如果你盡了力,事業仍然原地打轉;
如果你拚了命,成功依舊離你很遠;
當你快要放棄時……
這本書,就是為你所寫的。
做事情,事實上是『神的事』,而不是『我的事』。所以,不管遇到什麼樣的事情,我都覺得我不是為了自己賺錢,而是為上帝工作。
──王雪紅
王雪紅成功的傳奇,已被討論過無數次,但從沒有人深入探討其背後的領導學,以及上帝對她的指引與祝福。事實上,《聖經》才是她領導智慧的根本,也是戰無不克的關鍵。
眾人期待已久的這本書中,王雪紅首次獨家揭露,她與上帝之間奇妙的接觸、追求自我成長的旅程,並記錄企業經營品牌、對抗國際大廠的心路歷程,全部的過程有令人振臂歡呼的喜悅,也有低潮難過的失落。
這是一本有關信仰、創新、堅持夢想的書。透過王雪紅成功、失敗、挫折後再站起來的十堂課,不僅提供給創業人士學習的借鏡,也能讓正在尋找人生方向的年輕一代有所啟發、勇於創造正面的改變。
【本書特色】
在尋找信仰的過程中,王雪紅有勇氣決心成為自己。
這是信仰給她的力量,是她成功的領導智慧,也是她與眾不同的地方。
◎ 宏碁集團創辦人施振榮在推薦序中提到:
HTC是台灣重要的品牌,王雪紅和宏達電都還年輕,加上臺灣的企業彈性大、基礎好,接下來,加強服務與創新發展,不用害怕被蘋果浪潮淹沒。他希望,王雪紅不要忘了上帝給予的使命,一定要有屹立不搖的信心,決不輕言放棄品牌,還要有愈挫愈勇的毅力,突破所有障礙,走出一條品牌大道。
◎ 台大管理學院院長郭瑞祥深入剖析:
如果你是基督徒,你會訝異王雪紅怎會如此有信心,在公司高舉耶穌。如果你不是基督徒,你也會訝異王雪紅竟敢將成功、失敗都看成是神的恩典。所以這本書在閱讀的時候,會給你不少的衝擊。
★ 最有權勢的女性企業家,最令人深思的領導學:王雪紅直到創業,才開始真誠信奉主,
終能征服自己,寫下無人能及的HTC傳奇!第一次,王雪紅現身告訴你,如何在成功和失敗中,找到信仰的神奇力量,成為自己的真正英雄。
★ 第一手訪問,寫下王雪紅與核心團隊共同成長的故事:作者採訪王雪紅二十多年,為了解宏達電國際化、併購策略、品牌定位、創意設計,寫作四年期間,來往於台北、桃園、倫敦、舊金山、洛杉磯、紐約、巴塞隆納等地,多次專訪宏達電的全球經營團隊,也和宏達電創辦人卓火土、宏達電執行長周永明等人長談,呈現最完整的事實。
★ 信仰與企業的完美結合,經營者與創業者必讀:許多成功企業家都有自己的信仰,他們願意分享,領導企業的管理、策略、方法和經驗,卻不願見證企業經營和信仰的生命歷程,透過王雪紅獨一無二的故事,讓每個人都能找到自我的信仰力量。本書另外一個特點是,王雪紅的故事還沒有結束,此時宏達電正碰到極大的商業挑戰,究竟宏達電終究是「一代拳王」還是能再度起死回生,全世界的人都在看。
★ 不為人知!本書還有很多你從沒聽過的傳奇:
■ 王雪紅創業,一開始資金都是新台幣500萬元,而且公司都在新店,為什麼?
■ 陳文琦、林子牧本來要去華碩上班,最後卻留下來和王雪紅一起創業,為什麼?
■ 一開始,王雪紅雖是基督徒,直到創業才虔誠信奉上帝,為什麼?
■ 王雪紅要卓火土停掉筆記型電腦,才肯增資宏達電,為什麼?
■ 一開始,周永明不是宏達電總經理第一人選,為什麼?
■ 微軟平台智慧型手機是宏達電、也是微軟全球第一個最成功的手機商品,怎麼辦到的?。
■ 目前全球最大智慧型手機平台,是宏達電「Android種子部隊」第一個研發成功的,怎麼做到的?
■ HTC大獲成功前,多普達商標就被蘋果盯上了,為什麼?
■ HTC只花五年時間,就從零進入全球百大品牌,怎麼辦到的?
■ 王雪紅是全球最有權勢的女企業家之一,卻過著平民生活,她是怎麼做到的?
■ 王雪紅是國際侵權官司經驗最豐富的台灣企業家,為什麼?
作者簡介:
關於王雪紅
她含著金湯匙出生,是王永慶小女兒,是家人口中愛彈鋼琴、最撒嬌的「妹妹」。
王雪紅不接受父親王永慶的安排,三十歲獨立創業,只花十二年,就登上全球晶片組市場龍頭,四十二歲第一次成為台灣「女股王」,四十六歲再度成為「女股王」,不到五十歲就超越父親,是全球最有權勢的百大女企業家之一。
事業風光,生命的成長卻崎嶇顛簸。王雪紅十三歲受洗,成為基督徒,卻忘了神的存在。直到近四十歲,才真誠信奉神。四十五歲再婚,找到平凡的幸福,踏上豐富生命的「英雄旅程」,是全球少數「言必稱上帝」的企業家。
有別於其他企業家,王雪紅有一套獨特的「女王領導學」,並以信仰上帝為領導核心,即使面對人生最危急的挑戰,她仍堅持「相信就會帶來改變」!努力奮起。
關於王純瑞
記者、出版人、文創工作者。
擁有三十年媒體工作經驗,曾任職於《經濟日報》,負責科技、財經、證券等相關新聞,關心3C數位、文創發展。最喜歡的事是和人溝通,最喜歡的工作是當記者、最擅長的是寫作,自一九八五年開始採訪國內外企業領導人迄今,著有《拚命三郎──江丙坤的台灣經驗》、《再見中鋼──王鍾渝在中鋼的故事》等書。
各界推薦
名人推薦:
★ 科技界、教育界、媒體界 感動推薦:政大財管系教授 周行一、宏碁集團創辦人 施振榮、台大管理學院院長 郭瑞祥、「54新觀點」主持人 陳斐娟、建國中學校長 陳偉泓、高雄女中校長 黃秀霞、資策會產業情報研究所所長 詹文男、工研院產經中心主任 蘇孟宗、台中女中校長 戴旭璋
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章節試閱
【內文摘要1】
上帝的女兒
二○○三年父親節的前一天,下班時間後,威盛電子官方網站突然出現總經理陳文琦發出一則「公告」,他說:「感謝神的恩典,我與王雪紅已經在美國結婚。
希望與大家分享這份喜悅,同時求神祝福公司每一位同仁,在工作、家庭各方面都能平安、幸福,更希望大家有情人終成眷屬。」
這個消息立刻震驚台灣商業界,大家關心的焦點包括:威盛電子董事長王雪紅什麼時候離婚?為什麼離婚?王雪紅現在人呢?這位台灣科技市場女強人、台塑集團創辦人王永慶的小女兒居然「離婚、再婚」,而且嫁給一起創業的人。
太多的關心、過多的為什麼,一度讓王雪紅不想直接面對,尤其結婚這件事,畢竟是王雪紅、陳文琦兩個人的私事,何況她已經四十五歲、陳文琦也四十八歲,兩個事業有成、個性成熟的人,突破事業合作的夥伴關係,進而相愛、結婚,是最自然、最應該獲得祝福的喜事。
和陳文琦結婚 找到平凡的幸福
認識王雪紅、陳文琦的朋友都知道,他們這段婚姻得來不易,一路走來,兩人相互扶持、合作無間、志趣相投,再加上「上帝的旨意」,才讓兩人有勇氣走出世俗的眼光,攜手走一輩子。
可是威盛電子是股票上市公司,而且曾是風光一時的台灣股票市場的股王,如今董事長和總經理結婚,對公司營運、股權、股價都有重大影響,站在公司治理、投資大眾的權益立場,實在有必要公開說明。
陳文琦、王雪紅都是低調的人,但是現實壓力迫使他們非公開不可,於是,陳文琦選擇以「電子公告」宣布結婚,透過文字和網路的表達方式,既簡單、直接、明快又能展現兩人幸福。
王雪紅則不同,她無法像陳文琦一樣順利躲開媒體,只用短短幾個字就「交待」自己的婚姻大事,所有人都睜大眼睛、急迫地等她親自宣布。
直到兩個月後,王雪紅從美國返台,「準備好」面對大眾,她終於公開說出自己追求幸福之路。
「我們是在矽谷的基督之家結婚,陳文琦那天還忘記穿外套,林子牧(時任威盛研發副總經理)把外套借給他,他就穿著子牧的外套和我結婚。」王雪紅滿臉幸福地說。
「我是在信主重生之前離婚的,我和前夫那個時候都不尊重婚姻。但我重生後,現在已不相信離婚,婚姻是要尊重、要經營的。」她說,直到信主、獲得重生,她才開始誠懇地面對自己的感情和婚姻。
感謝神再賜予的婚姻
王雪紅的前夫區永禧,是香港僑生,他是王雪紅在美國柏克萊大學讀書時的學長,兩人很年輕就相識、相戀,畢業後很自然就結婚、生子,後來共同入股王雪紅姐姐王雪齡的大眾電腦,一起工作,當時王雪紅負責業務,區永禧則是負責美國市場。
由於工作太忙,王雪紅幾乎成為飛來飛去的「空中飛人」,兩人聚少離多,最後走向離異。但因王雪紅的身分實在太敏感,加上雙方也曾試著維繫婚姻,因而一直未對外證實已經離婚。
「神是憐憫、祝福的神,祂再給我一段婚姻。一個基督徒既然結婚了,婚姻就是非常重要的。」王雪紅認真地說。
「就像陳文琦講的,我們是天作之合,也就是神作之合;神會為我們揀選合適的人,賜予祝福,讓婚姻中的兩個人共同磨練、共同成長。」王雪紅非常有信心地說。
「我們的個性完全相同,都算是比較強勢的人,和一個人很親近地相處,自己的缺點是很容易暴露出來的。」王雪紅剖析他和陳文琦的組合,就像在鏡子看到自己。
「比如他告訴我,其實我的脾氣很壞,個性又急,但我以前並不知道,還以為自己是很有原則。再例如,說話過程中,我有很多僵硬、很嗆的地方,很不會替人著想的地方,在婚姻的過程中,也慢慢地改了。」
至於陳文琦,「他也有改變,他一直是在做領導者的,對人也很直接,現在無論是對我或是對其他人,講話過程中,他都會先替對方著想。」王雪紅說。
陳文琦是在台灣北部眷村長大的孩子,家庭單純,絕頂聰明,他不是百分之百聽話的「乖乖牌」,而是有主見、有想法的人,他非常喜歡閱讀,充滿好奇心,讀書對他來說,一直都不是件困難的事,從小到大都是以第一志願考進心目中的好學校。
在年少的叛逆時光,陳文琦讀建中時,高一曾經迷上物理,想當物理學家;高二時,愛上航海,夢想當船長。寫信到交大航海系查詢後,被告知近視太深,只能當輪機長,只好放棄;高三時,又深受戰爭故事所感動,他的願望改為上軍校,但是近視實在太深,體檢無法過關,根本無法報名。後來,他只好「安分地」就讀台大電機系,再到加州理工學院拿到碩士學位。
「我們有很多共同的興趣,例如我們都是很愛讀書的人,只要一本書就讓我們感覺很幸福,兩、三個小時即使不說一句話,也都覺得很滿足。還有,我們都很喜歡古典音樂,既可以放鬆,也可以完全融入。」王雪紅笑容洋溢,連聲音都顯得
柔和。
靠共同的信仰突破難關
除了王雪紅口中的陳文琦,這對夫妻最大共同點是,他們有共同的信仰,而且都不在乎外在的裝扮和排場,總是忠於自己最自在的穿著,過著簡樸、自在的生活。例如,陳文琦總是一件大一號的西裝外套,加一件白色POLO衫,再配上一件寬鬆的休閒長褲。
「硬要比較的話,我們唯一不同是跑步,我喜歡跑步,陳文琦幾乎不跑。不過,他滿欣賞我會跑步的。」王雪紅忍不住嘴角微笑起來,一如往昔般的開朗、自信。
很多人都知道王雪紅的爸爸王永慶,每天凌晨三點鐘起床,做毛巾操、寫文章,喜歡長跑。王雪紅和爸爸一樣,也有長跑的習慣,常常早上五點半就到運動場上跑步,跑個四、五千公尺後才休息。直到她的腳受傷,醫生警告她不能再跑,她才停止。
「我喜歡跑步,因為跑步不需要特定的目標;而且我還有一項更重要的事,我總是趁跑步的時候背《聖經》,背完了,就停下來,沒有任何的限制。」王雪紅說。
王雪紅還說:「陳文琦個性上比較純真,和小孩很好相處,我的兩個小孩很愛他。而他的家人在洛杉磯,我想他們也很喜歡我。」王雪紅的兩個子女都在美國,撫養權歸她。
王雪紅如此勇敢、坦白剖析自己的感情,看起來既真誠又熱情,讓人忍不住喜歡她、愛惜她,甚至以為她本來就是一個愛撒嬌、任性天真的新婚太太,然而這些平凡、平實的幸福,卻是王雪紅一路學習、跌倒再站起來、不肯放棄才獲得。
二○○二年耶誕節前夕,陳文琦到台灣積體電路設計學會,與台大電子所進行一場名為「科技人的生命觀」的專題演講,當時他是人人看好的「黃金單身漢」,大家並不知道他正和王雪紅交往中,面對比他年輕二十多歲的台大學弟妹,陳文琦第一次提到他對婚姻、家人的看法。
陳文琦說:「神是愛,愛我們的家人,如果不能跟家人和睦相處,一定會很慘。」接著話峰一轉,他說:「婚姻是個試金石,我希望在威盛做到是,自己的家庭優先,儘管工作很重要,也是個人成就感、金錢的來源,可是家庭才是一個人的主業,沒有人能從家庭退休。成功的家庭,就是成功了一半。」
對於來自平凡家庭女子來說,追求「平實、幸福人生」,是不必花太多力氣就可以得到的。但是,王雪紅有一個不平凡的父親,她本身也不是平凡的女人,加上她選擇一條和平凡人不一樣的路,她要花更多時間、走更多曲折的路、歷經更大的驚濤駭浪,才能追求到屬於她自己真正的平凡幸福。
王雪紅承認:「一路走來,我雖然吃了很多苦,但我相信,神容許很多事發生,如果用正面角度來看待,會是很好的,讓我更有耐力,更懂得支取神的恩典。」
王雪紅從來都不諱言,有很長一段時間,她的挫折感真的很大,有時壓力大到讓她止不住流淚、輾轉難眠、內心翻騰,還好她和陳文琦有共同的信仰,讓彼此更加有信心,一起度過更大的挑戰和磨難,讓她有信心真心找尋自己的真愛。
這就是人生。人生總是悲喜交錯,由於事業迭創高峰,讓王雪紅一度失去婚姻;重新走入婚姻,卻遇到事業風風雨雨,讓她和陳文琦一度雙雙跌入谷底,還好靠著信仰,終能再度找回榮耀。
拒絕父親王永慶安排 走出台塑集團
以人生的分水嶺來說,在遇到陳文琦之前,王雪紅是活在「王永慶小女兒、王雪齡妹妹」的風景下。碰到陳文琦之後,她的人生頓時開闊,陳文琦不但激發她與生俱來的創業天分,讓她認清自己的方向,甚至不惜賭上自己的人生,毅然決然獨立出來創業。
提到王雪紅和陳文琦創業的過程,從時間、產業大環境變化來看,可以從王雪紅的二姐夫簡明仁、二姐王雪齡一九八○年創立大眾電腦開始說起。
當年,大眾電腦是代理Prime迷你電腦在台灣銷售起家,為了處理電腦進口相關業務,在美國成立Can’s(簡氏)貿易公司。由於王雪紅正在美國讀柏克萊大學經濟系,為了精簡人事、降低成本,理所當然由王雪紅負責Can’s美國相關業務。
這家公司就登記在王雪齡、王雪紅母親楊嬌女士的舊金山寓所,王雪紅利用地下室做為大眾在美國的營運基地。剛開始,王雪紅只是幫大眾辦理迷你電腦進口到台灣的業務,後來就負責採購迷你電腦所需的零配件和周邊設備。
直到王雪紅一九八一年大學畢業,王永慶安排王雪紅先回台塑集團上班,後來在王雪齡遊說下,一九八二年王雪紅進入大眾集團幫忙,順理成章成為大眾電腦在美國的全權代表。
時值廿四歲的王雪紅,漂亮、年輕、有衝勁、反應快、英文又好,雖然放棄台塑集團這樣大公司的工作機會,但她並不後悔,她對新興的個人電腦產業非常有興趣──大眾只是剛成立的小公司,她卻如魚得水、盡情發揮。
由於她的加入,走保守路線的大眾電腦,積極擴充,不但加碼投資主機板,更積極投入桌上型、筆記型電腦市場,朝多角化集團經營發展。
不過,她的個性太衝,又急著搶業績,在大眾電腦上班第一筆生意就被倒了七十萬美元(相當於新台幣兩千多萬元)。「那時候我覺得自己完蛋了,大眾電腦可能被我毀了,真是太對不起姐姐、姐夫。」王雪紅說,由於欠債的人跑到西班牙,她不惜搭飛機到巴賽隆納追債,為了拿到錢,她在西班牙待了半年左右,還雇保鏢,但是最後一毛錢也沒要回來。
這個教訓讓王雪紅學到最寶貴的經驗是,做生意千萬不要放帳,一定要有保險;或是真的很了解那個客戶,不要以為碰到國際大客戶就一切沒問題。從這個事件開始,王雪紅做生意一毛錢都沒有被倒帳過。
說服陳文琦與林子牧共同創業
王雪紅負責大眾的主機板、個人電腦的通路業務,常常到歐洲市場了解經銷商、通路市場需求,對個人電腦所搭配的晶片組(Chipset)技術、趨勢,以及人才資源也有深入了解。
為了開發最新、最快的主機板技術,當時大眾電腦、華碩電腦都與美國一家IC設計公司──新邦公司(Symphony)有合作關係。這是華邦電子轉投資的公司,陳文琦、林子牧都是創業技術團隊之一,由於他們都是古典音樂愛好者,Symphony產品就以貝多芬、海頓等音樂家命名。
王雪紅就在這時候認識陳文琦、林子牧。她萬萬沒想到,這個外表斯文、個子不高、西裝外套總是大一號的陳文琦,激發她的創業念頭,更是她未來歲月的另一半。至於被譽為「數理天才」的林子牧,也在陳文琦的力邀下,三個人成為一起打拚的創業伙伴。
就在Symphony股票即將公開發行前一天,由於內部的人事糾紛,陳文琦居然被董事會無預警解除職務,晴天霹靂的打擊,讓陳文琦、林子牧決定一起離開Symphony。這個突如其來的意外,讓王雪紅急得直跺腳。
當時大眾電腦、華碩都向Symphony採購最新的晶片組,這是全球最早研發出486處理器所需的晶片組,足足比競爭對手提早三、四個月,可以設計出更好、更快的主機板,非常有競爭力,也是主機板市場一決勝敗的關鍵。
王雪紅說,台灣廠商要推出設計好、速度又快的主機板,不能只等英特爾「官方版本」的晶片組,因為這樣就沒有速度上的競爭優勢。由於大家都是向Symphony、聯電、揚智、矽統等台灣IC設計公司採購晶片組,搶先推出新產品,一旦這兩個靈魂人物一走,Symphony技術團隊形同瓦解。
王雪紅的想法很單純,一旦陳文琦、林子牧離開Symphony,大眾馬上喪失最佳左右手,一定要想方設法留住他們。另一方面,華碩的想法也和王雪紅一樣,正在想辦法留住人才、掌握技術,甚至已悄悄展開挖角動作。
陳文琦自加州理工學院碩士畢業後,先後在英特爾、智慧、ULSL等國際大型科技公司工作,年紀輕輕就在IC設計領域闖下知名度,業界都佩服他的設計能力和技術。
林子牧就讀建國中學期間,被同學和老師視為少見的數理天才,高中數學老師用他的考卷當標準答案,來改其他同學的考卷。他更以全國榜首身分進入台大電機系,在加州理工學院修讀博士學位期間,他追隨全球半導體研究領域的權威米德(Carver Mead)進行超大型積體電路研究。
米德所提出的「運算的極限」和簡化IC設計方法等理論,深受學界和業界重視。加州理工學院畢業後,林子牧加入米德所開的公司工作,繼續研究IC設計流程。拿到博士後,有機會進入東岸的貝爾實驗室,他也沒去,決定和陳文琦一起創立Symphony。
「子牧很聰明,技術很強,個性上是黑手。」和林子牧共事多年的陳文琦觀察。林子牧總是親自動手,這種「對所有新鮮事物好奇,繼而專注地去挑戰」的個性,就像是科技市場暢銷書《龍捲風暴》形容,是屬於人群中前二.五%的技術狂熱分子,也是台灣IC設計一把高手。
林子牧講過一個故事,在亞馬遜(Amazon.com)和電子海灣(eBay)等購物網站推出不久時,為了測試他們的處理系統和客戶服務水準如何,他刻意上網去買東西,還故意一種產品買好幾個,再寄電子郵件告訴對方弄錯了,希望退錢。
他們從建中、台大電機、加州理工學院,一路都是好同學、好朋友,兩人還是台大合唱團的團友,交情深厚,兩個人本來打算離開Symphony後,接受華碩電腦邀請,一起到華碩工作,開創另一段人生。
他們和華碩這幾位創辦人,都是台大電機系畢業的學長、學弟,技術底子深厚,惺惺相惜,加上業務往來,互動密切,華碩電腦正值大幅成長的爆發階段,一直要請他們加入,這樣的環境非常適合陳文琦、林子牧。
沒想到這件事情,讓王雪紅知道了,她一聽此事非同小可,二話不說,立刻出面留人。王雪紅知道陳文琦、林子牧一旦投效華碩,原本就很有競爭力的華碩,無異於如虎添翼,大眾勢必面臨更險峻的壓力。
怎麼才能留住陳文琦、林子牧?王雪紅想了很久,心中再三盤算、陷入左右為難的抉擇。
【內文摘要2】
聽到上帝的聲音
「我昨天晚上聽到上帝的聲音,祂叫我告訴妳(王雪紅),妳應該做手持式裝置幫助人。」王雪紅的大姊王貴雲說。
上帝說:要做手持式裝置幫助人
很早以前,比宏達電成立更早之前,有一天早上王貴雲特地到王雪紅家,非常慎重其事地說:「上帝要妳做手持式裝置!」王雪紅心中非常不以為然,因為手持式裝置還停在「只聞樓梯響」的階段,連個半影子都沒看到。
王雪紅說:「筆記型電腦剛出來時,太重、太大,很不好搬動,所以我一直不是很好的筆記型電腦使用者;在我心中有個願望,想要有一款輕巧、好用的手持式裝置產品。」
原來,大眾電腦曾被西班牙一家公司倒過帳,為了把錢追回來,她經常飛到歐洲法院開庭,但隨身帶著笨重的筆記型電腦,加上厚厚的法院文件資料,不僅坐飛機、坐車時搬上搬下,上法院的樓梯更是要抬來抬去,吃足苦頭。
「因此,我覺得好用的手持式裝置產品,一定是未來的主流,但會以什麼樣的型態呈現,仍有很大討論空間。」王雪紅回憶,因為整個科技市場時機、技術、市場都還不成熟,想要發展手持式裝置產品,至少是好幾年以後的事情。
「上帝啊!請不要開我玩笑了,我那有什麼能力做手持式裝置!」王雪紅忍不住向上帝抱怨。
可是,神奇的事情居然發生了!
一九九六年,美國微軟公司首次發表WinCE作業系統,計畫搶攻手持式裝置市場。過不久,微軟台灣公司副總經理翁英暉居然打電話給她,希望獨家授權大眾開發手持式產品。
過沒三天,很久沒有聯絡的卓火土也致電給她,雙方都提到發展手持式裝置產品的計畫。
「我記得非常清楚,為了推廣WinCE平台,翁英暉、吳勝雄約我和陳文琦一起吃飯。我們在台塑大樓旁邊的宏國大樓樓下的會員俱樂部見面,這是我第一次看到WinCE。」王雪紅回憶。
一看到這套作業系統,王雪紅直覺認為,以那時候的環境,雖然WinCE平台還需一段時間,但是手持式裝置市場有機會起來,成為市場主流。因此,當翁英暉向王雪紅遊說,微軟要授權WinCE給大眾集團時,王雪紅馬上就心動了。
「Philip(翁英暉的英文名字)告訴我,只要大眾電腦同意,將是第一家取得微軟Win CE授權的台灣廠商。」王雪紅隨即補充,「後來我才知道,大眾不是第一家,也不是唯一一家取得微軟WinCE授權的廠商,全世界有十多家廠商都參加這個計畫。」
此時,美商3 COM主導的Palm作業系統,在個人數位助理器(PDA)市場中,已經是傲視全球的第一品牌,加上筆記型電腦來勢洶洶,稱霸可攜式電腦市場的架勢十足,幾乎沒有人看好WinCE有機會竄出頭來。另一方面,微軟為了和Palm一爭高下,正推廣WinCE平台產品,廣發英雄帖,力邀全球前十大電腦廠加入。
不把競爭當做標竿,選擇微軟系統開發新藍海
宏達電沒有正式成立之前,卓火土常和王雪紅、陳文琦、周永明、陳文俊等人一起討論,宏達電第一個產品要做什麼?
對市場具有高度敏感的周永明說,第一次看到Palm系列產品時,直覺Palm的功能太過簡單,未來在市場上受到的局限性較大,而且從現實面考量,Palm正當紅,宏達電才剛成立,即使有大眾、威盛兩大集團在背後「背書保證」,想要爭取Palm合作,條件也很難談。
在九○年代,PDA市場是Palm作業系統的天下──全球有九成以上是Palm系統,一家獨大,手機龍頭諾基亞的Symbian、Linux雖然分居第二、第三,但比起Palm,簡直是微不足道。 即使像宏碁、大眾等大型ODM(原廠委託設計並代工)電腦公司,向3 COM申請Palm授權時都碰了軟釘子,其他台灣業者更沒有機會獲得授權。
另一方面,周永明比較認同微軟手持式裝置(Handheld PC,HPC)的概念,雖然技術比較複雜,但是未來空間更大。
其實,周永明離開迪吉多時,就下定決心不再碰個人電腦。他深信,手持式裝置可以整合個人電腦、網路和無線通訊,一定是未來的市場主流,而且無線通訊的技術難度高,台灣廠商比較不容易一窩蜂跟著做,周永明堅持,「既然要出來創業,就要做有價值、專業、別人不容易仿冒的產業,這樣的創業才有未來性。」
周永明常說:「個人電腦已經是成熟的產業,而且被微軟、英特爾的架構給框住了,廠商要發揮創意,重新制定規格,真的很難!」
「宏達電一開始的時候,刻意不去看市場上的競爭對手。」周永明分析,因為企業進行策略規畫時,如果緊盯市場上競爭者,就無法發揮創意,容易被對手牽著鼻子走。
當時並沒有什麼藍海策略,周永明只是追求自己的直覺,希望超越對手,成為創新企業。一如《藍海策略》暢銷書作者申金偉燦(W. Chan Kim),研究多家創新公司後發現,具有創新的企業從一開始就不把競爭當做標竿,相反地,他們遵照不同的策略理念,追求所謂的價值創新,為顧客和公司創造價值躍進,進而開啟無人競爭的市場空間,這也就是藍海策略的基石。
周永明決定投入大家還不看好、作業系統還不成熟的WinCE平台,立刻獲得王雪紅、卓火土支持。也就是說,宏達電還沒有正式成立,就已經抱著孤注一擲的決心,大膽走一條不一樣的路。
卓火土說:「宏達電第一志願是做手持式電腦或PDA,這是無庸置疑的。如果不做PDA,Peter(周永明的英文名字)和其他創業夥伴是不會來的。」
「我們都是工程師背景出身,對科技產品有一種獨特的敏感性,我們看出未來市場一定朝行動化、手持式發展。宏達電成立的第一個產品,幾乎是在沒有其他意見的情況下,就決定投入WinCE研發。」周永明解釋。
「宏達電成立後,第一個產品做什麼,一直沒有決定,後來在短短一個禮拜內,人、事、物三個條件居然都不約而同到位。這實在太神奇了,後來我才逐漸明白,宏達電做手持式裝置,就是神的安排。」王雪紅對此下了一個註解。
初期策略:創新與競爭雙軌並行
迪吉多的老同事聽到他們想做掌上型電腦,還四處找不到工程師,忍不住以半開玩笑的口氣說,以前都是做大傢伙(大型電腦),現在怎麼做起小玩意?
站在卓火土、王雪紅的立場,說實在,這樣單一投入WinCE的風險非常大,一方面是WinCE才剛推出上市,作業作統本身還非常不穩定,終端產品長什麼樣子還是未知數,更何況,全世界都還沒有一家公司推出新產品,消費者的接受度也是一大問題。
因此,卓火土決定把公司資源一分為二,一是走創新路線,專攻WinCE掌上型電腦市場,由周永明負責;另一是走競爭路線,由卓火土領軍,搶攻人人看好的筆記型電腦市場。
「之所以投入筆記型電腦,一方面是考慮人才、職位卡位的問題,一方面則是為PDA萬一失敗的備案。當時沒有人做過掌上型電腦,加上市場還沒有起來,變數太多,公司必須要有萬全的策略。」卓火土說明背後的動機。
這是一種策略,也是一種手段。不只台灣廠商如此,惠普、日立、NEC、LG、卡西歐、飛利浦、康柏、IBM、戴爾、夏普等全球大廠,在微軟推動WinCE作業系統下,也紛紛加入WinCE市場的研發,但他們不會只押注一種還沒有成為主流的硬體產品,而是多種產品齊發。
「當時要在台灣找好的掌上型電腦工程師,難如登天,也非常不切實際,因為市場、技術、人才、環境都不成氣候,沒有人看好一家專注在掌上型電腦的新公司,一定要從筆記型電腦切入,才能在市場上搶到好人才。」王雪紅說。
王雪紅直截了當地說:「宏達電一開始做筆記型電腦,是一種策略,也是一種手段,只有這種方法才能把人才吸引過來。既然要做筆記型電腦,就需要很多資金,因此宏達電成立第二年,資本額一下子就提高到十億元,這對當時的我來說,是非常大的一筆資金。」
因此,在王雪紅的全力支援下,周永明積極研發WinCE手持式電腦新產品,而卓火土也開始進行筆記型電腦設廠規畫。
公司名稱HTC,就是卓火土的英文縮寫
從威盛開始到宏達電,王雪紅的創業模式,都是先花很多時間、精力找人才。人有了,再想進一步動作,像一般人非常重視的「創業形式」,她反而不太在乎,即使是成立公司這種大事,也不算命、不合八字、不看黃曆,不挑選「黃道吉日」或「良辰吉日」,尋找公司地點,更不會看風水、挑寶地、選龍穴。
「我不重視這種事!不論公司名字、日期或是地點,沒有什麼特別的地方。」許多人一開始不相信,相處久了,才知道王雪紅重視的是人才、膽識和原則。
一如王雪紅的風格,不論威盛、宏達電成立時,資本額一開始都只有五百萬元,威盛電子剛在美國成立時,所有人都先「借住」王雪紅在美國的家,搬回台灣後,則先在大眾電腦「借住」。即使威盛後來成為台灣股票市場股王,位於新北市新店遠東科技園區的威盛電子,也沒有醒目的門面,辦公室分布在廠區各樓層的許多區塊,有些辦公室還是用租的。
威盛電子總經理陳文琦的辦公室,不到兩坪的空間,只擺得下一張鐵辦公桌,容納一點點的走動空間。
宏達電剛成立時,也是所有人先「借住」新北市新店中正路的威盛辦公室,卓火土更只有一間小小的研究室,一張桌子、一具電話,房間連窗戶都沒有。
周永明報到第一天,也沒有位子坐,只能暫時坐在影印機旁邊,任何人要影印,還得抬一下屁股、挪一下位子。
後來報到的人愈來愈多,威盛辦公室再也「塞不下」宏達電的員工,卓火土不得不另外租個辦公室,找來找去,宏達電研發中心最後還是落腳新店。卓火土的理由很簡單,新店靠近高速公路,往來桃園工廠時間不超過一小時,研發和工廠生產、聯繫、調整、打樣非常有效率。
宏達電的企業文化低調、實事求是,正如卓火土的個性。不過,很多人好奇「宏達國際電子公司」(HTC)的名稱是怎麼來的,因為這與卓火土的英文名字H. T. Cho不謀而合,和他所講究的謙虛與平實的特質,似乎有點不符。
卓火土笑著解釋:「公司名稱是我挑的,但是名字不是我取的。」
原來,當時王雪紅一人身兼數職,事業版圖橫跨主機板、個人電腦、通路、晶片組等領域,她既是威盛電子董事長、又是國眾電腦董事長、大眾電腦PC事業部總經理,因此,王雪紅已經向經濟部申請了四、五家公司名稱,她請卓火土從這些現有的公司名稱當中選一家,做為創業公司的名稱。
卓火土一看,這幾家公司名稱差不多,第二個字都有一個「達」,他覺得宏達國際電子、建達國際都不錯,最後他選了「宏達國際電子公司」,由王雪紅擔任董事長、卓火土出任總經理,周永明是研發副總經理,負責裝置式產品研發。
這就是宏達電成立的過程,幾乎是理所當然,但也平淡無奇。
公司名字的選擇不多,容易決定,但是公司英文名字怎麼定,一時之間,大家反而很傷腦筋。
有一天,王雪紅邀請宏達電創業伙伴到台塑大樓吃牛排,慶祝公司成立,酒酣耳熱之際,大家七嘴八舌討論公司英文名字,如果依照當初取公司名字的音譯法,就是「HOME TOWN」,如果拆開兩個字,各以第一個英文字母來看,「HT」的呼聲最高,最能符合大家心中的意思。
周永明說:「卓火土在迪吉多的地位非常崇高,不但技術好、人緣更好,在我們這幾個人的心目中,『HT』就是我們的英雄,我們都是HT的粉絲,非常崇拜他!明知道和他一起創業會很辛苦,但沒有HT,我們絕對不會出來,所以公司的名字就叫HT。」
可是,公司名字只有HT兩個字母,大家覺得太短了,不太適合。
「既然HT的英文名字縮寫是HTC(H. T. Cho),我們又都是他找來的,那公司英文名稱就定為HTC,既有High Tech Computer的意義,又符合卓火土創業的內涵。」周永明繼續延伸自己的想法。
卓火土一看HTC三個字,心中閃過:「怎麼可以用我的英文名字當成公司的名字!應該用Cher的名字才對!」一向謙虛、低調的卓火土,想到要用他的英文名字縮寫HTC當公司名稱,非常不好意思,再三推辭,整張臉都漲紅了。
周永明這個點子一提出來,卓火土覺得很不好意思,但是大家馬上鼓掌通過,連王雪紅都說好。如此一來,卓火土只好同意,宏達電的英文名稱定為HTC。
王雪紅深知,創業團隊的理念、能力、經驗,是影響創業成敗的關鍵因素。創業失敗的原因很多,但是,成功創業必須要有一群具有共同願景、理念、價值觀的成員,全力以赴,才可能踏出成功第一步。
四面環敵,優秀人才遲遲無法到位
工程師背景出身的卓火土,在迪吉多「蹲馬步、練武功」長達二十年,他的技術功夫一流,對市場和產品趨勢有一套見解,在科技市場(尤其是系統廠商)也有不錯的人脈和資源,加上王雪紅的資金和創業經驗,宏達電可謂充滿成功的條件。但是,想要在科技市場闖出一番事業,則是另一種完全不同的挑戰。
追求完美,是卓火土當工程師的本質,也是他的信仰。在他的內心裡,要創業,就要做有價值、不一樣的東西,而且要做世界第一的產品。他挑選創業夥伴時,除了考量他們技術底子,更重要的是喜歡新點子,有創意,肯為理想堅持到底的人,而且都要有「要做,就世界第一的產品」的共同夢想。
就是因為這樣的自我期許,大家都不看好的WinCE新產品,居然被宏達電做成功,且一炮而紅。至於大家都看好的筆記型電腦,反而不如預期,成為宏達電創業後第一次轉型的關鍵,也確定宏達電不碰個人電腦相關產品的經營策略。
宏達電成立第六個月,一九九七年十一月在美國拉斯維加斯舉行的秋季電腦展(Comdex Fall),領先全球推出WinCE掌上型電腦新產品後,卓火土決定趁勝追擊,積極投入WinCE迷你筆記型電腦市場。
但是,卓火土很快就發現這樣行不通,主要原因是電腦大廠都在搶人,企業規模大、薪資條件好、而且產品遠景佳,使得原本要來的研發團隊沒來,必需自己另外找人。研發團隊人力不夠,讓他傷透腦筋。
為了找到好人才,他們刻意在桃園幾家大型電子公司四周張貼徵人啟事,卓火土甚至是直接貼在電線桿上;周永明、陳文俊則在新店地區找設計師。有一次,一口氣找到四個工程師願意到宏達電上班,卓火土好高興,但這四個人打電話回家向太太說要到宏達電上班,立刻被否決。
第二天,這四個人打電話告訴卓火土說:「不好意思,因為我太太不高興我現在換工作,抱歉不能來上班了。」
「本來請了一些筆記型電腦工程師到宏達電上班,可是他們一聽是HT當家,就不敢來了,因為他們知道HT的功力一流,而且追求完美,工作很操、很拚,沒有本事的人,根本不敢來。」王雪紅回憶。
卓火土說,要找到資深的人才真的很不容易,尤其是筆記型電腦人才更是各家搶著要,有些本來講好要來的人,一直沒有來,讓整個團隊的研發人才不是缺這,就是缺那,無法發揮應有的實力。
問卓火土為何不將工廠設在竹科,他表示:「研發和生產最好在一起,如果真的不能在一起,生產工廠一定要在桃園,而且要在高速公路旁邊,因為研發團隊在新店上班,這樣才能台北、桃園兩地無時差、即時支援,縮短生產線和研發的落差。」
由於掌上型電腦、PDA或是筆記型電腦都是非常新的產品,不論規格、設計、軟硬體整合都處於瞬息萬變的時刻,工程師和生產線要緊密合作,加上客戶的需求一直在變,工程師一改完規格就要上線測試。
卓火土表示,桃園、新店來回只要一個多小時,工程師一改完,工廠馬上就可以上線測試。如果換到新竹,來回就要半天了,時間效益實在太差,對工程師來說,實在是很大的負擔。
「從宏達電成立第一天開始,工廠就鎖定在桃園地區,從來沒有想到新竹科學園區設廠,新竹到台北太遠了,而且桃園我們都熟,有地緣上的便利性,但當地人才不足是最大挑戰,要找到好人才真是可遇不可求的事。」卓火土當時的求才若渴的心情,可想而知。
大股東縮手,資金缺口日益嚴重
「PDA和筆記型電腦是兩種完全不同的產業,不僅設計不同、行銷不同,採購也不同。一九九九年,康柏對掌上型電腦的需求量愈來愈大,以宏達電有限的資源,光是供應康柏需求就已經是捉襟見肘,這是我們面臨創業後第一個轉捩點。」卓火土還發現,公司一成立就採取兩條產品線的經營方式,戰線拉太長,無論人力、財力、資源都無法兼顧。
負責筆記型電腦業務的員工回憶,當時團隊以設計、開發、採購為主,沒有自己的工廠和生產線,大部分掌上型電腦、筆記型電腦都是請大眾、國眾電腦代工生產,一方面要派員管理掌上型電腦生產線,一方面要解決設計和生產的問題,卓火土於是開始找土地,計畫自己開工廠,資金需求非常龐大。
此外,掌上型電腦是一種全新的產品,雖然設計能力受肯定,也有客戶願意下單採購,但最大壓力來卻自於零組件取得不易,產品供應鏈不完整,導致生產成本居高不下,同時,新產品的品質穩定度及市場開發速度,也沒有明顯進展,使得宏達電的增資案並不順利。
王雪紅很早就知道,做系統要投資很多錢,並且達到經濟規模才有競爭力,但是宏達電成立半年(一九九七年)就虧損了近新台幣四千萬元,第二年(一九九八年)虧損擴大到新台幣一億三千萬元,第三年(一九九九年)因為生產筆記型電腦,帳面虧損一下子增加到近新台幣三億元,累計兩年半,就虧損總額新台幣四億五千萬元,已占實收資本額的五成。
此時宏達電資本額十億元,如果還要繼續再投入筆記型電腦,現金早已出現缺口,資金也還不夠,還要再投資,這讓原始股東開始懷疑這個投資案的可行性。
當時,筆記型電腦已走向「大者恆大」的淘汰競賽,宏達電選在此刻進入,除非再投入雄厚資金,否則勝算不大!於是,原始大股東逐漸失去信心,紛紛打退堂鼓,不願意再增資,甚至做出撤資、停止虧損的打算。王雪紅也對卓火土提出建造專屬廠房計畫,持相當保留的態度。
對於任何公司來說,成立的前三年,是一家公司能不能活下來的關鍵年。一般來說,能撐過前三年,代表這家公司已經通過最基本的考驗,接下來,將是邁向成長、壯大之路。
以宏達電來說,剛成立兩年多,PDA產品一片大好,蓄勢待發,但是整個市場「熱度」還不夠,仍是冷門產業。筆記型電腦則是百家爭鳴,只要資金到位,再拚一下,勝敗立判,可是大股東遲遲不肯增資。公司空有一片大好前途,手上卻沒有現金,宏達電面臨沒有現金就得關門的窘境。
大股東增資案儘管不順,卓火土對這些子弟兵確有責任,也對PDA非常有信心,他無法看著宏達電就這樣結束掉,他開始找尋其他資金來源。
【內文摘要3】
作首不作尾
美國微軟公司為了打入手持式裝置市場,投下大筆行銷預算,全力促銷WinCE作業系統。一九九八年一月美國消費性電子展(CES),全球廠商都睜大眼睛,想看看微軟大聲嚷嚷的手持式裝置,究竟長什麼樣子。
全球關注下,微軟董事長比爾.蓋茲親自上台展示,他手上拿著一台WinCE展示機,就是王雪紅創立才半年的宏達電,剛開發完成的新產品。
比爾.蓋茲當然不會透露這款新產品是宏達電設計開發。但是,對主機板、晶片組行銷非常拿手的王雪紅,非常清楚知道,她已經成功拿下手持式裝置市場的入門票,為宏達電研發團隊打了一針興奮劑。
力拚曝光!不到半年完成全球第一台WinCE展示機
王雪紅早年負責大眾電腦主機板、個人電腦業務、行銷,她的點子多、能力強、策略更是精準。她知道每年在美國拉斯維加斯舉行的CES、Comdex Fall,都是吸引全球買家、媒體聚焦的重頭戲,只要產品力夠強,能夠在這個場合「露臉」、或是獲得媒體報導,效果都非常好。
王雪紅常引用《聖經》上的話說,「作首不作尾、居上不居下」,創業要有創新的DNA,產品就是要領先,行銷更要讓人眼睛一亮。
王雪紅創立威盛,跨入IC設計產業後,更明白一家公司除了技術實力,科技產品要成功最重要就是「行銷策略」,比爾.蓋茲在CES拿宏達電的新產品展示,等於替宏達電做了一場國際性的行銷宣傳。
除了宏達電,一九九八年CES的參展廠商,還有韓國三星、金星、飛利浦、日本卡西歐等國際大品牌,儘管強敵環伺,各有來頭,但是微軟對宏達電的設計理念,情有獨鍾,選用宏達電設計的WinCE展示機,顯示宏達電的產品確實是有過人之處。
不過,微軟之所以如此「大膽」,除了產品本身有獨特的魅力外,不少人私底下還是忍不住打聽:宏達電憑什麼?況且,宏達電成立才半年,名不見經傳,這種小公司選擇WinCE出發,未來發展和市場性都是未知之數,將來是否能活下來,更令人好奇。
王雪紅、卓火土、周永明都承認,宏達電能獲得微軟支持,確實有太多巧合,加上許多的幸運。如同王雪紅常說的:「感謝主,這都是神的安排。」
周永明解釋:「我們都是工程師出身,對科技產品有一種獨特的敏感和直覺,我們看到未來科技市場,將是朝行動化、手持式發展。宏達電成立後第一個產品,幾乎是在沒有其他意見的情況下,就決定投入微軟的WinCE研發。」
對於一九九七年七月才成立的小公司來說,這種難度如同一個羽量級選手的處女秀,卻要直接挑戰世界拳王。周永明說,手持式裝置是全新的創意,光是零組件就有幾百種,還要整合新軟體,等於重新打地基;還要把新處理器、新電池和新的面板全都結合在一起,解決上千個軟硬體加總數十萬個衝突點。
每一個細項零件,都是周永明親自帶領工程師挑燈夜戰研發出來。當時台灣並沒有手持式裝置的產業供應鏈,為了做出參展的產品,周永明還親自帶隊翻遍國內找適合的模具廠配合,甚至還自己親自用縫衣針把產品裝好。
在周永明和團隊全力以赴的努力下,全球第一台以WinCE為平台的手持式裝置,終於趕上一九九七年十一月在美國消費性電子展。對宏達電剛成立才半年公司的來說,有新產品能在消費性電子展展出,並且獲得買家青睞,可謂是夢寐以求的事。
對王雪紅來說,她是以「母雞帶小雞」方式,巧妙地運用市場上已經有知名度的台塑集團、威盛集集團,把宏達電推上國際舞台,因此宏達電最早期的書面簡介,最後都會附加一句「宏達電是台灣最大民營公司台塑集團與威盛集團關係企業」。但是,宏達電很快就可以獨當一面,不再需要其他公司的光環加持。
讓比爾蓋茲驚豔!微軟百位工程師心服口服
「我們才成立六個月,完全沒有名氣,且作業時間急迫,連報名參展的機會都沒有,只好採取打帶跑策略,還借用日本電氣株式會社(NEC)的攤位展出新產品,展出的雛型機只有十台。」周永明回想當年克難的場景。
他繼續說:「我們決定第一個產品是WinCE平台的手持式裝置,整個團隊拚命設計、生產,為了趕上十一月的消費性電子展,幾個人天天忙到凌晨,一天只睡三、四個小時。到了參展前一個禮拜,每個人幾乎沒睡覺,所有人一台一台機器測試、再測試,直到系統都穩定了,才興高采烈地從台灣到美國參展。沿路像照顧新生兒一樣小心翼翼,就怕有個閃失。」
宏達電打算借用日本NEC的攤位,在幻景賭場飯店(Mirage Hotel Casino)展出,由於微軟正在推廣手持式裝置產品,不希望廠商在此時展出,但是宏達電研發團隊投入全部心力完成第一個產品,而且依照NEC的要求,如果沒有展出,就拿不到新台幣五百萬元的開發費用。當下,周永明鄭重地告訴微軟:「我們非展出不可!」
周永明的態度堅決,微軟工程師眼見「迫在眉睫」,只好退而求其次,希望在展出的第一個早上,邀約宏達電開早餐會,先看宏達電這台手持式裝置長什麼樣子。
一看到機器,微軟工程師整個傻眼,他們萬萬沒有想到,居然有人設計出這種產品,「真是太厲害了!」
微軟的人員當機立斷,要求宏達電快快換到樓上到會議室,實際操作這台新產品的運作情況。他們愈看愈高興,馬上邀請宏達電到微軟總公司,進一步說明設計概念,並且展示新產品,還要他們簽下保密協定(Non-Disclosure Agreement,NDA)。
這樣的好運,連他們自己都不敢相信。然而,卓火土、周永明、陳文俊到了微軟總公司,不可置信的事情再度發生了!
「我們本來以為,不過就一場五、六個人規模的新產品展示說明會,微軟居然安排兩百多位菁英工程師,整個會議室擠得滿滿的,就像一場國際級的高科技說明會。」周永明揚起嘴角笑著說。
原來,微軟非常好奇,也很意外,他們自己連產品規格都沒有訂出來,甚至幾家電子大廠如惠普(HP)、飛利浦(Philips)、康柏等,都曾誇下海口要做WinCE產品,並且派出全球上千位菁英與微軟共同研發。但在手持式裝置的設計概念上,是微軟想要做,卻不認為能做得出來的產品,最後卻敗給窩在台北新店小辦公室的十多名宏達電工程師。
微軟就是想一探究竟,宏達電到底是何方神聖,居然做出別人做不出來的設計。因為在科技市場,最有效的語言不是用說的,是用技術做出來的。微軟終於見識到宏達電的創新優勢。
卓火土、周永明第一次出手,就風風光光展出全球第一台WinCE的掌上型電腦,還漂漂亮亮在微軟總公司舉辦說明會,簡直就是受到幸運之神的眷顧。
打死不退!一舉登上全球最大PDA代工廠
受到比爾‧蓋茲的激勵,宏達電研發團隊再接再厲,成立第十個月(一九九八年三月),以WinCE系統研發生產出來的Kangaroo(袋鼠)掌上型電腦,成為世界第一個獲得微軟NSTL認證合格的產品,再拿下一個「世界第一」。
這實在是個傳奇,一家默默無聞的小公司,十幾個人的研發團隊,在短短六個月內就打敗國際級電腦公司,設計出全新的掌上型電腦。這個代號為Kangaroo掌上型電腦,在四個月內橫掃全球大賣二十萬台,一共拿下三個世界級的「最佳產品獎」,打破紀錄。
負責在台灣推廣WinCE的台灣微軟副總經理翁英暉說,「那時候WinCE技術還很新,很多問題連微軟自己都不是很清楚,但是卓火土率領的宏達電團隊,竟能把問題一一克服,讓微軟總部相當驚訝。」
令微軟高層折服的是,當初開發這纇產品的大公司很多,而且切入時間都比宏達電早半年至一年,但其他廠商幾乎都半途退出,只有卓火土的團隊堅持到底,傑出的設計能力讓他們不得不另眼相看。
「當時PDA還是不成熟、冷門的產品,第一線科技廠商把研發主力放在筆記型電腦,我們卻是把一流的工程師全部押在掌上型電腦,傾全力設計、開發,所以一出手馬上獲得重視。」卓火土事後分析。
就像策略管理大師麥克‧波特(Michael E. Porter)所說:「有獨特的定位,才有明確的競爭優勢。訂定國際策略的第一步,就是界定自己的競爭優勢是成本,或是特色。」
很明顯地,王雪紅一直把自己企業的競爭優勢,放在「特色」而非「成本」,為了打造有特色的產品,她可以花錢、花時間、花所有資源為整個團隊打造最適合的競爭環境,而不是想辦法降低成本、壓低價格,削價競爭。
從戰略上來說,卓火土不改謙虛的態度,他認為,如果一流廠商的一流工程師也來搶這塊市場,市場競爭情況一定不同,「如此一來,宏達電的表現可能就沒有這麼突出,我們的運氣真的很好!」
透過微軟「掛保證」推薦,康柏一眼就看上宏達電的新產品,開啟宏達電和康柏的ODM業務關係,幫康柏代工的新產品是iPAQ系列,不但幫康柏在PDA市場奠定霸主地位,更讓宏達電真正嘗到「紅」的滋味,躋登全球最大掌上型電腦代工廠商的寶座。
技術一等一!比英特爾早一年找到解決方案
為什麼宏達電研發團隊可以設計出讓人耳目一新的產品,其創新技術和全新的產品規格,連最挑剔的康柏都豎起大姆指說「讚」?
卓火土說:「宏達電的優勢是,就是想盡辦法做到輕一點、薄一點、小一點,因為我們在迪吉多都是做系統,設計基礎很好,而且有制定規格的優勢,加上對各種零件都精挑細選,尤其對中央處理器更是下足了研究功夫。」
周永明發現,當時使用WinCE系統的PDA,體積跟大磚塊一樣大,於是設計iPAQ時候,就把業界常用的CF插槽拿掉。「這是一個很大的突破,也是很大的風險。可是宏達電不冒這個風險,設計出來的東西就會和別人差不多。為了節省了空間,讓PDA更小一點,卻是工程師非常大的挑戰。」
周永明突破既有的設計思維,首先在微處理器元件部分,放棄其他廠商採用的摩托羅拉Power PC處理器,大膽選擇英特爾的Strong ARM架構。Strong ARM是精簡指令集架構(RISC)處理器,可支援一般性的內嵌式控制器,是英特爾一九九八年向迪吉多收購的產品,也是英特爾搶攻資訊家電市場的一顆新處理器。
「這款Strong ARM剛推出不久,軟硬體系統整合難度非常高,許多工程師都解不出來Strong ARM的bug。」周永明說,通常廠商都會等英特爾的「正解」,如此一來,宏達電就喪失領先的優勢,因此,宏達電的研發團隊「埋頭苦解、打死不退」,眼看時間一天天過去,還是找不出解決方案。
王雪紅表示,能夠自己找到解決方案的廠商,等於具有科技領先優勢,在個人電腦產業如此,在IC設計、PDA產業如此,在通訊產業更是如此。可惜的是,在英特爾、微軟所製定的框架下,台灣廠商大都依賴國外品牌廠商的技術支援,自己無法突破技術瑕疵。
有天晚上,研發團隊又對著Strong ARM和PCB(印刷電路板)規畫圖左思右想,想破頭還是找不出解決方案,後來周永明想到一個妙方,他們設計一套電源管理邏輯的IC,想辦法繞過系統,在外面先把電源問題處理掉,等於是以「欺騙」處理器的手法,讓處理器不知道有這件事情發生。
哇!周永明這招看似簡單的「聲東擊西法」,居然奏效了!
宏達電的研發團隊花了許多時間和精力,終於把Strong ARM的bug解決掉,英特爾著實嚇一大跳──這是他們自己都無解的問題,宏達電怎麼辦到的?英特爾總公司打電話給周永明,除了表達「關心」之意,其實他們最想知道「真的還是假的」?
宏達電足足比英特爾提早一年找到解決方案,台灣其他廠商等到英特爾提出解決方案,再研發產品,已經是一年半以後的事情了。
宏達電成功研發這個令康柏「與有榮焉」的iPAQ,一推出,大受好評,一直不被市場看好的WinCE,終於有一個代表性的產品。因此iPAQ被稱為WinCE的「救世主」。
康柏iPAQ在二○○○年五月正式上市,訂單從每個月五萬台一路追加到十萬台,再一路攀升到十五萬至二十萬台。不但康柏覺得意外,連宏達電都不太敢相信。
康柏iPAQ 36XX系列熱賣,宏達電是第一功臣,也是全世界使用WinCE作業系統最成功的掌上型電腦。儘管這是宏達電第一個打響名號的代表作品,可惜WinCE一直處於劣勢,除了康柏iPAQ可以和Palm一爭高下,整個PDA市場,幾乎仍是Palm的天下。
雖然WinCE在手持式裝置市場還是「少數中的少數」,微軟在個人電腦市場仍有「喊水會結凍」的影響力,眼看無線通訊市場即將成為下一個主流,於是也計畫進軍無線通訊手機市場。
【內文摘要4】
忘記背後,努力向前
「感謝主,《聖經》上講:忘記背後,努力向前!」這是二○一一年,宏達電拿下「台灣國際品牌價值調查」第一名、首次奪得全球百大最佳品牌排名第九十八名時,王雪紅發表感言的第一句話。
「台灣國際品牌價值調查」是經濟部委託外貿協會、英國品牌顧問公司Interbrand舉辦的活動。當年宏達電以品牌價值三十六.五億美元(約折合新台幣一千零五十億元),超越宏碁(Acer)、華碩(Asus)。
Interbrand對品牌價值的計算方式,主要是根據品牌的營收,綜合品牌未來實力和品牌創造需求的角色,算出品牌創造的獲利,做為排名依據。這是全球品牌廠商,一致認可的品牌價值排名模式。
說得更深入些,「HTC品牌價值台灣第一名」的「數字」意思是:二○○六年宏達電自創HTC品牌以來,五年間,三個字母的價值,從零成長為三十六.五億美元,相當一個字母的品牌價值是十二億美元。一個字母如此值錢,確實令人驚嘆連連!
HTC品牌價值大躍進的同時,宏達電的股價不斷創新高,王雪紅的財富也跟著水漲船高。《富比士》雜誌(Forbes)於二○一一年三月十日,公布二○一○年全球億萬富翁排行榜,王雪紅與陳文琦以六十八億美元(約折合新台幣兩千零六億元)的身家,登上台灣首富。
時機對了!品牌可以做到比想像更大
對於HTC品牌經營的成功,除了策略、競爭力、機運,「如果沒有找到像卓火土、周永明這麼出色的執行長,光靠資金和技術,宏達電不可能如此成功。」王雪紅直指重點,「以做品牌這件事來說,換作是別人,也許不會很順利,但是由Peter執行,因為他夠強悍、做事夠拚命、堅持,以身作則,成功機會就很高。」
這就是大器的王雪紅。她毫不居功,第一時間就把榮耀歸給周永明、卓火土,同時讚美周永明的執行力,才是HTC品牌成功的關鍵,當然,這也是讓王雪紅引以為傲的宏達電文化特質。
周永明也分享自己的心情。二○○六年以前,如果有人跟他說,宏達電有機會可以成為台灣國際品牌價值第一名,他自己是不會相信的。對於宏達電建立品牌的成功經驗,他有感而發地說:「企業建立品牌不必怕失敗。就算失敗,過程中也會對台灣產業有意義,所以台灣企業應當勇敢走出去!」
「宏達電二○○六年決定自創品牌以來,真正的過程只有四年,我沒想到會有今天的成就。我認為,宏達電的成功,正代表著台灣產業可以努力經營自己的價值,甚至可以做到比你自己想像的更大。」周永明以過來人的經驗,鼓勵想自創品牌的台灣產業。
談到當年為何堅持要自創HTC品牌,周永明說:「我有一種直覺,不做品牌不行,而且要愈快愈好。正如那時我並不知道有谷哥(Google),也不曉得會有iPhone,但這兩個重大事件,後來都對全世界帶來前所未有的衝擊。」
「現在回頭看,二○○六年宏達電如果沒有做品牌,我認為一年後,我們就沒有機會做。因為當時的市場還沒這麼熱,競爭也沒有那樣激烈,消費者很容易接受我們這個新品牌。」事後回想,周永明不禁直呼:「時機真的很重要,我們真的很幸運!」
就是要自創品牌!才能創造價值
當初周永明決定放棄代工業務,全心全意發展自創品牌事業時,外界排山倒海的抨擊聲浪,遠遠超過宏達電內部評估。競爭對手更抱著「周永明這次死定了」的心態,等著看好戲。
包括王雪紅、卓火土、重要客戶、投資人、員工,也覺得「做品牌不必急,慢慢來」,他們曾經要求周永明,「先保留代工業務,或是品牌和代工兼顧」,都被他堅決否決,還向所有幹部明確地指示:「我放火燒了回去(ODM)的船,我們沒有回頭路!大家要認真把品牌做好,我們只有這條路了!」
「自創品牌不容易,且宏達電資源不多,即使百分之百投入品牌都不一定成功,如果不能全心投入,肯定不會成功。」他回憶道。
周永明非常清楚,做品牌絕不是口號,也不是掛上LOGO就是品牌廠商,是要花很多的時間去一點一滴打造,尤其智慧型手機即將會成為未來市場的主流,宏達電若缺少品牌的支持,很難快速反應市場需求、搭上這趟順風車。最難能可貴的是,如果沒有王雪紅、卓火土的一路相挺,HTC這個品牌,也無法在短時間內,順利攻上世界舞台。
「我相信,對的事情就要堅持做下去。此外,要把成功的包袱丟掉,否則很難向前移動。」王雪紅說。
「做品牌一直是我的目標,做代工實在沒有意思,有時覺得是在浪費生命!不過,做品牌要有願景,且有人來執行這個使命,還要有個具執行力的CEO來做,才能成功。」王雪紅不諱言,做品牌從來就不是條容易的路,尤其在台灣,挑戰更大!
王雪紅始終堅信,一家企業要成功,唯有走品牌之路。早年大眾電腦以做主機板、個人電腦起家,後來她買下美國著名的個人電腦品牌Everex,才打響大眾電腦在當地的知名度。在台灣,大眾電腦自創的LEO品牌,也曾是台灣第二大個人電腦品牌。
早在一九九二年王雪紅自行創業時,「自創品牌」就是她經營事業的核心信念,她陸續創立VIA、中國芯、多普達(Dopod)、Qtek等品牌。
王雪紅始終有個品牌夢,她想建立國際一流的品牌,這是一條必走,但也是最難、挑戰最大,且艱辛的路。她經營事業多年,有理想、有目標,但是經過威盛與英特爾長達四年的官司,也慢慢能夠面對這個殘酷的市場──抱持理想的同時,必須兼顧務實的本質。
品牌或代工「二選一」的兩難抉擇
王雪紅相信,「做品牌,一定要一步一步來。」
王雪紅說,每個品牌都有其歷史背景,更有其獨特的使命和發展策略。宏達電從一家非常賺錢的代工公司,打算轉型為品牌公司之際,第一個要解決的問題,就是整合集團內部的品牌定位問題,化解代工客戶和消費者的疑慮。
將時間拉回到二○○六年,宏達電決定自創品牌時,已經是台灣股票市場的股王,一張宏達電股票就值新台幣一百二十多萬元,一舉一動都是指標。
那段時間,手機代工業務是台灣手機產業的主流,這並不足為奇,因為台灣廠商大都是以代工業務起家,對品牌的經營非常低調,或是採取區域性或通路品牌策略。在這種環境之下,一旦台灣廠商要全力衝刺自創品牌,就很容易受到品牌大廠的箝制,難以發揮,面臨代工業務、自創品牌「二選一」的兩難。
卓火土表示,自創品牌是宏達電一直沒有放棄的念頭,早於二○○一年宏達電就和歐洲無線通訊產品通路商亮點(Brightpoint)合資成立Qtek公司,創立Qtek品牌,主打歐洲通路市場,這也是宏達電在香港、拉丁美洲市場的自有品牌,如此「代工兼品牌」,低調操作整整有五年之久。
至於多普達,卓火土進一步說,最早是大陸品牌,直到二○○四年七月在台灣成立多普達公司。Dopod這個品牌,在集團內的定位非常清楚,就是宏達電負責研發、生產的智慧型手機,由多普達在亞太市場的經銷、通路品牌。
卓火土坦言,自己的品牌策略走的是保守路線,和台灣其他代工廠商的思維一樣,希望兼顧代工和品牌兩個市場。因此,早期宏達電的主力業務是替惠普、PALM等大型品牌廠商代工,但在歐洲市場就使用Qtek品牌,在亞洲(台灣、大陸)則採用Dopod品牌。
事實證明,卓火土的這番策略也很成功,宏達電成為台灣最賺錢的上市公司。之後,周永明接下總經理一年多,眼見智慧型手機商機即將引爆,決定不再低調經營品牌,想方設法要擴大規模,做國際大品牌。
以宏達電的產品布局與市場定位區分,市場上已有三個品牌:歐洲有Qtek,台灣有多普達、中國大陸有Dopod。
以產品區分,威盛的VIA屬於IC產品,和手機市場不衝突,可以自由發揮。但是Qtek、Dopod都是通訊、智慧型手機品牌,且是區域性品牌,由宏達電提供產品、技術支援,品牌定位非常雷同,因此,究竟該用Qtek品牌,還是Dopod品牌?或是乾脆創立新品牌?各有利弊,王雪紅一時之間難以取捨。
在周永明的心中,不論Qtek或Dopod,都不符合「世界一流品牌」的形象,他想要打造全新的「HTC」品牌。他的品牌策略,與卓火土、王雪紅完全不同,他想要大膽放手一搏,退出代工業務市場,全力發展HTC品牌。他的決定,就像一顆原子彈投向整個集團,掀起一陣強烈的風暴。
為了發展品牌,他花很多時間研究台灣的宏碁(Acer)、韓國三星(SAMAUNG)和日本索尼(SONY)的品牌策略,因為他知道這些公司為了做品牌,付出了很大代價。他還親自拜會享有「台灣品牌教父」之譽的宏碁創辦人施振榮,向他請教品牌經營祕訣。
從代工切入品牌,易遭客戶箝制
施振榮指出,和美國企業的創業模式比較,台灣科技業九十五%都是代工模式,由於代工訂單大多是標準化、大量生產的產品,自創品牌產品則是少量且多樣化,如果廠商的規模不夠大,不容易爭取到代工訂單。另一方面,從小訂單開始再增加到大訂單,較符合成長趨勢。
「代工廠商一旦要自創品牌,等於和原來的客戶競爭,客戶會箝制自創品牌的行動,或者不再下訂單給廠商,廠商馬上會面臨斷炊問題,無以為繼。」
他強調,「若從業務的角度來看,代工業務較容易開拓,自創品牌業務較難,因此,以ODM業務開始,逐步培養各種能力,成長力道會更順利。而且,代工業務的資金週轉快、庫存低,自創品牌不論在資金周轉或庫存管理方面,難度都很高,如果習慣代工生產的管理模式,再進入自創品牌階段,常常會適應不良。」
「觀察台灣以代工起家的大企業,在開始發展自有品牌時,總顯得舉步維艱,甚至最後前功盡棄。能夠從代工進入自創品牌的企業,一定要有絕對的大好時機以及決心,並加上兩個條件的配合:先發展出和代工完全不同的創新型產品,而且非常有毅力地撐過代工客戶的抵制難關。」施振榮建議。
有人認為,台灣自創品牌容易失敗,對此,施振榮不以為然。他表示,外人看自創品牌容易失敗,那是因為自創品牌廠商的知名度與曝光,比一般代工廠高,即使兩者的失敗率一樣高,自創品牌企業失敗率的曝光率也較高,使得外界難免會產生「自創品牌風險高」的印象。
台灣企業的宿命:做品牌比代工更辛苦
施振榮再從實際的操作層面分析:自創品牌的難度和複雜度的確高過於代工生產,反觀代工廠商不必打品牌、客戶少、訂單大、付款條件單純。「此外,自創品牌的訂單小、客戶多、還要渉及到行銷體系的放帳、庫存、管理,如果沒有健全的管理能力和國際行銷人才,失敗的機率確實比代工廠商高許多。」
「代工的流程較短而單純,發生問題時,決策者可以直接而即時因應;自創品牌的流程長而複雜,當問題發生時,往往無法即時而正確地掌握,便會誤導經營者對長期有效與否的檢討,反應的速度也就比較遲緩。」然而,施振榮說,這些都不是自創品牌的問題,關鍵在於「企業的管理能力」。「自創品牌有幾個要件:訂定階段性目標、看得遠、出發得早、小碎步前進、體力不濟立刻稍作休息,最重要的是絕對不要放棄。」
「台灣在國際市場形象不佳,加上國內市場太小,兩項因素造成台商在自創品牌、塑造形象、國際化管理時,必須比其他先進國家面對倍數的挑戰,這是台灣企業的宿命。」施振榮最後點出其中關鍵。
過去多年來,宏碁處理最多的問題,主要還是在宏碁品牌在國際上營運的挑戰,國內企業看到宏碁多年來,在國際市場經營自有品牌的艱苦歷程,有些企業因而裹足不前。
併購多普達,外界抨擊排山倒海
對王雪紅來說,第一個面臨的重大抉擇是,宏達電是否要放棄獲利大好的代工業務?如何處理Dopod、Qtek的品牌區隔和定位問題,宏達電要和多普達完全切割?或是兩家合併為一家公司?在資源有限的局面下,「選擇哪種品牌策略?」成為宏達電自創品牌的第一個必須面臨的問題。
從營運面來看,宏達電經營PDA手機、智慧型手機九年了,已經成為全球微軟智慧型手機的代名詞,重要性無人能出其右,尤其歐美前五大電信業者,都是宏達電的客戶,因此,Qtek牌併入宏達電,是比較符合最大利益且沒有爭議性。
至於Dopod這個品牌,涉及中國大陸市場和通路問題,如何讓品牌發揮一加一大於二的效果,讓王雪紅難以下抉擇。
宏達電二○○五年賣給多普達的手機,不到宏達電總產量的五%,合併多普達對宏達電的營收和獲利貢獻,相對都不高。而且多普達成立才兩年多,還在品牌布局初期,品牌價值難以鑑定。但因為涉及宏達電在中國大陸市場發展策略,王雪紅仍有許多層面的考量。
站在周永明的立場,傾向於兩家合併為一家,使用全新的HTC品牌。因為從國際一流品牌的角度評估,多普達已經被定位為一個通路品牌,雖然有其品牌價值,但是有其先天上的限制,終點無法成為一個大品牌。
王雪紅、卓火土則持相反意見,多普達還是有很大的品牌價值,一下子消失太可惜,尤其是大陸市場,多普達才剛剛拿到中國大陸手機銷售執照,大陸手機市場一年規模達一億支以上,值得花時間好好耕耘。
王雪紅語重心長地說:「當年投資成立多普達,是有其產業發展的歷史背景。打入中國手機市場,更需要用心經營,且必須兼顧的事情很多。」
提早布局中國,多普達卡位手機市場
多普達是二○○二年成立,總公司是英屬蓋曼群島商控股公司,控有大陸、台灣、香港、新加坡、馬來西亞、泰國、印度、紐澳等八家子公司。二○○四年七月,王雪紅、卓火土找來董俊良在台灣成立營運總部,掌管大陸以外的所有市場,大陸則獨立運作。
王雪紅說,多普達這個名稱「很中國」,既要賣得「多」,又要「普及」,還要「達到」很多利潤,不過,採取五個圓圈的商標設計則很有國際觀,這是一個朝國際發展的品牌定位,因此在中國非常受到消費者歡迎。
中國大陸一年有上億支手機的商機,雖然市場還沒有開放,所有廠商都想盡辦法在中國「卡位」,多普達二○○二年透過與大陸中電通信(CECT)合作模式,以「雙品牌」搶先切入中國市場。一旦中國大陸內銷手機執照開放,營運彈性運作的空間將更大,宏達電也評估在大上海地區設立生產、製造據點。
王雪紅的策略很成功,多普達在中國「紮根」四年後,二○○六年三月十九日中國大陸國家發展改革委員會公告,核准武漢多普達通訊公司移動通信終端生產項目,這是多普達正式取得大陸手機生產、內銷項目執照,開始能以多普達品牌單獨銷售手機。
此時,正是王雪紅在中國大陸打造手機王國的第一步,也是多普達這個品牌紮根多年後,一炮而紅的大好機會。
多普達被蘋果盯上,發展被限制
多普達在中國大陸剛拿到執照,有人就建議王雪紅使用Dopod品牌,或是和蘋果(Apple)一樣,選一個水果當成宏達電的品牌,例如PEACH(桃子,有極好事物、漂亮寶貝的意思),把HTC這個公司名稱,繼續留給ODM客戶,有利於代工和品牌市場區分。
王雪紅的想法則是:「品牌名稱好不好聽,不是一個品牌成功的關鍵,重點在於執行者的執行力與產品的品質。HTC是公司名稱,做為品牌簡單易懂,而且國外也有很多這種案例,例如HP是以公司名稱做品牌,IBM、Intel也是如此,連IBM(國際商業機器公司)都可以當成產品的品牌,顯示用公司名稱做品牌也很好,關鍵是執行者如何做出品牌的定位!」
此時,連王雪紅都沒有想到,另一場品牌商標大戰的戰火,卻莫名其妙地燒向多普達!
原來,蘋果公司寄了一份律師函給王雪紅,指控多普達的Dopod商標和蘋果ipod品牌的「pod」有雷同之處,涉嫌仿冒蘋果的商標,警告多普達不得到亞洲以外地區銷售。
一開始,王雪紅對蘋果公司的商標侵權指控,百思不解。為什麼Dopod不可以到歐洲、美國銷售?為什麼只能在亞洲銷售?
律師團一查才知道,蘋果當時正在中國大陸和其他廠商進行「iPad」、「iPod」商標侵權官司,無法進入中國市場,因此,蘋果沒有權利限制其他廠商在中國銷售。(直到二○一二年七月,蘋果付出新台幣十七億九千萬元商標移轉費,才在中國達成ipad商標侵權和解)
蘋果的法務非常凶悍,即使商標官司還在中國進行,自身難保,但仍盯著多普達,嚴厲警告王雪紅不得把多普達產品賣到中國以外地區。後來,多普達接到OEM訂單,而且進入中國大陸前十大手機品牌,聲勢大好,此時,王雪紅第二次接到蘋果的律師警告信函,再次強調Dopod只能在亞洲地區銷售,否則就告上法院。
於是王雪紅分析:「這是品牌的基本問題,宏達電要做世界級的品牌,Dopod這個品牌是不可能的,因為Dopod被蘋果盯上了,若選擇它做為全球品牌,將會是一件麻煩事。一定要找一個乾淨的名稱,從零開始,塑造全新的品牌形象。」
周永明希望全球統一使用HTC品牌的原因則是:第一、品牌乾淨。第二、與公司名稱一致,簡單易懂,也容易解釋。第三、HTC已經在市場建立創新的形象,有利於品牌定位。
由於宏達電的董事會成員精簡,決策速度相當明快,王雪紅、卓火土、周永明都同意以公司名稱HTC當品牌名稱,並且把多普達併入宏達電。至於在中國大陸的銷售策略、品牌、通路,要使用HTC還是多普達品牌,王雪紅另有考量,直到二○一○年才正式以HTC品牌在中國大陸銷售。
【內文摘要5】
「施工中」的人生
當事業從顛峰開始跌落,王雪紅不時正面思考:「每一位基督徒的脖子上,都會掛一個『施工中』字樣的牌子,目的是提醒自己:要不斷成長、學習。我們人都不夠成熟,免不了會跌倒,對於用人,也難免會看走眼,但是,不必因此不信任人。」
「現在的我,就是處於『施工中』,不同的是,比較不會被環境和利益所影響!」剖析這幾年的考驗與成長,王雪紅說:「人一開始,就像是一塊平坦的土地,不會讓走在上面的人被障礙物絆倒。可是經過挖掘、建造,平地上就會有坑洞、磚頭、泥巴,一不小心,就讓人摔跤。直到成為一棟偉大建築物,才能容納更多人、發揮更大功能。」
「我知道我在董事會必須做哪些事,我會傾力去做,不會因擔心壓力和恐懼,而不去做決定。雖然我經營威盛時犯了不少錯誤,但是我會盡量不重複相同的錯誤,絕不能辜負神託付給我的責任和義務。」
王雪紅不斷自我期許:「在威盛,或許我曾經沒有做好,但是在HTC,我不會再犯下第二次相同的錯誤。」
王雪紅心痛!三名員工竊取商業機密
談到「不會再犯下第二次相同的錯誤」,王雪紅萬萬沒想到,創業近三十年,為了HTC,有一天她會具名控告宏達電的員工「背信罪與洩漏營業祕密罪」。
當她決定以董事長名義,控告宏達電研發副總經理簡志霖、研發處長吳建宏,以及工程師黃弘毅三人背信罪與洩漏營業祕密罪時,二○一三年八月三十日正是她創業以來,最痛心且不捨的一天。
宏達電員工永遠忘不了,那天是發放下半年紅利的日子。平常禁止閒雜人等進出的十六樓工業設計辦公室,突然無預警出現一群不速之客,法務長雷憶瑜陪同檢調人員進入,並要求設計部門全體員工離開辦公區域接受搜查,手機、筆電等物品統統不准帶走。
一陣錯愕中,夾雜著反彈聲浪,「我在外面開公司的事情,老闆都知道,現在為什麼要來查?」一句反嗆的聲音,讓現場一頭霧水的工程師們恍然大悟,原來檢調大陣仗搜索的箭靶,竟然是自家主管──簡志霖。
簡志霖是宏達電一手培養出來的工業設計師,不到四十歲,年薪逾千萬,位居首席設計師寶座。頂著HTC的光環,備受各界禮遇,是人人羨慕的人生勝利組。但問題是,他為何會叛變?王雪紅為什麼決定清理門戶?一連串的為什麼是所有人的疑問!大家都不願相信他會做出這樣的事,當晚他被法院裁定收押禁見時,不少員工都急到哭了出來。
事件發生後,公司內部沒人敢公開談論這起商業間諜案。
這是個禁忌話題,因為大家都在猜,王雪紅要揪內賊,可以用的方法很多,即使法務單位建議訴諸法律程序,也能低調進行,她卻不惜家醜外揚,選擇讓消息曝光,導致員工各個人心惶惶。
王雪紅以宏達電董事長的名義,對一個副總提告,不禁讓外界產生許多想像空間,也給各種傳言四處流竄的機會。儘管這些傳言很八卦、很內幕、很敏感,但都無法證實,也不能浮上檯面,因為所有傳言都指向王雪紅,認為她因不滿執行長周永明近兩年的績效,進而採取一個政治性的「示警」動作,也是更換周永明的前兆。
做錯事情,就要懲罰
那段期間,關於簡志霖的報導,每天在電視、報紙、網路傳得沸沸揚揚,但是公司內部卻異常安靜,沒人打破這股可怕的沉默。事發經過一個多禮拜,直到二○一三年九月八日面對媒體的逼問,王雪紅才首次談起這起內鬼洩密案。
王雪紅忍住心痛與不捨,以平靜的口吻說道:「任何一個員工都像是孩子,孩子做錯事,父母親會傷心,但做錯事情就要有所懲罰。一間公司,絕對不可能因為一個人做錯事,而有任何問題及虧損。」
她強調,洩密案主角簡志霖只是個做錯事的孩子,讓父母傷心,但這起案子並不影響公司營運,而且宏達電絕對不會消失,會繼續在大陸布局生根,將市場穩定下來。
認識王雪紅的人都知道,她深受父親王永慶、母親王楊嬌的影響,經營企業講究人和、禮賢下士、充分授權,許多離開公司的經理人,一直都和她維持非常良好的關係。即使部屬犯下嚴重錯誤,她都只是「適時」提示,不講重話、不會出口大罵,更別提「送警嚴懲」這種翻臉的大動作。
只是一旦踩到她的紅線,讓王雪紅產生不信任感時,她立即會恢復「鐵娘子」的果斷。在她的信仰裡,「真誠」是很不可或缺的要素,當一個人失去真誠,也就失去王雪紅的信任。
這回,渉及「智慧財產權」這個敏感的議題,令王雪紅感觸良多。從她經營威盛開始,一路飽受英特爾侵權官司窮追猛打,還有友訊商業間諜案、聯發科侵權案;到了宏達電,也遭蘋果專利官司糾纏……儘管王雪紅不喜歡打官司,卻也不怕打官司。
先有證據,才處理人
見過大風大浪的王雪紅,這次採取高調報警處理的手段,直教人倍感意外。因為在二○一一下半年,宏達電業績不斷創新高時,全台廠商都搶著跟它做生意,各方競爭激烈的同時,發生了一件黑函事件,當時王雪紅採取的態度是:不處理。與這次洩密案相較,天壤之別。
關於黑函事件的事發經過,大致如下:為了爭取宏達電一年高達十億元的包裝材料訂單,印刷廠商彼此勾心鬥角、競爭火熱。有一家沒拿下標案的廠商,憤恨不平之餘,居然冒名發出電子郵件黑函,嫁禍對手,寄發對象包括宏達電與印刷業在內共五百多人,連王雪紅、卓火土、周永明等高層人士也都收到。這封黑函點名宏達電某位副總經理涉嫌收賄、拿回扣,一年高達上億元,圖利特定廠商。
甚至,這家印刷廠還把黑函寄給國內幾家主要媒體,希望透過報導,把事情鬧大。媒體向宏達電進一步確認時,驚動了王雪紅、卓火土、周永明,三個人看著黑函、皺著眉,眼睛睜得大大地。
面對這種情況,周永明、卓火土不發一語,眼光一致投向王雪紅。
王雪紅心裡明白,這是有心人士搞的鬼,是一封希望宏達電「大刀砍下」的黑函。這時她不由得想起自己小時候被冤枉的事情,知道被莫須有罪名亂扣,那種百口莫辯的無奈。
衡量事情的輕重緩急後,王雪紅決定選擇「不處理」,但仍把黑函拿給當事人看,讓他知道這件事。
原本以為,黑函事件就這樣結束了。沒料到兩個半月後,警方接獲被冒名的廠商報案,懷疑是商業惡鬥,於是循線找到發出黑函的IP位置,帶回涉嫌發送黑函的廠商負責人。偵訊後,依加重誹謗罪嫌函送偵辦。
不到三個月時間,真相大白,證明這是下游廠商之間的一場惡鬥,也是為了訂單而搞鬼的手法,終於還給那位副總經理一個清白。
幸好,王雪紅選擇信任。
這是王雪紅「用人不疑」的基本原則,也是她用人哲學。她處理人的事情,一定先有證據,找到徹底解決事情的辦法,才會下手;黑函最大的問題是沒有證據,只要有證人、證據,她一定「辦到底」,完全沒有妥協空間。
真心培養人才,卻遭背叛
再將鏡頭轉向簡志霖。曾是宏達電大紅人的他,檯面下對他的種種傳言,早就傳到王雪紅耳中。起初,王雪紅以為是有人眼紅忌妒他,覺得他少年得志、行事不夠圓融,以致於得罪人而不自知。但是,接下來各種訊息顯示,這些傳言並非空穴來風,就私底下搜查相關證據。
隨著二○一一年第四季,宏達電營運開始走下坡,組織內部各種問題一一浮現,周永明開始進行一連串組織調整、文化改革,但是仍擋不住下滑走勢。此時此刻,王雪紅有心以強烈手段喚起內部創業的初心,並扭轉逐漸陷入奢靡的企業文化,才會出現「報警搜索簡志霖辦公室,緊急到公司當場捉人」的新聞畫面。
這起案件,是所有企業老闆都會感到失望、痛心的事,尤其周永明,他被自己的子弟兵背叛、玩弄,可謂到了心灰意冷的地步。因為他的用人哲學和王雪紅一樣,一旦獲得他的信任,他一定全力支持到底,殊不知,他待人的「真心」,最後卻被踐踏、蹂躪,內心的失落難以言喻。
體會被誣賴的痛!一旦用人就不疑
談到用人與信任,王雪紅回想起,她自己小時候發生的故事。儘管事隔四十多年,她卻記得一清二楚,甚至影響她後來經營事業的用人哲學。
這件事,大約發生在王雪紅讀再興中學的時候。某天,王雪紅有點感冒,身體很不舒服,沒去上體育課,獨自一人留在教室休息。放學時,她的同班同學(學校老師的孩子)向老師報告說,上完體育課回到教室,就發現掉了一個很貴重的東西。放眼望去,當時只有王雪紅沒到戶外上體育課,而東西就在上體育課的那一個小時中失蹤!雖然沒有直接證據,但是等於指控王雪紅偷竊。
「我忘記他是掉了什麼東西,可是我明明沒拿,卻莫名其妙被指控。」王雪紅難掩憤恨地說,「簡直百口莫辯,這件事情對我傷害非常大!」
放學回家後,她愈想愈生氣,明明沒有的事,卻被人冤枉,尤其十幾歲的女孩子,正值敏感的青春期,本來就非常在乎別人對自己的看法,偏偏又在全班同學面前被質疑。她實在不懂,對方為什麼要說謊誣陷她。她又氣又委屈,心情很沮喪,只能一個人默默流淚!
王永慶一向家教甚嚴,對自己小孩要求嚴格,但面對這件事情,他卻展現智慧、理性且溫柔的一面。他清楚自己的女兒絕對不會偷人家東西,但還是問了王雪紅:「妳到底有沒有拿別人的東西?」
「我真的沒有拿別人的東西!」王雪紅忍著即將飆出來的眼淚,倔強地搖頭,以極盡吶喊的聲音回應。
「沒有拿就好,不要理他們!」王永慶一聽,知道自己可能傷了女兒的自尊心,連忙安撫道。
但是,這種被誣陷、被另眼相看、被傷害的所有情緒,如同一股莫名的隂影從四周包圍著王雪紅,讓她心情非常難過,最後變得不敢,也不想到學校上課。
「知女莫若父」,王永慶知道王雪紅的個性。一向品學兼優、有自信且堅強的女兒,居然會害怕上學,以他經營企業的智慧和歷練,內心已經猜到,可能是老師處理這種「同學疑似東西不見了、掉了,或是被偷了」事件沒有經驗,也沒有顧及同儕間的排擠心、自尊心和同理心,以致於整個過程,讓王雪紅受到極大傷害。
當時王永慶已經是台灣塑膠公司、南亞塑膠公司兩家股票上市董事長,一向不踏進小孩讀書的學校,這次居然為了這件事,第一次主動到學校找老師懇談。
「我不知道爸爸和老師談了什麼,他一直都沒有告訴我,我也不敢問。」王雪紅回憶。
後來證實,原來是老師的孩子把東西留在家,根本沒有帶到學校。他在學校找不到東西,一時心慌,直覺反應是留在教室的人偷了他的東西。剛好那天留在教室的人王雪紅,所以自然就成為「涉嫌人」!
「因為我被冤枉過,知道那種百口莫辯的無奈,所以我一向用人不疑,對所有黑函指控一律不處理,甚至把黑函直接放在那個人桌上,讓他自己知道有人盯著他!」對於這個烏龍事件,王雪紅將心比心地說:「除非有充分的證據,證明那個人確實犯了這些錯誤,否則一切免談!」
這種用心不疑、疑人不用的態度,讓王雪紅找到許多好的創業夥伴,以及優秀的專業經理人,並成為許多人眼中的「伯樂」。不過,也因為「有多少證據,就處理多少」的原則,讓她吃了許多暗虧,最後被迫走上官司之路。儘管如此,她仍然確信唯有真誠待人,才是找到人才的最佳方法。
裁員並非是上策!解決問題才是重點
在王雪紅的信仰裡,「真誠」是很重要的,除非她自己看到,否則寧可相信自己團隊。而且,一旦她直覺出問題,她的方法也不是馬上送法嚴懲,而是自己親自下來管理,把問題解決掉。
年輕時,王雪紅在大眾電腦負責採購、業務,三不五時就聽到有人誇張形容,大眾電腦的採購是肥缺,只要採購一買到東西,立刻可以在大眾電腦倉庫後面買到更便宜的東西。此話傳到王雪紅那邊,她的第一個動作不是把採購「裁光光」,而是自己進駐採購單位,親自管理採購業務,深入了解問題,再擬定採購規則和流程,讓採購透明化、制度化、電腦化。
「我知道這個傳言是在講誰,我倒可叫他走人,但是沒有證據就這樣做,問題還是沒有解決啊!」王雪紅分析。
「我沒有裁掉一個人!」王雪紅說:「看到問題,就應該想辦法解決,並建立制度,這才是經營事業最重要的事。」雖然這套採購制度被外界形容是「複製台塑集團」,但她認為「複製誰」不是重點,重點是解決問題、創造更大績效。
創業後,在威盛或宏達電也都秉持這個原則。王雪紅回想創業三十年來,雖然已經培養看人、用人的眼光,但談到用人「當機立斷」這件事,她覺得周永明比她敢用人、敢培養人,也敢「請人走」,畢竟,這是當一個執行長的必備條件。
被譽為全球執行長教父的前奇異公司執行長傑克.威爾許,曾經說過:「工作不永遠是天堂,工作比像是伊甸園,有些時候不得不請人走路,這是企業經營的一部分,也是令人遺憾的現實。」
王雪紅說,她用過許多很好的人才,不論智慧、品德、專業技能都值得她學習,但也碰過很多不適任的總經理,可是在她心中總是期待「等一下會更好」,所以一直無法「請人走」,到了非請他走不可時,事實上都已經太慢了。
「現在我比較成熟了,知道留人不一定是對他個人好;對人好,還有其他方法。」從王雪紅的眼神中,流露出一股管理者的堅毅。
王雪紅常常禱告,請神賜予她智慧,讓她知道怎麼找到更好的人才。但是,領導、管理的原則並不是一成不變,即使上帝也沒有答案。更何況,上帝一向是不給答案的,她必須靠自己去尋覓千里馬。
王雪紅重新上戰場,拯救危機中的宏達電
宏達電怎麼了?被譽為史上最強的One系列,一直無法獲得消費者青睞,除了宏達電供應鏈管理上出了問題,導致零組件缺貨而無法滿足市場需求,進而影響實際營收,內部的管理、人才流失、企業文化,這才是關鍵問題。
眼看宏達電這艘大船,就要撞上冰山而沉沒,各界不斷「開診斷書」、提供各種「猛藥」,期許宏達電「藥到病除」,再顯光芒。
「宏達電何時重返榮耀?」是每個人心中的疑問,尤其曾經稱霸手機市場的諾基亞和黑莓,二○一三年九月接連宣布出售,外界不免憂心忡忡,宏達電是否會成為下一個出售的手機品牌?媒體甚至點名王雪紅應該換掉周永明,另外尋找更適合的CEO,或是與中國手機品牌合併等。
管理大師詹姆.柯林斯(Jim Collins)在《為什麼A+巨人也會倒下》書中探討,「當企業攀上頂峰多時,要怎麼預先偵查到衰敗的徵兆、及早回頭?而萬一已經交上了衰敗厄運,又該如何力挽狂瀾?」「既然卓越企業能夠讓從優秀變卓越了,難道不能阻止自己走向衰敗嗎?」
柯林斯建議,領導人應該避免讓組織直線墜落谷底,從人人稱羨變得無足輕重,或至少可以降低衰敗發生的機率。其實衰敗是可以避免的:企業可以及早偵測到衰敗的種子。
以宏達電的發展來看,似乎已墜落到柯林斯的「企業從卓越走向衰敗五階段」中的第四階段:「病急亂投醫」。此時情急之下,開的藥方包括:找來目光遠大的魅力型領導人、採取未經檢驗的大膽策略、推出激進的轉型計畫、展開戲劇性的企業文化大革命,或者寄望一砲而紅的產品、扭轉乾坤的收購行動,或其他任何仙丹妙藥。
柯林斯認為,起先或許能帶來正面效果,但終究無法持久。企業只要還沒有墮入第五階段(放棄掙扎,變得無足輕重或走向敗亡),還是有可能逆轉衰敗的過程,反敗為勝。A+企業或組織雖然有可能倒下,但通常也都可以重新站起來!
就在各界議論紛紛、指名換掉周永明之時,宏達電二○一三年十月底,年度員工大會上,周永明與王雪紅正式宣布「董事長、執行長共治」,由王雪紅接下行銷、業務、客戶服務等工作,周永明則專注產品研發。這是宏達電成立十六年來,王雪紅第一次「正式插手」經營管理,也是宏達電領導團隊最巨大的變革。
王雪紅用她沙啞的聲音,堅定地表示:「宏達電從第一天開始的願景,就是要做出全世界最好的行動裝置。現在你再問我,答案還是一樣,我們要做全世界最好的產品。」為了維持這樣的願景和核心競爭力,一向充分授權,不插手宏達電營運的她,決定接手行銷、銷售、客服等業務。
消息曝光後,市場一種說法是,王雪紅全面接手,架空周永明;另一種說法是,周永明專注研發、被削權,有利正面發展。正反兩面的解讀,雖各有不同,但是股價都以上漲「正面表態」,證實投資人都期待宏達電「經營階層穩定」,並且以破釜沉舟的決心,執行大變革。
大變革,要從經營團隊開始。王雪紅說,以前幾乎不進辦公室,現在每周要進宏達電工作六天,並且親自上陣為客戶服務,了解客戶真正的需求。迄今早已退隱八年的創辦人卓火土,這次也被「拖下水」,一周至少有兩個半天會到工廠督導,加強產品品質。
透過信仰尋找力量
宏達電宣布變革後,王雪紅、周永明一同接受專訪。王雪紅手指著自己和周永明笑說:「十幾年來,我們兩個人第一次這樣,同時坐在一起接受採訪,宏達電已經開始改變,這就是一種證明。」
「我們的確面臨嚴苛的挑戰,市占率下滑,這都是事實,但重點在於:如何面對問題,從過程中學習,讓問題不再發生,成為未來的價值。」周永明充滿志氣地說:「我們不怕改變。那些不看好我們的人,不知道我們的韌性有多強!」
他始終認為,「人,才是主導一切的個體。人只要認真工作,努力工作和學習,就會有成果。」但近兩、三年,宏達電營運往下走,周永明透過家人引導,開始轉向神求助,並且在神身上獲得很大的幫助。
周永明引用《聖經》裡的一句話,「就是在患難中,也是歡歡喜喜的」,與宏達電的團隊分享他的想法。對他而言,找到真實的信仰,是個非常大的改變,也是他自己從來沒有想過的變化。
時間往前推三十年,當初周永明還是二十多歲的小夥子,在朋友的引薦下,就己經受洗成為基督徒,決定信仰上帝。周永明說:「雖然早就受洗,但是我以前並不認真、不虔誠,也不夠努力!」
近幾年,周永明在王雪紅夫婦的身上看到,信仰對他們的影響,因為信仰,讓他們很樂觀地面對事情,這也讓周永明對上帝有很大的改觀。
「我記得,二○○四年剛接任執行長時,有次跟文琦在美國吃飯,那時候威盛比較辛苦,但他還是很積極樂觀。」周永明回想當時,宏達電營運往上走,一切發展都很正向,威盛卻飽受各種壓力。
「我跟他說,我這輩子其實沒失敗過,因為老闆都很支持我,我實在不知道失敗時要怎麼應付?威盛現在很辛苦,可是你為什麼還這麼快樂,怎麼做到的?」周永明問。
陳文琦告訴周永明:「因為信仰,神會幫助我,上帝給的是夠用的。」
周永明回想那時的情況,笑著說:「那時候,我也不太有辦法體會他口中的神,到底能幫忙什麼,如今我已經能了解,當我很煩的時候看一下《聖經》,真的會有幫助。」
【內文摘要1】
上帝的女兒
二○○三年父親節的前一天,下班時間後,威盛電子官方網站突然出現總經理陳文琦發出一則「公告」,他說:「感謝神的恩典,我與王雪紅已經在美國結婚。
希望與大家分享這份喜悅,同時求神祝福公司每一位同仁,在工作、家庭各方面都能平安、幸福,更希望大家有情人終成眷屬。」
這個消息立刻震驚台灣商業界,大家關心的焦點包括:威盛電子董事長王雪紅什麼時候離婚?為什麼離婚?王雪紅現在人呢?這位台灣科技市場女強人、台塑集團創辦人王永慶的小女兒居然「離婚、再婚」,而且嫁給一起創業的人。
太多...
推薦序
【推薦序】
堅持品牌的使命,等待最好的機會
宏碁集團創辦人 施振榮
每一個人都有自己的使命,身為一家企業創辦人最重要的使命就是,創造企業的價值,尤其如果品牌還能站上國際舞台,則可以進一步提升台灣的國際形象,並對社會和國家有更大的貢獻。
以宏達電董事長王雪紅來說,除了上帝給她的特別使命,比其他白手起家的企業家,她的客觀條件比較好,家族資源也比較豐富,因此,她的使命和挑戰也比其他人更多、更大。
放眼全球發展,台灣還是以科技產業最具競爭力、影響力、能見度比較大,唯有科技產品、創新技術,才能把台灣帶上國際的大舞台。這是科技廠商創辦人的使命,希望王雪紅董事長一生鍥而不捨,勇於堅持創新、自創品牌。
還記得,早年在威盛時代,王雪紅、陳文琦夫妻為了打造「中國芯」品牌,投入龐大資源,創新研發晶片組、中央處理器、建置品牌和通路,這在當時的環境是一條艱辛、深具挑戰的路,果然引發美國英特爾不滿,祭出跨國侵權官司打壓,使得王雪紅無法一圓品牌夢。
不過,王雪紅對品牌的堅持和技術創新,到了宏達電時代,終於盡情發揮,而且智慧型手機市場,品牌是從企業端走向一般消費者,品牌的影響力更大、滲透力更強。
我認為,從代工模式走向自創品牌,宏達電初期非常成功,做的非常好,幾乎是完美的轉型。
宏達電能夠順利從代工模式轉型為品牌,我觀察,主要是電歐洲電信業者給HTC強而有力的「背書保證」,大大化解通路商、消費者對代工品牌的疑慮,這是一種結合代工生產、設計的發展優勢,協助宏達電跨越了品牌的大鴻溝。
不過,宏達電跨入品牌市場的過程太順利,因此忽視了做品牌的know-how,功夫下得不夠深、行銷手法做得不夠精緻,加上蘋果、三星趁勢崛起,這兩家公司都是品牌高手,一旦宏達電被盯上,雙面夾攻,整個公司面臨強大的壓力。
事實上,面對蘋果的強大攻勢,宏達電確實是吃了大虧。但是,以宏碁經營品牌近四十年經驗來看,宏達電雖然吃了虧、受到了教訓,繳了許多學費,但並沒有傷到筋骨,宏達電成立還不到二十年,算是很年輕的品牌,只要痛定思痛,堅持品牌的使命,還是很有機會的。
王雪紅曾經對外承認,宏達電的行銷做得不夠好,將來會花比較多的資源,進行通路、廣告和宣傳。我卻認為,在智慧型手機產業急遽變化的時代,最重要的是建立管理核心能力,才能跟蘋果一戰高下。
我曾經說,蘋果之所以如此成功,一是蘋果借重台灣資通訊能力及產業鏈,這也證明台灣企業在研發製造的競爭力強;其二是蘋果雖然皆應用現有技術,但其看到市場需求,精準掌握消費者的習性,並提出創新整合模式,一舉改變全球市場。
從蘋果看台灣,台灣過去以代工輸出、製造為主,但沒有妥善累積品牌行銷的能力,未來若能掌握市場趨勢、洞悉消費者需求,以服務、品牌為發展主力,台灣旁邊還有個比美國更大的中國市場,一旦機會來臨,台灣很快就能崛起。
HTC是台灣重要的品牌,王雪紅和宏達電都還年輕,加上台灣的企業彈性大、基礎好,接下來只要加強服務與創新發展,不用害怕被蘋果浪潮淹沒。
我深深覺得,企業創辦人的使命感是經營企業的關鍵,希望王雪紅不要忘了上帝給予的使命,一定要有屹立不搖的信心,絕不輕言放棄品牌,還要有愈挫愈勇的毅力,突破所有障礙,走出一條品牌大道。
【推薦序】
特別領導的十點啟示
郭瑞祥
這是一本描述王雪紅在商場奮鬥多年故事的書,也是一本見證神榮耀的書。如果你是基督徒,你會訝異怎會有人如此有信心,在公司高舉耶穌;如果你不是基督徒,你也會訝異怎會有人竟敢將成功、失敗都看成是神的恩典。所以這本書在閱讀的時候,會給你不少的衝擊。
我是基督徒,我也是管理學院教授,我也在教會教導以《聖經》為原則的管理思維。我常在想,身為一個基督徒高階主管,有什麼地方是「與別人不同的信仰特質?」一個以愛和服事為基礎的基督教倫理,如何結合強調競爭和機會主義的商業倫理?如果有信仰,到底是在工作中成為一個絆腳石,還是成為我們工作上的幫助?
王雪紅在商場奮鬥的故事絕對是個傳奇,看到她就像看到《聖經》中的大衛,奮戰巨人般的哥利亞。第一次是威盛碰到英特爾的控訴,第二次是宏達電碰到蘋果的控訴。然而,這些挑戰並沒有打倒她,反而讓她愈挫愈勇,愈倚靠神來得勝。這種信心,真是很棒的見證。
這種愈挫愈勇的精神,也不是只有在基督徒身上才有,許多非基督徒一樣有這樣的特質。但是差別在哪?在傳統的成功哲學中,強調的是強人哲學,靠自己的意志戰勝一切。但在基督徒的信仰中,強調的是僕人哲學,是靠神的力量與恩典,我們才能戰勝世界的挑戰。〈哥林多後書〉第十二章九節上帝說到:「我的恩典夠你用的,因為我的能力是在人的軟弱上顯得完全。」
以基督徒為首的企業,在美國也有這樣的例子,例如服飾業Forever 21,泰森食品公司、In-N-Out漢堡。這些公司的創辦者創辦了非常成功的公司,並且在財富不斷增加,在世俗化社會風潮愈來愈嚴重的情況下,依舊持守他們的信仰。
我在學校教授「創業與創新管理」、「高階管理研討」,我發覺成功的創新公司,通常都有一位卓越的領導。也就是說,創新不是一種偶然,必需是一種有紀律的管理活動,而卓越的領導者才能有那種願景及堅持,開創新局面。不管各位讀者是不是基督徒,能夠用開放性的態度來看這本書,你就會發現這些共通的領導原則。這本書的十堂課,不只是「上帝給王雪紅的十堂課」,也是給各位讀者的十堂課。
當然王雪紅的故事,還是有一些特別的啟示,顯示她領導的特質跟她的信仰息息相關。我在這裡提出十點啟示,以呼應書中提到的十項功課。
一、 為首的要作僕人(〈馬太福音〉第二十章廿五~廿八節;〈馬可福音〉第八章三五節)
二、 讓你的目標主導生活(〈馬太福音〉第六章三十三節;〈路加福音〉第十九章十節;〈約翰福音〉第十七章四節)
三、 在領導他人之前,先活出值得效法的生命(〈路加福音〉第七章廿二~廿三;〈約翰福音〉第十四章十一節)
四、 用關係而非職位來領導(〈路加福音〉第九章六節;〈約翰福音〉第四節廿一~廿六節)
五、 領袖需要不斷自我成長增值(〈馬可福音〉第一節三十五~三十八,第六節三十一)
六、 偉大的領袖要有更深層的委身(〈馬太福音〉第十章十七節;〈馬可福音〉第八章三十四~三十八節)
七、 面對艱難時鎮定自若(〈路加福音〉第二十章十九~廿六節)
八、 能夠滿足他人需要和解決問題,自然得人信任(〈路加福音〉第五章十二~十五節,第八章三十八~三十九節)
九、 領袖必須揀選和栽培核心成員(〈馬可福音〉第三章十四節;〈路加福音〉第十章一節)
十、 沒有接班人,就不算是成功的領袖(〈馬太福音〉第二十八章二十節;〈使徒行傳〉第一章八節)
本書另外一個特點是,王雪紅的故事還沒有結束,而且本書完成在二○一四年的時候,宏達電似乎碰到極大的商業挑戰,究竟宏達電終究是「一代拳王」,還是能再度起死回生,全世界的人都在看。因此,我們將一同見證王雪紅的信心與領導,「患難生忍耐,忍耐生老練,老練生盼望,盼望不至於羞愧」(〈羅馬書〉第五章三~五節),願神祝福每一位念這本書的讀者。
(本文作者現為台大管理學院院長)
【推薦序】
堅持品牌的使命,等待最好的機會
宏碁集團創辦人 施振榮
每一個人都有自己的使命,身為一家企業創辦人最重要的使命就是,創造企業的價值,尤其如果品牌還能站上國際舞台,則可以進一步提升台灣的國際形象,並對社會和國家有更大的貢獻。
以宏達電董事長王雪紅來說,除了上帝給她的特別使命,比其他白手起家的企業家,她的客觀條件比較好,家族資源也比較豐富,因此,她的使命和挑戰也比其他人更多、更大。
放眼全球發展,台灣還是以科技產業最具競爭力、影響力、能見度比較大,唯有科技產品、創新技術,才能把台灣帶...
作者序
【自序】
走出自己的人生「英雄旅程」
當了三十年的財經記者,為了完成一本「值得寫的書」,毅然決然離開報社。沒料到,兩年半前,就在出書前夕,宏達電董事長王雪紅卻出面喊卡,直到現在才有機會面市,著著實實印證了「計畫永遠趕不上變化」這句話,也證明智慧型手機市場的詭譎多變!
其實,即使媒體生態再怎麼改變,「記者」一直是我最喜歡的工作,「作者」只是一時的身分。但是,王雪紅的故事值得我這麼做。
仔細回想,上次出書已經是十二年前的事了。
十多年來,雖然也動過寫書的念頭,甚至和資策會產業情報研究所長詹文男認真計畫,想要趁著記憶猶新、故人仍在,把採訪資訊產業二十多年的第一手資料,加上資策會MIC專業的產業分析,以十年為一個資訊世代,分上、中、下共三個世代,撰寫台灣個人電腦產業三十年成功關鍵策略。
但是報社工作太忙、太雜,每件事都是非當天處理不可,比較之下,寫書這件事就顯得沒有急迫性。於是在「不急、慢慢來」的心情,這個出書計畫一直處於「準備中」。
直到有天,發現IBM正舉行全球首台個人電腦三十周年紀念日,這下才驚覺,我的出書計畫已經默默地結束了,若再繼續等、慢慢找下去,值得寫的故事、最佳的出書時機,將全部過去了。
大約五年前,宏達電執行長周永明找我,我們聊到宏達電和台灣手機產業發展問題,他突然提議,我寫一本有關宏達電的故事,希望透過宏達電堅持科技創新、挑戰國際化、自創品牌的過程,讓年輕人知道堅持熱情、勇於築夢,才能實現自我、創造台灣未來的希望。
一時之間,我沒有立即回覆。我雖然採訪王雪紅、宏達電新聞多年,了解這家公司,也知道一些內幕,但要把宏達電的故事寫成一本令人感動的書,絕對不是一件簡單的事,尤其是寫宏達電和王雪紅的故事,代表的意義更是不同。
王雪紅的故事當然值得寫!但是我擔心王雪紅、周永明太忙,要採訪他們一次已不容易,要完成一本書就必須多次、長時間採訪,難度更大,這才是寫這本書的真正挑戰。
二○一一年元旦假期結束,上班第一天,我看到宏達電發表「建國百年──HTC夢想膠囊」計畫,周永明在記者會上談到:「年輕人最重要的是熱情與夢想,每個人都該勇敢追尋、放眼國際、培養好奇心,建立自信。」他希望,台灣的年輕人要有追求夢想的勇氣、熱情,不要怕失敗、不要看輕自己。
說實在地,跑財經新聞多年,採訪過全球大企業董事長、執行長,見識過許多企業公關活動,這件事對許多企業來說,或許只是「行銷」的包裝手法之一而已,可是這個「夢想膠囊計畫」卻讓我莫名其妙感動起來!
此時,我不再擔心採訪難度高不高、寫作問題多不多、時間夠不夠用,馬上寫一封電子郵件給周永明,表明我想寫宏達電這本書的決心。於是,故事就這樣開始了……
為了解宏達電國際化、併購策略、品牌定位、創意設計,寫作期間,我來往於台北、桃園、倫敦、舊金山、洛杉磯、紐約、巴塞隆納等地,多次專訪宏達電的經營團隊,也和王雪紅、卓火土、周永明等人長談,雖然他們對許多事情總有不同敘述和看法,甚至出現多種不同版本,我總是想辦法確認、抽絲剝繭,希望呈現最完整的事實。
經過兩年採訪、撰寫,打算在宏達電成立十五周年、台北營運總部成立時出版,可是,當時宏達電和蘋果專利大戰方酣,宏達電機海策略、國際化併購、組織變革、營運績效,猶如海嘯般席捲而至。就在新書出版前夕,王雪紅突然出面,希望我晚一點再出版。
在事業上,王雪紅每一次出手都讓人屏息以待,同時也讓競爭對手摸不著、猜不透。同樣地,她這次出手,讓我意外和錯愕,畢竟這是雙方同意的計畫,更是我多年採訪的心血,唯一感到安慰的是,王雪紅希望,她的故事由我執筆。
平心而論,以王雪紅的出身背景、地位、財富、影響力,即使立刻退休,她所創造的紀錄不一定是「絕後」,但一定是「空前」,是名符其實的「超級女王」,更是全球最具權勢的女性企業家之一。
長期以來,透過一次又一次的深度訪談,讓我有機會重新認識這位充滿神祕色彩的女強人,才深深明白信仰(上帝),在這位「女強人」身上產生的影響力是如此之深,若非信仰給她強大的支持,王雪紅恐怕也像其他凡夫俗子一樣,窮其一生,不斷追求成功、財富,或是更大的影響力。
《上帝給王雪紅的十堂領導課》敘說王雪紅創業、信仰、婚姻、愛情,還有她的挫折、脆弱、堅強和挑戰,當然還有她的領導、策略、用人。她的人生,每一個階段都很精彩,也都與上帝息息相關,如果沒有信仰支持,她就不會是今天的王雪紅。
王雪紅是感情充沛的女性,她聰明、開朗、自信、積極。她承認,年輕時總是遊走在成與敗、得與失之間。她太在乎成功、太害怕失敗,反而讓她承受更多壓力和空虛。直到她找到人生中的信仰,終於知道自己被放在如此的一個位置,必定有一個更高的目的,就是要她的存在對他人有益。
在尋找信仰的過程中,王雪紅有勇氣決心成為自己,遵循內在的喜悅、追求生命的經驗、尋找內在的啟悟、認識自己心靈的深處。這些都是信仰給她的力量,是她成功的領導智慧,也是她與眾不同的地方。
許多成功企業家都有自己的信仰,但他們願意分享,領導企業的管理、策略、方法和經驗,卻不願見證企業經營和信仰的生命歷程,希望透過王雪紅獨一無二的故事,讓每個人都能找到自我的價值。
新書能順利出版,要感謝的人實在太多,你們都是我生命中的貴人,尤其是Cher(王雪紅董事長)、Peter(周永明執行長),如果沒有你們的信任和支持,我的夢想勢必無法完成。希望看過這本書的每一個人,都能找到自己生命、堅持自己的夢想與熱情,進而創造精彩的人生。
【寫在前面】
我與上帝的偶然相遇
這一天,我又坐在電腦前,一個字一個字認真地打著我的新書,突然有一封電子郵件寄進了我的信箱裡。寄件者的署名赫然寫著「上帝」,我一看,先嚇一跳,一秒鐘後,嘴角忍不住笑了~~
我心想,這一定是有人尋我開心,知道我最近正在認真寫王雪紅和上帝的故事、知道我從小到大和媽祖比較熟,和上帝有點熟但又有點不熟,因此正在大傷腦筋,所以故意開我玩笑。於是,我移了移滑鼠準備刪掉這封信,順便小瞄了一下信的內容。
這封信的標題叫「採訪上帝」,這是一封在網路上流傳多年的一則故事。不過,此時再看一次,還是很感動:
一個凡人遇見了上帝,於是開始進行採訪。
那人問:你感到人類最奇怪的是什麼?
上帝答道:他們厭倦童年生活,急於長大,而後又渴望返老還童。
人們犧牲自己的健康來換取金錢,然後又犧牲金錢來恢復健康。
人們對未來充滿憂慮,但卻忘記現在;於是,他們既不生活於現在之中,又不生活於未來之中。
人們活著的時候好像永不會死去,但死去以後又好像從未活過。
人又問:作為長輩,你有什麼經驗想要告訴子女?
上帝笑道:他們應該知道不可能取悅於所有人。他們所能做到的只是讓自己被人所愛。
他們應該知道,一生中最有價值的不是擁有什麼東西,而是擁有什麼人。
他們應該知道,與他人攀比是不好的。他們應該知道,富有的人並不擁有最多,而是需要最少。
他們應該知道,要在所愛的人身上造成深度創傷只要幾秒鐘,但是治療創傷則要花上幾年時間。他們應該學會寬恕別人。
他們應該知道,有些人深深的愛著他們但卻不知道如何表達自己的感情。
他們應該知道金錢 可以買到任何東西,卻買不到幸福。
他們應該知道,得到別人的寬恕是不夠的,他們也應當寬恕自己。
我把這封信一行行地讀完了一遍,邊想著自己的人生,乍然有一種「上帝很了解我」的感覺,我和上帝的距離,也悄悄拉近。於是,我做了一件一輩子都沒有做過的事,我居然打了一封回信:
「上帝您好:我想採訪您,希望您能給我這個機會。我的行動電話:XXXXXXXXX」就這樣幾個字e了出去。我笑了笑,心裡並沒有很多期待。
應該只是一場惡作劇吧!一個星期過去,上帝沒有再跟我連絡,既沒打電話過來,也沒有再寄電子郵件。
我還是持續寫我的書,也和很多基督徒或自稱見過上帝的人聊天。當我採訪愈多人愈發現,上帝確實有祂的偉大。我開始思考人們信仰上帝的種種現象,例如,上帝很少主動告訴人們該做些什麼,但是人們都會想著上帝希望他們怎麼做。做成功了,人們會把榮耀歸於上帝的英明領導;做失敗了,人們會當成是上帝所賜予的教育和磨鍊,而且一直再接再勵的努力作到成功為止。
我一直覺得,世界上最棒的管理方式,就是讓被管理的人自己管理自己,而上帝真的完全做到了這些。
這天,我站在窗邊,望著遠方的藍天,想起網路上分享《聖經》和領導有關的文章,剛好看到一群雁鳥在遙遠的天邊飛過,我腦中突然聯想到「雁行理論」(flying-geese theory):一隻雁鳥飛在最前面帶領方向,其他雁鳥會跟進,整個鳥群也會一起抬升,並排成V字型的隊伍。藉著V字隊形,整個雁群一起飛的速度,比每隻雁鳥單獨飛來得快很多,至少增加七成的飛行距離。
此時,如果有一隻雁鳥脫隊,這隻雁鳥會立即感受到獨自飛行是較為遲緩且吃力,於是這隻單飛的雁鳥很快便又回到隊形中,繼續利用前一隻雁鳥所造成的浮力,以提升其飛行效率。
就這樣,一整個團體若能因應任何天候和地形,飛行就不會出錯,一個公司和一個地球,不也都是這樣的運作著?想著想著,霎那間,我覺得飛在最前面的那隻雁鳥,似乎是上帝。
就在這時候,我的手機突然響了。
「你好,請問是那位?」我問。
「我是上帝。」電話裡傳來低沉的男聲。什麼?上帝?我第一個反應是詐騙集團,於是急著想掛掉、不要理他。
「說出密碼,你得證明你是真的上帝,上帝應該什麼都知道!」下一秒鐘,我想要小小反擊一下。
「好!聽著,我不是飛在最前面的那隻雁子。」他居然不像開玩笑,一個字一個字地認真說。
「你不是寫了一封信,想要採訪我嗎?」上帝問我。
「對不起,我還沒準備好,我現在不知道該問您什麼!」我被嚇到了,好像真的是上帝,如果不是上帝,怎麼會知道我現在心裡在想什麼。
「那不重要,人生最重要的事,通常都是沒辦法準備的。」上帝說。
「真的嗎?例如像什麼?」我追問。
「像生和死,大部分的人都沒辦法規畫好自己什麼時候生,也沒辦法準備好去面對自己的死亡。」上帝語氣肯定。
「如果您真的是上帝,你應該知道我想問你什麼。」我還是不信他是上帝!所以想盡辦法讓他出糗。
「大部分的人都以為我是萬能的,事實上,我很少會使用奇蹟,我也很少去改變這個世界,我相信也尊重這世界上的人們自己的決定,而我,通常只有看,不去影響和干預。」上帝說。
「那上帝的例行工作是什麼?」我問。
「大部分的時間我只是傾聽人們的聲音,看著世界上的人們不斷的從生到死。」他說。
「然後?」我問。
「然後我就是一直看。」他說。
「您只是觀察家?」我問。
電話那頭忽然靜了下來,顯然我那句話讓他有些感覺。
「聽著!我如果要有求必應來照顧每個人的話,這地球上來一百萬個上帝也不夠用,但是我可以激勵人們,用他們自己的力量來解決他們自己的問題,只要他們相信我的存在。」他說。
「用什麼方式?」我問。
「讓所有的人相信上帝永遠與他們同在,只要他們相信我。」他又重覆說了一次。
「所以相信上帝有什麼好處?」我問。
「好處就在於您相信了上帝,其實也等於你相信了自己。」上帝對我說。
「好,上帝,那我想問您最後一個問題,你的姓別,年齡,身高,體重,還有,你是那一國人?」我問。
「這個問題我沒辦法回答。我就是一種存在,你相信我的時候我就在,你不相信我的時候我就不在,所以我沒有任何形體。」他說。
「那您的MISSION(使命)是什麼?你的VISION(願景)又是什麼?」我忍不住問了這個和領導有關的問題。
電話那頭又安靜了下來。
「這是你的問題了,或許也是我的問題。我是上帝,同你們在一起,看著生命不斷的開始和結束,讓你們感覺我的存在而讓生命的過程更加地美好,這一直是我的工作,我沒有代班人,所以也不知道什麼時候可以休年假,更沒有想過什麼使命和願景,這就是我的生活。但是,這個世界上的任何事,都一定要有目的和結果嗎?有時候過程反而更迷人,不是嗎?」
「我正在寫您和Cher(王雪紅的英文名)的故事,您有什麼建議?」我問他。
「千萬別向任何人說我打過電話給你,或是說你採訪過我!」他以命令的口吻對我說。
「為什麼?」我好奇。
沒有人會相信,我不想讓人覺得你寫書寫到變阿達、變得怪怪的。第二,我不想打破我的服務原則,通常我不會主動和人溝通。但你也沒有讓我失望,你不像一般人,遇到我只會要求我實現他的願望,或者問自己的未來會如何。」他說。
後來,上帝就把電話掛了,再也不理我了。這是我唯一一次和上帝的對話,也是我和上帝的故事。
* * *
以上這則故事,當然是虛擬的,是我在尋找上帝如何與王雪紅連結的思路中,透過朋友、朋友的朋友,或是網路,不斷查詢有關《聖經》故事,想像我碰到上帝時,可能會出現的對話內容。
我始終認為,上帝是最有智慧的領導者。拋開科學知識和高科技,站在領導和管理的角度來看,上帝的領導哲學的確值得人們學習。這也是我採訪近三十年產業新聞歲月中,一直要探索的領導議題之一。
細數台灣最有權勢、最有錢、最成功的女性企業家,威盛、宏達電創辦人王雪紅肯定名列前三位。她一出生,就注定是不平凡的命格,原因只有一個,她是台灣經營之神王永慶、王楊嬌所生的小女兒。即使她不做什麼,全世界的人還是會觀察她、注視她、研究她,更何況,她曾轟轟烈烈地做了許多令人意外的大事。
* * *
王雪紅,生長在一般人無法了解與體會的環境中,想獨自脫離自家企業的台塑集團與大眾集團,並不是一件簡單的事。之後的創業路更是布滿荊棘,箇中的酸甜苦辣,實在不是外人能體會。
她不諱言,這一路走來的顛簸和起伏挫折,直到她全心全意信仰上帝、經歷生命的重生、更新,才找到自己一生的價值,並找到內心深處的自我。
王雪紅常在公開場合讚美上帝:「一路走來,宏達電、威盛的成功,在還沒有相信耶穌的人看來是運氣和努力,但在我看來,是十分踏實的神蹟。」之所以她有勇氣走出台塑集團,白手起家,成立威盛電子、宏達電,除了受到王永慶的直接影響,更重要的是,上帝對她的啟發,讓她找到自己心靈深處的真正喜悅,並勇敢創造屬於她自己「生命的經驗」。
事實上,上帝給王雪紅的測試,一如祂對其他人,有時甚至更嚴酷,但最終王雪紅都能一一克服,並且找到信仰的力量。在《聖經》裡有句話:「信,是所望之事的實底,是未見之事的確據。」也就是說,真正有信仰的人,是因所信的對象產生信心和力量,不被眼前環境左右。
王雪紅曾幫查爾斯.曼茲(Charles C. Manz)所著的《慈悲領導》(The Leadership Wisdom of Jesus)撰寫中文版的推薦文。其中,她特別講到「寬容勝於批評」,強調「愛」與「服務的心」的重要性。她認為,在一個企業裡,一個好的領導絕非只是稱王而已,不光是知道自己能做些什麼,而且更要謙卑地知道自己不能夠做什麼。這是王雪紅第一次公開分享上帝的領導哲學,也透露出她對謙卑領導的獨特領悟。
大家都知道,《聖經》中許多比喻和故事,並非只是為了領導而寫,但王雪紅以經營事業近三十年的體驗,巧妙詮釋《聖經》裡古老的領導智慧。例如,她常常與別人分享「尊榮之前、必有謙卑」、「因為知道患難生忍耐,忍耐生老練,老練生盼望;盼望不至於羞恥」、「忘記背後、努力向前」等生活化的經文。
《聖經》上的話,王雪紅不但背起來,還融入自己的經營管理,成為她獨特的領導智慧。從另一個角度來看,這些領導智慧更像是上帝給她的十堂課題。透過這十堂的領導課,不僅讓她更堅信自己的信仰,也讓讀者有機會親炙上帝的智慧之光。
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一般的思維總認為,領導是一個人孤單地往前走,後面的人只要追隨即可。事實上,領導不只是要帶著人往前走,也要細心陪著這些跟隨者,並且期待這些被領導人,有一天能成為一個成功的領導人。正如王雪紅常說的:「一個真正的領導者,是要有影響力的人。」
我不是基督徒,一開始對於王雪紅與上帝的接觸,抱著旁觀者的態度,雖然不認同,但尊重每個人的信仰。採訪王雪紅近二十年,對於她常故在嘴邊的「感謝主,這一切都是主的安排」,並沒有特別的感覺。
直到二○一二年,宏達電由盛而衰、各種嚴苛挑戰接踵而至,她雖感到挫折,但始終感謝主、不斷自我檢討,連一向講究科技、深信自我的宏達電執行長周永明,也在太太和女兒引領下,全心信服上帝,這下我才驚覺,上帝(信仰)給王雪紅的功課,正是上帝想告訴世人的真諦:
只要人們相信上帝的存在,人們可用他們自己的力量來解決他們自己的問題。
放眼全球,像王雪紅這麼成功的企業家,卻毫不避諱、公開地讚美上帝,歸功一切都是「神的恩典」,並且把領導、企業經營與《聖經》完全結合,實在是屈指可數!尤其她的事業大都是高科技產業,這是集合理性、科技、知識於一體的事業,她卻能傾聽上帝的聲音,樂於把所有榮耀奉獻給上帝。
這是矛盾、不合理性、難以解釋的信仰和領導,但是深入王雪紅的世界後,赫然發現,她本身就是不斷出現「矛盾但協調」的綜合體。
舉例來說,王雪紅出生在企業世家,卻白手創業;攻讀企業管理,卻深信上帝的領導;她有著愛撒嬌、恣意而為的么女天性,但是經營事業卻決斷明快、當機立斷的企業家特質;她是台灣最有權勢的女首富,卻過著比一般上班族更簡樸的生活;她走路快、講話聲音低沉,穿著打扮專業單調,但她感情充沛、多情而念舊,多愁而善感,個性溫柔且充滿母愛。
這麼多矛盾而衝突的王雪紅,在她身上卻十分自然協調。這種令人驚訝又意外的組合,就像王雪紅經營企業、追求股東最大利益的同時,既要有創新競爭力、深切執行力、市場影響力的科技市場一較高下,還要面對窮追不捨的強大跨國對手不斷纏訟,更要廣納使用者的期許和批評。
商場上的競爭法則,和上帝教導的信條,基本上是矛盾而衝突的,例如,上帝告訴信徒要保持謙卑、維持內心的潔淨、愛人如己、寬容、僕人式的領導等基本精神。但在王雪紅的身上,卻顯得協調、合理,自然而不容懷疑。
沒錯!王雪紅獨一無二的特質,就像是上帝的組合。她是王永慶的女兒,更像是「上帝的女兒」。
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年輕時的王雪紅,敢衝、敢拚、敢言、敢怒,自我要求高,又不肯服輸的個性,讓她第一次創立威盛,就寫下台灣科技市場許多空前紀錄,十分風光。但此時,也使她陷入有形、無形的空前巨大壓力,不但自己處於緊繃態勢,也令她周圍的人備感壓力,可是,王雪紅本人並不知道。
這個時期的王雪紅,就像一般企業第二代,努力打拚,想要證明自己。尤其是來自於父親的光環,社會對她的期許硬是比其他人更高,衡量她的和眼光比別人更嚴厲,這些天生無可避免的壓力,督促王雪紅比其他人更想證明自己的實力,凡事積極、事必躬親、嚴以律己,追求「競爭優勢」、「數字績效」、「聰明人才」這些商場上的經營法則。
從社會上「一般眼光」來看,這樣的王雪紅是非常成功的;可惜,她並不快樂,甚至夜不成眠、獨自哭泣。直到她完全相信上帝,甚至把《聖經》記在腦海中,並落實到經營企業、帶領員工跨過一次又一次風暴。這時,王雪紅才逐漸找到自己的方向,認清自己的使命。
由於家族的信仰關係,王雪紅注定一輩子要跟上帝連在一起,但一開始,王雪紅只是很自然地認識上帝,她承認,直到四十歲以前,她並不能算是虔誠的基督徒,還懷疑過上帝的存在,直到上帝不斷地給她功課、磨練、希望、再磨練、再給功課、再給希望和挑戰,才慢慢全然地被信服。
她曾經如此形容,《聖經》是神所默示的,是藉著眾先知把祂的話紀錄下來並傳給世人,《聖經》不僅僅是歷史書,更是一本愛的書信,有恩典,有權柄,也帶著上帝的應許。正因為如此,因著信仰而遵循上帝的話,就能夠得到全部的祝福。
許多人問:王雪紅憑什麼成功?王雪紅說:「感謝主!忘記背後(成功),努力往前衝。」這樣答案,聽起來太簡單,簡單到令人覺得「不夠誠懇」。不過,對於了解上帝的基督徒來說,或許能明白其中的真理,但對於一般人來說,就有點茫然若失了。
大家都知道,成功一次或許是靠運氣,成功兩次或許是三分運氣、七分執行力。但是王雪紅創立威盛、宏達電兩家公司,居然雙雙都成為台灣股王,甚至宏達電一度進入全球百大品牌。今日的王雪紅累積無數次成功,除了靠上帝和一分運氣,更多是靠執行力、創新力、品牌力、決策力的高度結合。
王雪紅把成功歸於上帝,如同管理大師詹姆.柯林斯(Jim Collins)在他著名的《從A到A+》書中提到「窗子和鏡子」理論。他說,卓越企業領導人在公司營運順境時,總是指著窗外,把功勞歸於自己以外的其他因素;同時,當遇到橫逆時,他們會照鏡子,反省自己該負的責任,絕不會把一切歸咎於運氣不好。
當威盛、宏達電從營運高峰走下坡之際,外界常以事後諸葛的先見之明,分析、指點王雪紅應如何經營、管理時,王雪紅不斷拿起「鏡子」仔細檢討,二○一三年十月起還親上戰場,擔任宏達電行銷、業務主帥,重新打造宏達電企業文化,繼續準備下一回合的競賽。
宏達電能否再度重返榮耀?王雪紅引用《聖經》的話告訴所有員工,「就是在患難中也是歡歡喜喜的;因為知道患難生忍耐,忍耐生老練,老練生盼望;盼望不至於羞恥。」她進一步強調:「為什麼要悲觀呢?覺得樂觀、覺得有希望,那就真的很有機會!」
「基本上,很多事情我都是為神而做,不是為了我自己,這是我的心態,我都是要把事情做到最好,要對上帝有交代,我要盡力為上帝把公司做好,因為這是神交給我的責任。」談到未來,王雪紅如是說。
這是一本有關信仰、創新、堅持夢想的書。透過王雪紅成功、失敗、挫折後再站起來的故事,希望讓勇於追求夢想、堅持熱情、永不放棄的人有所啟發;尤其是她創立威盛、宏達電的過程,可以看到台灣IC設計、行動通訊產業,如何從無到有、如何從默默無聞走到全球大品牌。
王雪紅就像台灣IC設計、行動通訊產業的發展史,而她正在寫「上帝的女兒」歷史。
【自序】
走出自己的人生「英雄旅程」
當了三十年的財經記者,為了完成一本「值得寫的書」,毅然決然離開報社。沒料到,兩年半前,就在出書前夕,宏達電董事長王雪紅卻出面喊卡,直到現在才有機會面市,著著實實印證了「計畫永遠趕不上變化」這句話,也證明智慧型手機市場的詭譎多變!
其實,即使媒體生態再怎麼改變,「記者」一直是我最喜歡的工作,「作者」只是一時的身分。但是,王雪紅的故事值得我這麼做。
仔細回想,上次出書已經是十二年前的事了。
十多年來,雖然也動過寫書的念頭,甚至和資策會產業情報研究所長詹文...
目錄
〈推薦序〉堅持品牌的使命,等待最好的機會 施振榮
〈推薦序〉特別領導的十點啟示 郭瑞祥
〈自序〉走出自己的人生「英雄旅程」
〈寫在前面〉 我與上帝的偶然相遇
第一堂課 創業:堅持獨立創業,王雪紅走出不同的人生
.上帝的女兒
第二堂課 識人:找對人再想創什麼業,王雪紅慧眼識英雄
.感謝主的安排
第三堂課 趨勢:無人看好的手持式裝置,王雪紅有膽識押對寶
.聽到上帝的聲音
第四堂課 創新:獨一無二的創新,王雪紅讓比爾蓋茲另眼相看
.作首不作尾
第五堂課 信仰:信仰的重生,王雪紅獨特的領導智慧
.找到信仰的力量
第六堂課 接班:用真心看人,王雪紅全力培養接班人才
.正直者勝過聰明的人
第七堂課 品牌:放棄代工, HTC進入全球百大品牌
.忘記背後,努力向前
第八堂課 智財權:推出全球第一支Andriod手機,王雪紅被蘋果盯上
.榮耀之前,必有謙卑
第九堂課 危機:永不停止的學習,王雪紅不向失敗低頭
.施工中的人生
第十堂課:挑戰:接二連三嚴苛挑戰,王雪紅歡歡喜喜地接受
.患難生忍耐
【附錄一】王雪紅大事記
【附錄二】歷年重要併購案一覽表
〈推薦序〉堅持品牌的使命,等待最好的機會 施振榮
〈推薦序〉特別領導的十點啟示 郭瑞祥
〈自序〉走出自己的人生「英雄旅程」
〈寫在前面〉 我與上帝的偶然相遇
第一堂課 創業:堅持獨立創業,王雪紅走出不同的人生
.上帝的女兒
第二堂課 識人:找對人再想創什麼業,王雪紅慧眼識英雄
.感謝主的安排
第三堂課 趨勢:無人看好的手持式裝置,王雪紅有膽識押對寶
.聽到上帝的聲音
第四堂課 創新:獨一無二的創新,王雪紅讓比爾蓋茲另眼相看
.作首不作尾
第五堂課...
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