02所有的失敗，都只有一個原因：無法把失敗當成經驗值
「唯有堅持到底，才是成功的捷徑。」
展開新事業時，要毫無困難，一帆風順地步上軌道是不可能的。發展過程中，一定會遇到一些企業競爭或是料想之外的困難。
遭遇這些困境時，孫正義認為，唯有堅持到底才是成功的捷徑。
舉例來說，日本的網路拍賣市佔率最高的日本雅虎，初期的經營也非一帆風順。日本雅虎剛開始加入網拍時，已有強大對手eBay阻擋在前方。日本雅虎在1999年開始提供網路拍賣服務，eBay則在隔年進入日本市場。
日本雅虎在初期時便面臨到強大對手的來襲，當時日本雅虎採取的戰略是取消網拍上架費和交易手續費。由於網拍的系統維持費相當龐大，免費提供服務也就意味著降低原有的利潤。但日本雅虎仍選擇取消費用，以增加使用者的數量並提高市占率。
老實說，一個網拍平台是否有競爭力，取決於拍賣商品和使用者數量的多寡。
想想看，各位如果有不要的物品想拿到網路上拍賣，應該會選擇到使用者最多，最有可能賣出的平台去拍賣，反過來，若各位想找自己想要的商品，也一定會去瀏覽商品數最多，最齊全的網站。所以，網路平台要想成功，首要的是拿下壓倒性的市占率。
日本雅虎這個網拍免服務費的策略，一直持續到成為市占率第一，對手eBay退出日本市場為止。日本雅虎之所以能成功，靠的就是未達到目標前絕不放棄，堅持到底的精神。
成功要訣很簡單：失敗後仍繼續前進，直到成功為止
除此之外，「堅持到底」也說明了即使是失敗，也要持續挑戰的重要性。
即便是孫正義開啟的新事業，也不是全部都能成功。
對那些最終無法上軌道的事業，孫正義並不將其視為大失敗，反而是對失敗的結果進行適當的處理，將其轉換成下一次的軍糧，繼續新的挑戰，如此努力所換來的，便是今日軟銀(軟體銀行簡稱)的成功。
軟銀的通訊業務，就是克服種種失敗後，成長而來的。
孫正義在創業初期便對通訊領域產生興趣，他在1984年發明了「NCC BOX」的裝置，當時，隨著通訊的自由化，產生了名為「新電電」的新式電話服務，而「NCC BOX」便是用來使用這種服務的裝置。軟銀在1995年與NTT DATA成立合資公司，開始網際網路服務供應商(ISP)的業務。
不過在1999年，軟銀將其所有的股份賣給NTT DATA，並退出ISP事業。
同一年，軟銀和東京電力、微軟，三者合資，開始了無線高速網路的事業，但在2003年面臨到停業清盤的命運，不僅是在日本國內，軟銀也陸續投資如美日海底纜線的公司，國外的有線電視網路公司等等，不過最後都以撤資收場。
累積了這些失敗的經驗，軟銀在2001年開始ADSL寬頻網路的事業，終於在通訊業獲得成功，打下一片天地。之後在2004年收購日本Telecom，2006年又收購日本Vodafone後，軟銀身為通訊公司的地位也因此穩固。
孫正義一旦決定了目標，在達成以前，對於伴隨的負擔與失敗都毫無畏懼，堅持下去，終究獲得了最後的成功。
05失敗後不要「找藉口」，而是要找「合理的解釋」
「不要找藉口！我不想聽藉口！」
軟銀的員工向孫正義報告像是企劃案的進度不如想像中順利，或是銷售額未達預期的壞消息時，一定感受到非常大的壓力。
原因不光是孫正義對報告的內容不滿意，而是他在員工報告時，一定會徹底追問「為什麼進度會不順利？」、「為什麼銷售會未達預期？」試圖找出失敗的原因。
如果員工對他的追問無法提出合理的解釋，孫正義就會大喝一聲「不要找藉口！我不想聽藉口！」
如果員工對失敗原因無法提出明確的改善方法，就會再度遭到孫正義的責備，若如此的狀況一直持續，孫正義便會判斷負責人的能力不足，進而更換負責人。
要求合理的解釋而不是找藉口
開會時有一種人，會沒完沒了地解釋目標或銷售額無法達成的理由，為失敗找藉口。
常常可以聽到的藉口就是，提一些無關緊要的理由來解釋為什麼無法達成。
具體的例子像是「各個店鋪的營業額的計算需要花上三天的時間，所以統計上會有誤差。」就算有三天的誤差，計算單位是一週或是一個月的話，這三天的誤差也包含在內，換句話說，這種程度的誤差，對結果應該影響不大。
不過某些公司的會議中，還是可以看到這種利用數字花招來找藉口，其他人也不追究的例子。但是，碰到孫正義，這種低程度的藉口絕對不管用。
還有一種藉口是，用每年都知道的事，當做業績衰退的理由。譬如說「今年過年後的購買力不振，導致一月份的銷售額不如預期般成長。」如果在孫正義面前說出這種藉口，一定會像這樣被大罵一頓：「你應該知道每年都會過年吧！為什麼一開始擬定計劃時，沒有考慮購買力不振的可能性，並提出對策？」
此外，像是「在雷曼風暴的影響下，國內外購買力大幅減低，導致銷售額無法達成」，用過於宏觀，根本連理由都算不上的說法來找藉口也絕不可行。
用雷曼風暴來做理由，雖不能說毫無關係，可是理由過於宏觀，以至無法導出有效的對策。
畢竟，外在的大環境有所變化是理所當然的，但在如此的環境變化中也有能迅速的做出反應，銷售持續成長的公司，原因在於他們不會用大環境當藉口，而是仔細分析銷售額無法達成的原因，提出對策，為達成目標盡最大的努力。
其他常見藉口，還有「合規審查部說這不合規定，所以我們就放棄了」、「系統的開發無法趕上進度」等等，用部門間的調整因素來逃避失敗。
面對這些藉口，孫正義會一一駁斥說「不光是合規審查部，律師事務所也商量過了嗎？」、「沒有和系統部好好商量，調整開發規模的一方也有不對！」
其實，大企業或政府機關，各個部門之間就像築有一道牆，要能做到部門間的調整並不容易。
如果在開始一項新企劃、新事業時，各部門都想避免風險，只管做好自己的工作，等部門間的調整全部完成，公司全體得以執行時，原先的企劃範圍也會被縮小到不能再小，這就是所謂的大企業病。
孫正義要求屬下的不是「找藉口」而是「合理的說明」與「有效的對策」，一定要具備完成目標的決心與意志力，再來，必須找出導致目標和現實有落差的合理原因。
分析角度過於宏觀，沒有辦法導出可以實行的「對策」。確實地找出「合理的說明」並且從中導出「有效的對策」是非常重要的。
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10「運氣」，是可以自己製造出來的
「想成功，就跟『幸運的人』交往！」
我剛開始幫孫正義工作時，他對我說過這樣一句話。
當時我覺得很不可思議，向來強調合理性的經營者，怎麼會開始講起「運氣」？
可是，現在我卻認為這句話是正確的。
松下幸之助也曾說過，自己的成功是「因為運氣好。」松下幸之助不僅要求自己「具備好運氣」，也會這樣要求員工。
松下幸之助曾在面試時問應徵者「你覺得自己是個幸運的人嗎？」如果回答「是」的話就錄取，回答「我不是幸運的人」就不合格。
我認為這句話包含了兩個方面，一個是覺得「自己運氣好」的人，比較容易成功的經驗法則。
覺得自己「運氣好」的人，可能本來就有一定的能力，加上覺得自己「運氣好」，縱使遇到一點挫折，也不會因此意氣消沉，就算失敗了，也會想「不對，自己是幸運的人，再挑戰一次，這次一定會成功。」
相反地，覺得「自己運氣不好」的人，遇到挫折時可能會想「果然，我運氣很差」，然後就此放棄。覺得「自己運氣很好」代表「我就是能成功，不需要理由也不需要證據」，對自己本身有一種深層的自信。比起只挑戰一次就放棄的人，挑戰數次都堅持不懈的，成功的可能性當然比較高。
在創業的世界，只有一小部分的人能成功。不覺得自己是「運氣好的人」，大概也不會想創業。不過，創業後，也會常常發生像技術的變化以及競爭對手的出現等等周遭環境的改變，特別是IT產業，這種變化的傾向更是明顯。
處於不穩定且無法預測將來的環境中，更要相信「自己是幸運的人」，然後不斷去摸索，才能開闢一條成功大道。
幸運能創造良性循環
就結果而言，「幸運的人」成為「不斷成功的人」的可能性很高，許多有用的資訊自然會集中到這種人身邊，他們也常去接觸這種資訊，聽他們說「A公司是在B領域快速成長的公司」、「那間公司因為人手不足，花了許多錢大量雇用新人」等等的消息，自然而然，自己也會充滿做事的幹勁。
不僅如此，還能聽到事業成功的原因，進而成為思考自己的工作、事業的契機。
在尋找事業的合作夥伴，以及能提供創業資金的對象，自然也是向「幸運的人」、「不斷成功的人」開口，他們知道的訊息會比較多。只要好好的運用這些訊息，說不定自己也能獲得合作、投資的機會。這麼一來，成功的可能性也大為增加。
相反地，待在「運氣不好的人」的聚會，會自然感覺到黯淡的氛圍，集中到那裡的訊息，也都是派不上用場的消息。就資訊網路的觀點來說，盡量和「幸運的人」交往是十分重要的。
更重要的是，為了能跟「幸運的人」交往，要相信自己也是「幸運的人」，要持續的努力，不到成功絕不放棄。
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