牌價值。這就是我們的價值基金操作的方式，基金經理人知道如何區別虛有其表與貨真價實的股票。他們知道其他人哪些時候付太多錢買進品質不佳的公司，或用低價買到高品質的公司。」
這位理財專員與團體分享他的類比時，得到了溫暖的喝采。諷刺的是當我們一開始介紹這個演練時，他的表情顯露出驚慌。
你擁有自由聯想、譬喻式思考的潛力。我們的問題是，過往的教育告訴我們每件事只有一個標準答案，因此我們下意識地認為，作任何事也只有一種正確的方法。說到銷售，有上百萬種正確的做事方法，如果有用，就用它；只要能賺錢，就用它。
大膽運用譬喻
我們看著數百位理財專員和經紀人就投資基金和一杯水想出各種獨特的比喻，就像眾多成功的理財專員和理財專員，運用高度個人化的類比銷售和解釋產品一樣。
我們希望你能從此書蒐集到有價值且實用的類比與實例，但更高的目標是解放你的創意源頭，讓你開始以故事銷售員的方式思考。我們看過某些人對這種自發性的溝通形式變得如此熟練與自然，他們只需一本橫格紙和一隻筆就能銷售，你只是受限於自己的想像力。
保險理財專員保羅的故事，是我們聽過最幽默和大膽的類比運用範例之一：
我試著爭取一位大公司老闆的生意。他告訴我，他不想聽與保險相關的東西，他只要最低的價格，就這樣。誰的報價最低，誰就能拿到他的生意。既然他表現出對個人保險需求如此貧乏的了解，我決定豁出去了，所以我採取一個創意之舉。
我為下一次會面準備了兩種提案。提案一，完全沒有保障，年度保費只要一美元。提案二，涵蓋必要的保障範圍，和所需的保費。我在去他辦公室的途中，停車買了一個活塞。
當我走進他的辦公室時，他看看我，看著我手中的活塞，問：「那要幹什麼？」
「噢，我一會兒就會講到，」我承諾：「首先，我們處理文件。」
「OK。」他緊張地笑著，而我坐下。
「吉姆，」我問：「你告訴我，你唯一的考量只有價格，對嗎？」
「沒錯。」
我遞給他提案一：「我相信在這個價格基礎上，這個提案無人能敵。」
「OK，保羅，你是自作聰明還是……？」他對我說，有一點不高興。
我拿起活塞放在他桌上：「那就得說到這個。今天我來這裡的路上突然想到，買保險是件令人多麼不愉快的事。你買保險是希望永遠用不著它，就像我在途中買的這個活塞，你買活塞的目的可不是希望可以用到它，但如果有一天這種需要突然出現，而你手邊又沒有可用的東西……那麼，你會發現自己身陷困境，而你絕對會不高興，老兄。」
一陣沈默、緊張的時刻，他盯著我，再看看活塞，臆測這個情況。一抹淺笑浮現在他的嘴角，他問：「你有準備真正的提案嗎？」
我拿給他提案二，回答他的問題，然後讓我驚訝的是，他說他決定跟我投保。
我要離開時，他握著我的手說：「這麼跑來這裡真是非常大膽，但你達到目的了。」
保羅告訴我們：「我對這個人的認識夠深，知道他聽不進任何有關價格高保障更好的道理。利用這一點戲劇效果，我想他不是把我看作愚蠢就是聰明，而我希望他能尊敬我對他實言以告。」
實例勝於說明
雖然一位成功的故事銷售員不一定要展現這種誇示和表演技巧，但我們認為保羅的故事凸顯了類比能釋放出理性解釋無法碰觸到的決定。理性解釋激起防衛，類比則引發好奇。當你學會在簡報中運用直覺躍進，客戶將更容易下決定。這將轉化成你減少解釋的時間，最終卻能爭取到更多管理的資產。
（本文摘錄自第7章）
訂價耍心機
前言 拿回訂價決定權
在經過很長一段時間播種、施肥、種植後，到了快要收穫時，農民絕不會說：「到了收穫的季節啦，一切萬事大吉啦！」相反，他會更加起早貪黑勞動，以確保最後真正豐收。然而，那些由世界上教育程度最高的一群人所經營的公司，卻往往忽略幾千年來農民都知道的道理。他們拚命尋求成長，拚命為產品尋找市場，卻忽略最不該忽略的要點，也恰恰是這一點會根本決定他們付出的所有努力，是否能有成果，那就是：訂價。
產品價格對公司利潤至關重要，但負責訂價的經理人往往不會系統性思考策略。大多數價格決策者，不懂得尋求使產品價值最大化的訂價策略。曾有一項研究發現，只有極少數公司既有訂價策略指導，又有後續研究支持；在訂價問題上，估計只有八％的美國企業算得上經驗豐富。
奇怪的是，卻沒有人覺得這種現象有問題。我們與許多企業家談到訂價問題，他們說：「我們不主動設定價格，價格由市場決定。」作為經濟學家，我們不太確定這種說法的真正含義，但不禁想問：那麼市場又是誰呢？
在我們看來，訂價是看得見摸得著的過程，能夠帶來有形的產出，也就是一定金額的收入。無論何時，人們都必須為產品或服務制定具體到確切數字的價格。然而，當我們提到訂價問題時，很多經理人經常要不迷惑不解，要不義憤填膺，好像這個問題很無聊或很無理。按照這些經理人的說法，產品或服務的訂價過程幾乎是自動的，不受任何人掌控。偶爾我們也會得到貌似深刻的答案：價格由市場這個「看不見的手」決定。「看不見的手」是十八世紀英國偉大經濟學家、哲學家亞當．史密斯對宏觀經濟運行的論斷，這些經理人卻誤用到微觀經濟環境裡了。
考慮到還有無數的公司決策需要動腦思考，所以決策者決定讓自己輕鬆一點，乾脆認定訂價問題像時間或潮汐一樣無法掌握。其實如果仔細觀察，你會發現制定價格的手幾乎總是看得見的，即使不那麼敏捷。這些年來，我們遇見很多毫無經驗的公司，對他們來說，訂價不比選彩券號碼複雜：腦子裡想到哪個數字就選哪個，然後開始祈禱中獎。稍有經驗的公司也好不到哪兒去，經常採用簡單特定的方法，如成本加成訂價法、競爭導向訂價法或是消費者導向訂價法。
常見訂價錯誤一：簡單成本加成
絕大部分美國公司都採用成本加成訂價法。這個方法在中國和印度這樣高速發展的國家也很廣泛應用。應用成本加成訂價法時，首先要確定銷售目標，並基於此銷售目標計算出平均成本，然後在這個平均成本上加上一定的利潤，就是最終售價了。
如果iPod的銷售目標是兩百萬個，在這個產出水準上每個iPod的平均成本是一百美元。假如公司正常的利潤率是七○％，那麼每個iPod的售價就是一百七十美元。利潤的水準，或者由公司設定的投資回報率決定，或者由某種模模糊糊的「產業慣例」決定。
成本加成訂價法之所以歷久不衰，原因有三個。第一，很簡單。經理人只須根據公司的會計帳簿就可以為產品訂價了。只要會算術，任何人都可以制定價格；第二，很公平，至少看起來是這樣。成本加成訂價法可以追溯至中世紀，那時商業還歸教堂管轄，商人只能賺取公平利潤維持生計，而不能追求暴利；第三，許多採用成本加成訂價法的人會告訴你，這種方法在財務上是謹慎的，可以保證在獲得一定水準的利潤基礎上進行銷售。這種謹慎確保財務的方法，同時也避開了制定價格要面臨的巨大壓力。這種壓力有時是對精神的一種折磨。因為與公司其他決策不同，價格決策所帶來的影響經常立即發生，而且顯而易見。
然而，這三個理由都不足以支持成本加成訂價法。簡單就一定好嗎？一個簡單的反例就可以證明事實未必如此。例如，某個消費者在中國購買漂亮的絲巾時，她知道這條絲巾的成本嗎？她在乎這個成本嗎？極可能的情況是，她既不知道也不在乎。甚至連絲巾的製造廠商都不一定知道精確成本是多少。如果是這樣，為什麼廠商一定要在成本基礎上訂價？
一個中國絲巾製造商嘗試了這種訂價方法。這家公司為絲巾訂了個兩百到三百元的低價。他們的絲巾成本非常低，即使只賣兩百元仍能獲得相當好的利潤。這與一家在中國的法國公司絲巾售價相比，非常有競爭力，法國公司賣的絲巾就是從那個中國絲巾製造商進的貨，但卻訂價在兩千到三千元。表面看來，這家中國公司有非常大的價格優勢，在市場上應該非常有競爭力。然而法國公司依然賣光了所有絲巾，即使價格比中國絲巾貴了十倍。
十倍的差異太大了，單從品牌無法解釋這種令人困惑的差異。後來，這家中國公司的經理人意識到，問題可能就出在低價上。大多數顧客買絲巾不是自己用，而是送給太太或客戶的精緻禮物。潛在消費者看到兩百到三百元的價格標籤，就會認為不足以當成貴重禮物。在失去很多銷售機會後，這家中國公司終於學會了超越成本，藉由更加理解消費者和市場來進行訂價。
人們通常認為，成本加成訂價法的第二個優勢是公平。在我們看來，這往往也不是事實。很多經濟學研究指出，如果一個公司只在投資金額的平均成本上，加上一個公平的利潤來訂價，就幾乎沒有什麼動力去把成本降到最低，而這個無謂的加價也將長期存在。基於同樣的原因，如果其他廠商能用這種方法把成本轉嫁到消費者身上，他們也都基於沒有動力去降低成本。如果為消費者服務的成本相同，那麼對所有消費者收取同樣價格就一定公平嗎？即使他們的收入以及對產品的需求程度也各不相同？答案或許天差地遠，這取決於你的政治信仰和經濟環境，但只要稍稍思考一下就會明白，「公平」的成本加成會導致不公平的結果。
讓我們看看製藥產業的例子。如果一種藥的研發和生產都很便宜，是否應該賣低價？對於能帶來門診量、住院率和上千就業機會的智力資產，一○％的加價真的公平嗎？
或許從整個社會來看，對創新者進行獎勵才是公平的，甚至可以說從長期來看，以高價去激勵人們解決類似的問題，才能為社會帶來福祉。
有趣的是，消費者對於成本加成訂價法的看法有些微妙的差別。如果成本加成訂價法是公平的，那麼當廠商的單位成本降低了十美元，就應該把售價也相應降低十美元。然而研究指出，消費者對於價格變化所持的公平標準，並不像成本加成訂價法所推論的那樣，相反的，即使明確知道成本的變化幅度很大，消費者倒是很替廠商考慮。在一項調查研究中，一半的受試者同意這個陳述：公平並不是要求廠商把所有省下的成本都讓利給我們。然而，同一研究中，消費者也認為，如果這種成本降低源於投入減少而不是效率提高，就應該將降低的部分讓利給消費者。假如飛機燃料價格降低帶來成本撙節，我就要求機票價格也相應降低；如果是採用更好的飛機而降低成本，那麼你可以保留這部分利益。按照成本加成訂價法，即使消費者不介意，廠商也會失去由提高效率帶來的收益。
成本加成訂價法也不能保證每筆銷售都會有利潤。成本通常是銷售量的函數，如果實際銷售量低於目標銷售量，那麼實際成本就可能高於預期。這樣的話，實際售價就太低了。實際銷售量低於目標銷售量是很容易發生的，因為價格體系一般是由負責銷售的人制定，而他們有著透過降低價格來提高銷量或使銷售更容易的內在動機。即使實現甚至超過目標銷售量，我們也不知道最初的訂價是否合適，是否能真正提高公司收益。就算不考慮實際銷售量，成本加成訂價法也不能保證滿足財務安全。
就像上述中國絲巾案例的啟示，成本加成訂價法最大的問題，在於這是封閉、內向的訂價方法，會將企業與顧客隔離開來，忽略仔細研究市場的重要性。如果一家公司習慣性採用成本加成訂價法，就會傾向於把訂價當成臨時性的決策，進而忽略很多改善價格策略的機會。事實上，成本加成訂價法有時會導致訂價持續偏離正常標準。當銷售狀況良好時，公司會隨著平均成本的降低而降低售價；當銷售狀況低迷時，公司又提高價格以彌補平均成本上升。
常見訂價錯誤二：仿效競爭對手
競爭導向訂價法是另一種普遍的訂價方法。經理人有時在進行策略訂價時會傾向使用這種方法，雖然這種方法並不具有策略性。採用這種訂價方法，企業只不過簡單調查一下競爭者的價格，然後在差不多的水平上做一點增減，當成自己產品的價格。這種方法也很簡單，不需要經過全面的市場研究；看起來也相對安全，與競爭者制定接近的價格並隨之調整，可以避免失去市占率的風險。
可是，只根據競爭者價格來制定自己的價格會導致兩個問題，每一個都會讓企業付出慘痛代價。
競爭導向訂價法最大的問題是，會讓價格決策者消極被動。經理人會完全被這種方法掌控，忘記自己訂價的職責。對他們來說，訂價無非就是監控競爭者的價格並隨之做出調整。也許這就是經理人所說的價格由「看不見的手」決定吧。看起來似乎是低風險的策略，但不幸的是，有時競爭者也採用同樣的方法設定價格。當這種「雙鏡效應」發生時，這個價格就不僅僅是單一公司的價格了，而是整個產業的價格，此時，價格就會與市場需求失衡。
有時競爭導向競價會導致「膽小鬼遊戲」。所有人都知道，設定低價是獲取市占率最簡單快速的方式。然而問題在於，人們很難遇到不想要更大市占率的公司：在任何既有市場中，把所有公司的目標市占率相加，總和一定大於百分之百。很明顯，大家都要做出一些妥協。如果產業內所有公司都過於渴望實現目標市占率，結果就是導致價格容易走下坡，最終不僅傷害公司本身，也會波及整個行業。
在二十世紀九○年代，波音公司與空客公司的市占率之爭，就提供了很好的案例。當時，空客持續擴張市場占有率，已經占領全球新商務機訂單的三○％，超過它自己設定的「生存警戒線」。此時波音決定「反擊空客並且繼續保持在商務機市場中的霸主地位」，英勇保衛自己的市占率。波音和空客開始激烈競爭，「每一筆訂單都成為一個戰場」。為了獲得訂單，雙方都不惜大幅降價至少二○％。比如，在一九九五年，波音公司為了拿到一筆ValuJet公司的訂單，不惜將波音七三七的價格由報價單上的三千五百萬美元降到一千九百萬美元，而這款飛機的平損價格是二千二百萬美元。
其結果可想而知。波音短期贏得新訂單，取得市占率，卻為勝利付出慘重代價。一九九七年，波音遭遇五十年來首次虧損；第二年，公司又因此事件被迫承擔超過三十億美元的稅前費用。在一九九六年到一九九八年間，波音商務機的利潤率從一○％跌至不到一％，比街角雜貨店的利潤率還低。
我們不是說，公司不應該透過價格競爭獲取市場占有率。在本書第三章「啟動價格戰」中會談到，價格戰是一種合理的競爭策略。我們只是表達，公司應該聰明地進行價格競爭，就像它們在其他業務領域所做的那樣，這是貫穿本書的觀點。只有市場中所有人都聰明地追逐個人經濟利益最大化的時候，亞當．斯密看不見的手才會發揮作用。波音公司透過比街角雜貨店還要低的利潤率，去建立航空市場超級霸主的地位，實在不是聰明的自利行為。
常見訂價錯誤三：視消費者而定
消費者導向訂價法是企業經常採用的第三種訂價方法。按照這種方法，企業首先要對消費者進行評估，判斷每個消費者願意為其產品或服務支付的價格，然後按照每個消費者的最大支付意願進行訂價。汽車業務員經常採用這種方法，他們會在汽車上貼一個高價標籤，借此渲染汽車價值，然後業務員帶著潛在客戶去試駕。在過程中，業務員會蒐集關於顧客工作、愛好、家庭等方面的資訊，並據此評估該顧客的真實購買意願以及對價格的敏感程度。如果業務員感覺到這個顧客首要考慮的不是價格，或者覺得他不善於討價還價，業務員就會找出不能降價的種種理由。如果業務員感覺價格將會阻礙銷售，那麼他就會給出一定的折扣。當然，他會假裝一本正經找上司商量，然後告訴顧客好不容易才申請到這個折扣。
顧客導向訂價法讓企業能夠根據顧客的購買能力彈性地上修或下調售價，對不同顧客收取不同價格。理論上企業這樣做能夠在擴大銷量的同時獲得最好的邊際效益。然而，這種訂價方法有一個明顯缺陷，不可避免地會使被收取高價的顧客逐漸疏遠。就買車來說，很多經濟研究顯示，在美國，同一款車，女性以及其他族裔的男性比白人男性多支付的價格高達一千零六十美元。通用汽車公司在九○年代反其道而行，抵制這種歧視性做法，實行不允許討價還價的固定價格銷售政策，從而造就了「土星」品牌的巨大成功。
在B2B市場中，歧視性訂價１同樣很容易會失去最好的顧客，並造成長期的後遺症。價格歧視最壞的後果，就是消費者被慢慢訓練得擁有強大的討價還價能力。在產業市場中，一個專業採購者不怕絕對高價，卻害怕相對高價。絕對高價是整個產業中所有買家都要面臨的問題，而相對高價卻是單一買家自己面臨的問題，沒有人想當輕易付出高價的笨蛋。付出相對高價不僅傷害專業採購者自尊，更嚴重的還會影響到職業生涯。如果他表現得比同事們談判技能差，他就得承擔相應的後果。這種現象造成的後果就是，如果採購者懷疑存在價格歧視，他就會盡一切可能壓低價格以確保拿到最低的價格。
最終，這種訂價策略把好顧客變成了壞顧客。如果顧客知道他支付的價格取決於他的支付意願，當然就不會仔細考慮賣家的產品或服務多好、多麼有價值，也不會表現出對賣家提供的產品價值有多大興趣，他還會試圖對賣家掩飾有用的資訊，甚至煞費苦心暗示賣家如果不降低價格，他就會離開。顧客隱藏這種資訊的代價就是，無論現在還是將來，賣家都無法獲得有用的資訊來為顧客做出更好的服務。
價格歧視還會鼓勵比較性購物。顧客為了獲得最低價格，會透過與競爭者的產品做比較，以搶占採購談判中的優勢地位，即使他實際上並未真正想轉換供應商。拿多個競爭者的報價進行比較，使顧客取得決定性優勢，賣家要想獲得其他競爭對手的報價，可能會面臨法律風險，但買家卻可以自由獲取和比較各家價格。買家可以透過這種方式使賣家做出妥協，他會動用一切手段（無論胡蘿蔔還是棍子）以確保賣家沒有任何隱瞞。
例如，買者經常稍微修飾一下競爭者的報價以獲得較大的價格讓步，有時這些報價甚至都不需要挑明。美林證券某前首席資訊長以擁有一個「百萬咖啡杯」而聞名。怎麼回事呢？原來，當IBM的業務來拜訪時，他把一個IBM競爭者的咖啡杯擺在桌子上。這個業務馬上將每台大型機的價格砍掉一百萬美元，因為他害怕失去這筆大訂單。
這種侵略性的談判方式導致買家和賣家都將精力集中在交易本身，而非建立合作關係；此外，這還會導致人們將創造力用於設法獲得金錢利益，而非致力於營造長期雙贏的夥伴關係。面對這樣的買者，賣家能做的選擇很有限，尤其是在買方市場中。你可以拒絕買者的價格要求，試圖基於產品的價值來訂價銷售，但很有可能失去重要客戶。你也可以選擇妥協，降價銷售，對於大多數賺取佣金的業務員來說，比如那個面對美林證券「百萬咖啡杯」的IBM業務員，低價賣出總比失去訂單好些。
這種博弈使雙方都快樂不起來；買家不會開心，即使得到了所要求的全部折扣，他依然無法確定他這是否已是最低的價格。因此，下一次他會要求更大的折扣。賣家當然也不會開心，每一張訂單都愈來愈接近底價。有時這種不情願的價格折扣甚至會演變成競爭者之間的價格競賽。顧客要求愈來愈多，業務員也需要獲得更多價格自主權。業務員很容易獲得這種減價權力，因為他們活躍在市場第一線，看起來應該最了解顧客和競爭環境。而當他們獲得這種減價權力後，就會更自由使用這種權力，從而迫使製造商不得不削減成本。
在這種價格環境下，賣家在客戶關係或加值服務方面就缺乏投資動機，因為削減成本才是最高指示。接下來發生的就是葛氏定律（Gresham’s Law）出現在服務行業：劣質服務驅逐優質服務。如果沒有買家重視服務或者願意為優質服務付錢，就不會有賣家願意付出成本提供客戶服務。隨著一個行業裡客戶服務品質的惡化，產品差異化程度也會降低，於是新一輪的降價風潮又將捲土重來，最後產品一步步淪為無差異的劣質商品。這一切形成一個螺旋式下降的過程：買家支付的少，得到的就少；賣家得到的少，於是提供的也就更少。下次你坐飛機長途旅行就會體驗到這種效果，因為機上午餐只能吃到花生和蘇打水。
2025專利防護中