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人力資源之晉陞評估模式
摘要
傳統上企業發掘所需人才及內部員工之晉升，大多都是以上級主管的考核為主。然而，單以主管考核的角度，往往會陷於過於主觀或是有考核的盲點。如何達到以主觀與客觀並重，而且也能考量到人格特質的員工晉升模式，是本研究的主要目的。
本研究使用資料包絡分析法中的交叉效率來進行評估考核，此交叉效率之評估可區分為「自評」與「他評」，此二項將以適當之線性組合成單一的考績，當晉升缺額為有限時，再以0-1規劃得出適當之人才分配。
本研究，也以某大醫院護理人員之晉升為例，採用本研究方法，能夠順利地完成各種缺額之晉升分派。
關鍵詞：員工晉升、資料包絡分析法、交叉效率、自評、他評、0-1規劃
壹、前言
已有許多企業將掌握人才視為決勝商場的重要策略，也有愈來愈多企業開始重視人力資本（Human Capital）的發展，對人才的佈局做了全新的評估與認識，並將之提升到戰略的層面來討論。如何才能發掘到所需之人才？發掘的人才如何放置於恰當的位置？這些都是與企業經營的勝負、成功或失敗具有密切的關係。但是，怎樣才能夠用對人、把對的人擺在對的位置上？這是一門深奧的學問。因此，彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）、湯姆．彼得斯（Tom Peters）及吉姆．柯林斯（Jim C. Collins），這些大師就總是不忘一再耳提面命：「邁向卓越之道，首要之務是找對的人上車，讓不對的人下車。」（李品樺，2008）
每位員工都各自有本身潛藏的天賦，企業經營者的責任，就在於發掘、引導、善用各位員工的長才，讓員工們的天賦優點得以充分發揮，因此，企業雇用新人時，就應依此理念選拔人才，期能適才適用。除此之外，也應該要注意到員工個別的差異性，不可以統一標準的績效來評斷個人，否則很容易扼殺員工表現最好的一面，而且也將會造成生產力與人員士氣的低落。
當企業考慮到以企業內部的員工作為晉升，稱之為內部晉升（Promotion– from–within），這是企業人力資源管理的一項重要激勵措施（Snell & Bohlander, 2007）。企業內部晉升政策具有兩大功能：一是選拔優秀人才；二是激勵現有員工、提升活力。在實施內部晉升之前，企業需要對於將要被晉升者，進行長期的績效評量，此一措施進而可以鼓勵組織成員的行為，能夠符合企業長遠的利益（張秀娟，2003）。
在實施職務晉升作業時，還須考慮到以下各種情形：一、職務晉升的缺額一定是有限的，每次晉升的員額當然不能使得每個人都滿意；二、由於晉升機會不會很多，同事之間的競爭必然劇烈，當實施「同儕互評」的績效考評時，將會造成派系競爭、勾心鬥角的機會因而劇增；三、業績優秀的員工，不一定適合目前企業將要晉升的職位。因此，如何能正確晉升的激勵措施，期使企業員工們增加激勵和信心，而又能晉升到企業真正需要的優秀人才，這是企業內部晉升所需要特別慎重處理的，這也是本研究所欲討論的主要重點。
本研究之第一節為前言，介紹人力資源晉升時所考慮的層面；第二節是探討實施員工晉升時，不僅要考慮到員工績效的評估，也要考慮到各員工之先天人格特質，如果人格特質不恰當，即使工作績效表現得很好，也不一定能適合晉升此一職位。因而，本節特別介紹人格特質之意義；第三節介紹績效評估之方式，至少應考慮到「自評」與「同儕評估」，才不致產生重大偏失。此處之「同儕評估」將不同於一般同事之間的互相評量，而是以資料包絡分析法中的「交叉效率」，作為同儕評估之依據 ；第四節說明在某類人才需求量有限之情況下，本節介紹以0-1規劃設定評估模式；第五節為例證說明；第六節則為結論與建議。
貳、人格特質
1937年，心理學家Allport對於「人格」提出了經典的定義：「人格是在個體內部的一個心、生理系統（Psycho-physical System）的動力組織（Dynamic Organization）。此組織決定了個體對環境所做的獨特適應。」（楊中芳，2001）根據此一定義，陸續又有眾多心理學者提出獨特的見解：
一、Guilford（1959）對人格下了這樣的註解：人格是個人得以異於常人的一種持續且特殊的特質。同時他也指出，人格是一種使個人有別於他人的持久特性（王家玲，2002）。
二、陳昭儀（民81年）綜合國外文獻，提出高創造者的人格特質，如好奇心、專注力、有毅力、開放性、具冒險性及變動性等。
三、朱智賢（1989）將人格定義為一個人具有一定傾向性的心理特徵的總和，這些特徵不是孤立存在的，而是錯綜複雜相互聯繫，有機結合成的一個整體，人格不是天賦的，是在先天生理結構基礎上，在後天環境教育影響下完成的（蘇文碩，2002）。
四、Day & Silverman（1989）則認為人格乃是可以判定個人與他人之間，共同性與差異性的一組持久穩定的特質與傾向。
五、張春興（1989）、Pervin（1997）認為，人格是代表個人在對情境做反應時，自身所表現出的結構性質和動態性質。人格代表有別於他人的持久特性，個體在其生活歷程中對人、對事、對己以及對整體環境適應時，所顯示的獨特個性。
六、Holland（1985）認為一個人因人格特質所表露出來的興趣與其所從事的職業是否搭配，決定了對工作的滿足程度及離職傾向。在Holland（1985）的人格— 工作契合理論（Personality-Job Fit Theory）中，提出六種人格類型：實際型、研究型、藝術型、社交型、企業型與傳統型，並指出各種人格類型的人所適合從事的職業。Holland認為，當人格類型與所從事的職業能契合時，員工的工作滿意程度最高。
七、Cattell（1965）的研究找到十六種最主要的人格特質（Sixteen Personality Factor, 16 PF），可以用來預測個體在特定情境下的行為。Spector（1982）則把人格特質分為內、外控人格（Locus of Control）兩種人格特質。內控型人格特質者，認為命運掌握在自己手中；外控型人格特質者，則傾向聽天由命。
八、Keirsey（1983）（王甫昌編譯，1984）也針對人格的差異，提出了16種人格類型，此16種類型概略描述如下：教育家型（ENFJ）、作家型（INFJ）、記者型（ENFP）、追求者型（INFP）、陸軍元帥型（ENTJ）、科學家型（INTJ）、發明家型（ENTP）、建築師型（INTP）、行政者型（ESTJ）、信託者型（ISTJ）、推銷員型（ESFJ）、保存者型（ISFJ）、促進者型（ESTP）、藝人型（ESFP）、工技者型（ISTP）、藝術家型（ISFP）。
上述（一）至（八）諸學者之理論各具特色，本研究則針對研究所需，將採用Keirsey之理論及其所提出的16種人格類型進行分析。
應用科學化、制度化、系統化的人力晉升方法，能夠彌補主觀判斷的缺點，使管理者得以得到其工作之期望，晉用具有最適切人格特質的員工，每位晉升的員工，其能力與職務可以得到最佳的搭配組合，是企業晉陞人才時必須同時考量的。因此，企業在晉升人力時不僅要以學歷、專長、技巧、經驗等後天可以培養的項目為重，而且也要從無法經由學習而得的人格特質著手，這些人格特質通常是先天而來，無關乎「好」或「不好」，而是著重在是否配對位置。
有關人格特質與工作滿足關係的研究文獻不少，但多數都是以探討內、外控人格或是A、B 型人格為主題。由於Cattel（1965）人格測驗的結果分析較為繁雜，國內只有少數研究是以16PF 為研究主題。此外，有關創造力人格特質的研究，國內有陳文雄（1974）、全永恕（1984）、王敏曄（1997）、謝榮桂（1999）、沈明權（1999）、陳昭儀（2000）、陳木金（1999）等學者。研究調查發現，個人特徵與興趣廣泛、直覺、對模糊的容忍、自信等核心人格特質，確實在不同的領域都與創造力有正向相關（Barron & Harrington, 1981; Gough, 1979; Martindale, 1989）。
參、績效評估
一、傳統上各評估方法，以及本研究之建議方法：
(一) 績效考核方法
績效考核常見的方式有以下各種：
1.自我評估（Self-Appraisal）：由受評者先自行說明工作成果，據實填寫，以作為評估者評估時之參考。
2.直屬主管評估（Appraisal by Supervisors）：由受評者之直屬主管對其表現加以評估。
3.同僚評估（Peer Appraisal）：為防止直屬主管單獨評估之缺失，部份分數由同事評估決定，此法可減輕直屬主管可能之偏失。
4.複式評估：直屬主管評估後，再由更高階主管複評調整。
5.交叉評估（Cross-Appraisal）：除主管評估外，再由各單位中挑選合適人員（最好有跨單位經驗者）組成評估小組，進行交叉評估，以期減少主觀偏失。
6.部屬評估（Appraisal by Subordinates）：此為下對上之評估方式，亦即由部屬對直屬主管的績效加以評估。
7.委員會評估（Committee Appraisal）：對於中高階主管以上人員之評估，或對評估存有疑義者，可由一級主管組成人力評議委員會加以評估。
8.三百六十度之全面評估（360 Degree-Appraisal）：評估者由該單位之員工、上司、同僚、部屬甚至顧客組成。因各人平時的工作關係，對員工之工作態度、行為、結果各有不同之觀察，藉此可從左右、上下以及內外等不同角度，評估各員工之表現。
以上各種績效評估方法，各有獨特之特性與作用，其中最常見的是「直屬主管評估」及「自我評估」方法。此兩種方法，一個是完全以主管個人的意見評估下屬的績效，全然忽視受評者個人的特性；另一種，則又完全是以各受評者本身的「特殊」優點，所得到之效率值，並未考慮到其他同事眼光中的看法，此種評估方法，固然是資料包絡分析法之一特色，卻也免不了會受到數學模式運算時，各變項權重選擇偏差產生了誤導，這是屬於「純自評」的一種結果。為能得到更客觀的評估效果，也為了以簡便之運算，就能夠得到客觀的績效評估，本研究建議，應再加上「他評」的結果作為績效評估之共同參考。在上述2—8個績效考核方法中，都屬於「他評」的方法。一般的「他評」方法，固然可以加上他人客觀的評估，但是也往往會形成派系的勾結，或是被人情的私心所左右，這也是一些難以避免的缺失。本研究將採用資料包絡分析法中，最客觀的交叉效率評估 （Cross Efficiency），此方法也是以他人對於本身的評估，但是，此時可以沿用原效率評估的既有數據資料，不必再另行調查或問卷，可以免除了由於人情私心所產生的偏失。
本研究建議以CCR模式之效率評估結果，作為「自評」效率值，為了客觀地見到同儕們，對於該一受評者之績效評估，因此，再以交叉效率模式之效率評估結果，作為「他評」或「同儕評估」之效率值，因此，每一受評者皆產生了兩個效率值，如何將此兩種效率值合併為一？此為本研究所欲深入探討之處。
（二）CCR效率評估模式
Charnes、Cooper and Rhodes（1978、1979、1981）年提出資料包絡分析法（Data Envelopment Analysis, DEA）之績效評估模式（CCR模式），此模式強調「固定規模報酬假設」，亦即每增加一分投資，就會使產出增加一分。CCR模式討論之內容為：對於 n 個性質相近的受評單位（Decision Making Units, DMU），每一個DMU各有 m 個「投入項」及 s 個「產出項」，若是為了評估第 k 個 之績效，而且又考慮到受評者的立場，強調該受評者的「產出」相對於固定「投入」的極大情形，此即為CCR投入導向模式。
令 作為 的第r個產出變項， 為 的第i個投入變項。則， 之CCR投入導向之效率評估模式為：
（1）
其中， 、 為相關於產出變項及投入變項之權重， 則為一極小之正值，通常可假設為 或 。
（三）交叉效率評估模式 （Cross Efficiency）
交叉效率評估（Cross Efficiency Measure , CEM）最早係由Sexton et.al.（1986）提出，其主要之作用是為了以其他的受評單位（他評），來評估本身的效率值，在資料包絡分析法中，以其他n-1個「同儕」各投入或產出變項，所得到的「權重」，來評估本身之效率，將此n-1個「同儕」之評估值之平均數，即是以「同儕」之眼光所評估之「他評」效率值。交叉效率評估模式如（2）式所示：
（2）
（3）
（3）式之 ，即「他評」之效率值，而當p = k時的 即為「自評」效率值。可考慮將此兩個「他評」與「自評」數值，各乘以α及1- α，即令 ，以線性組合表現「自評」與「他評」的結合，其中 ， 值之取決，可由「各方意見」決定，再以資料包絡分析法中之「共同權重」法，得出最適當之解。當α值在0與1之間漸漸變動時，可觀察受評人之綜合績效評估之變動情形，並可以此變動情形，作為結論之敏感性分析。
肆、各類人才需求量固定之條件下，以0-1規劃設定評估模式
假設某企業共有n位員工具有晉升資格，該企業需要晉升k類人才，各類各需 種晉升職等，此k類人才即需要k類特殊的人格特質。本研究假設該企業同時考量每位受評人之「人格特質, 」與「工作績效, 」，結合此兩種評分，則每位受評員工的 k類人格特質及其「工作績效」評分，合併成 。亦即，每位受評員工皆有「人格特質」與「工作績效」所結合的k向綜合評分，依此條件，即可建立以下0-1規劃模式：
（4）
（5）
（6）
（7）
（4）式中，其目標式是為了該企業全體員工，能獲取極大之評估利益， （5）式係規範每位受評者，最多只能有一位得以晉升，（6）式則規範在k類晉升人員，每類所需進陞的名額，（7）式則是限制xji 變項，為0或 1 之變數，當xji＝1時，即表示第j位員工應予晉升；當xji=0時，表示第j位員工不應晉升。
肆、例證說明
某大醫院，某年度欲自既有的50為護理人員提升10位護理長人選。該醫院根據年度內之規劃，各種職缺之人數，按照上述兩種條件，以「工作績效總評分」以及「人格特質」之評分最高者，優先晉陞。
按該大醫院年度所需晉升職缺之特性，需要晉升位之人格特質可分為「行政者型」（ESTJ）3位、「教育家型」（ENFJ）3位、「藝術家型」（ISFP）2位以及「陸軍元帥型」（ENTJ）2位。
每位候選受評者，按照Keirsey（2001）所發展出的個題目之「人格特質量表」，將這4種人格特質上的評分，各設為 及 。由於各位護理人員在此四個類型之得分，有的會產生負值，因此，為避免負值影響計算，因此將原得分皆加上50分，即產生了50位護理人員，在4項人格特質之評分 。
有關「工作績效」，則由該醫院主管之考核及各護理人員本身之專長表現，構成了，「工作」、「操性」、「學識」及「才能」等產出變項，這些產出表現變項，各令為 及 。從 至 ，皆是各受評者的產出表現，由於每個人的投入都應該相同，因此假設每位受評者之投入項皆為“1”。以 ~ 為每位護理人員之工作表現，代入（2）、（3）式，此時各投入變項皆假設相等，即各 ，即可令v=1，求出50位員工的「自評績效 」及「他評績效 」，此時將 及 ，以適當之α值予以結合。若無特殊要求，即可假設α= 0.5，即可合成了各護理人員的「工作績效」 0.5 +0.5 。再將「人格特質, 」與工作績效結合，即
代入（6）～（9）式之0-1規劃。解出各變項為“1”之集合為：﹛b1、a5、a8、b13、d16、a19、c21、b37、c23、d40﹜，亦即，
1.建議「ESTJ」型晉升之人員為﹛a5、a8、a19﹜；
2.建議「ENFJ」型晉升之人員為﹛b1、b13、b37﹜；
3.建議「ISFP」型晉升之人員為﹛c21、c23﹜；
4.建議「ENTJ」型晉升之人員為﹛d16、d40﹜。
伍、結論
本研究對於人力資源之晉升模式，改良了傳統的晉升考評方法，不僅要考慮到員工的「工作績效」，也要考慮到員工的「人格特質」。將「工作績效」再以「自評績效 」及「他評績效 」表示，此二者可由專家之意見，各乘以α及（1- α）予以線性組合，至於進一步α之評估，可根據專家們的意見作為「產出變項」，再實施一次「共同權重」，即可得出更客觀之「工作績效」評估。將「工作績效, 」與「人格特質, 」相乘之後，即得出單一化之員工晉升「準則」，依此準則，再依該企業所需專長名額，以0-1規劃即可順利得出晉升之分派。
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