第一輯：想讓工作順利推動：主管知道的越少越好
主管該知道的事情不能有一點含糊，比如對經營方向、企業重大決策等要理解得比別人更透徹，但對於那些企畫中出現的細枝末節，知道太多，反而比不知道更糟，因為，知道多了，就容易在瑣事裏打轉，這樣就不利於掌控全局。
第1堂課
創造輕鬆工作氛圍：是做好主管對部屬必盡的責任
＃課前提示：讓員工暢所欲言
關於讓員工自由發表言論的問題，是主管在創造輕鬆工作氛圍時，要特別注意的，員工敢不敢將自己的創意想法毫無顧慮地說出來，這對於他們自信心的提高與否，有著很強的作用。
比爾．蓋茲是一位永不停歇、自我要求非常嚴格的老闆。曾經有人問他，微軟上市和他在如此短的時間裏，變得如此富有之後有什麼變化，他回說：「我會微笑著告訴人們，我會更加努力工作。」儘管比爾．蓋茲已經成為世界上最富有的人之一，但是他的生活還是沒有多大改變，還是吃住在電腦旁邊，就像他說的：「微軟就是我生活的全部。」
讓員工們更加努力工作也是微軟的成功之處，比爾．蓋茲認為保持員工人數在最佳數量有助於保持高生產力，另外，關於成本，蓋茲認為只有兩個專案的成本他需要多考慮。一個是可以多花些廣告費，一個是控制員工人數，因為，廣告費你可以調整，如果出了錯可以改正，但是對於「人頭數」你就得保守一點了，一旦你允許主管們用一百個人去做本來二十個人就可以完成的工作，那樣的局勢就太難以挽回了。
比爾．蓋茲控制員工人數的另一個理由是希望與每一個重要員工保持接觸。而且，他期待每一個員工都成為重要的一員。然而，身為首席執行官的比爾．蓋茲，主要工作是策劃未來，他本應只出現在戰略會議上，但他同時也參加每個專案每週一次的現場會議，參與討論專案的執行狀況。
另外，比爾．蓋茲總是在大廳裏轉來轉去，然後，突然衝進一間會議室，或者不打招呼就把腦袋探進員工的辦公室裏，而且，他知道每一個軟體程式設計師，知道他們在進行什麼項目，進行到哪一步了。
比爾．蓋茲不喜歡他聽到的某件事，員工馬上就可以知道，他甚至有時會當場威脅解雇某個主管。當然，他也會對喜歡的想法馬上給予獎勵，他可能略顯粗魯，為他工作不是件容易的事。但是有能力完成他的難題的員工願意為他工作，甚至要求更多的工作。
比爾．蓋茲竭力讓氣氛寬鬆，以使每個人都說出他們的想法，他鼓勵所有微軟員工透過電腦給他發信，而且，給自己規定兩天之內，必須回每封信。他的回覆可能有時很粗魯，比爾．蓋茲不是那種願意費心表現禮貌的人。因此，負責開發應用軟體的傑佛瑞．哈波斯說過：「是比爾．蓋茲讓我們緊張起來。」
大多數公司規模大了之後，老闆都會與員工失去必要的聯絡。一旦如此，老闆就要花更長的時間發現問題和做出必要的改革決策。關於這點，比爾．蓋茲就跟其他大公司的老闆不一樣，也就是他一直跟自己的員工保持聯繫，因此，他始終把握公司的全局。對此，比爾．蓋茲有另一種解釋：「讓微軟有小公司的感覺十分重要，即使它已經不再是小公司了。」
而國際商業專家們都認為，正是這種開放和易於接近的特點，才能使微軟保持長勝不敗的紀錄。
＃課堂隨堂考
A：在現行的傳統組織模式中，主管如何創造自由坦率的工作氛圍？
Q：主管必須讓自己的辦公室盡量離部屬近一些，如此才不會讓部屬有一種「廟堂」高高在上的感覺。
對於你的員工來說，你是管理者，你對他們的期待或承諾，會在員工的心理上產生影響，並進一步影響到他們的行為。
森林之王獅子有天突然宣布所有獸類都必須把獵獲的食物存放在牠的山洞裏。這一要求引起了眾多獸類的不滿，但大家都畏懼牠是森林之王，敢怒不敢言，只得各自拿著食物送進獅子的山洞裏，存放完之後，大家戀戀不捨，不願離去。
獅子看出所有獸類的不滿心態，便說：「你們是我最辛勤的臣民，你們送來的所有食物，只是放在我這裡保存，為的是以後更好地生活，我將按照多勞多得的原則，將食物分配給你們，你們努力去工作吧！」
眾獸類聽了，這才欣然離去。
獅子的聰明在於讓百獸產生「擁有感」，讓牠們都認為自己是最大的收穫者，從而促使牠們努力地工作。
換句話說，獅子對眾獸類的這種說法，會讓牠們迅速意識到過去的一切已經控制在自己手中，只需行動起來。這對牠們自信心的產生，提供了心理上的優勢，並且，創造了坦率、自由的工作氛圍。
然而，在現實生活中，想營造坦率、自由的工作氛圍，首先需要為員工提供一個好的工作場所。但在我們現行的傳統組織模式中，大都是金字塔型。從總經理到董事再到各部門經理，直至小組，員工，從上至下，層次分明，由窄到寬，似乎是一個頗為穩定的三角體。但是，這種組織管理模式使得員工與總經理各自所處位置相隔甚遠，不便於他們直接的溝通與交流，而這就不利於創造自由坦率的工作氛圍。
一個好主管必須透過一個自由發表言論、暢所欲言的組織氛圍，使員工那顆緊繃的心放鬆下來，使那些悶在葫蘆裏的「神秘主義者」也願意鑽出自己的牛角尖，加入到不帶任何歧視的、自由的、公開的討論形式中來，從而使自己無論在信心上還是在工作能力方面，透過借鑒他人之長、觀察他人之舉，而明白自己還有哪些不足。
＃課後筆記：讓員工感受到主管對他的關注
一個好主管，必須讓員工們能充分地感受到組織所倡導的觀念，組織對員工的關注，以及主管對他們的信任，還有，為了便於產生交流、協作的氣氛，最好為每一個辦公室準備一個小白板，以便於他們選定問題之後，可以及時討論，這些事情雖小，但卻牽動著許多人的眼睛。
第2堂課
想讓工作順利推動：主管知道的越少越好
＃課前提示：知道得多，反而比不知道更糟
一、該知道的不能有一點含糊，比如主管對經營方向、企業重大決策等要理解得比別人更透徹。
二、對於那些企業中出現的細枝末節，知道得多反而比不知道更糟，因為，知道多了，就容易在瑣事裏打轉，這樣就不利於掌控全局。
松下幸之助曾說：「當公司發展到相當規模時，經營者不知道的東西越多，問題反而更容易解決。」
因為，一九七○年以前，松下幸之助不僅擔任松下的社長，還兼任好幾個公司的職務。有一次，松下應邀參加一個經營者的經驗討論會，他在發言時表示：「最近我的做法是絕不去記憶與工作有關的事，更不願去瞭解各部門的專業知識。」松下講完後，很多人都很吃驚地追問他：「這怎麼可能呢？經營者對本身業務不瞭解的話，如何使公司經營下去呢？」
事實上，這些人的疑問，並非完全無道理。因為，在一般人的觀念裏，做為一個經營者，必須時時刻刻地搜集資料，作為參考，以便制訂決策，讓下屬去執行。所以他的決策，必須要精確無誤，才不會對公司造成損害。而在這種要求下，經營者對公司的工作情形、產品以及製作技術，都應該充分瞭解。
但是，松下幸之助面對這些人的疑問，卻回說：「你們質疑的問題，在此之前，我也同樣質疑過，但是最近如果還有人問我：『為什麼不去學習些新的知識？』我會坦白說，自己已經沒有這個能力了。因為，現在的作業程式和製造技術，日新月異，已經不再是我這種『半桶水』的人，能容納得了。假如我還勉強自己去記憶，也一定是事倍功半，吃力而不討好了。」
對於松下的這個觀點，也許有些人還有些懷疑，認為這樣做，如何能領導下屬呢？這是一個很難回答的問題，但以實際的經驗來看，它確實有許多可取之處，至少，在這種情況下，有很多事情是可以快速推進的。例如，部屬向主管提出建議，要主管裁示的時候，如果主管對部屬所提的業務不是很熟悉，可能就會向部屬表示：「如果你認為確實可行，就去做做看吧！」這樣一來，部門的業務就比較容易推動，問題也易於解決。
但如果主管是一個略通部屬業務和專業知識的人，在這種情況下，也許這個主管就非得弄清楚來龍去脈不可。萬一部屬的說明，又和主管的意思不能溝通，往往就會把建議擱置，再做研究，如此，就可能會誤了最佳時機，而這就是主管知道太多，反而獲得反效果的一個例子。
然而，上述「主管懂得越少，部門的業務比較容易推動」的基本條件是各項業務的承辦人員，都要有相當的工作水準和經營遠見，因此，當他們向主管提出建議之前，就已經審慎地研究和考量，確定可行，才提出來。所以，一旦建議經過他們一致同意之後，應該是相當可靠的，如果主管再表示意見，就顯得多餘了。
而這就是有些主管對部屬的業務不再多求瞭解，並以這種方法，來接受下屬的經驗和智慧的原因。或許，有些主管會認為這種方法不合常規，但事實上，透過這種方式所下的決策，發生錯誤的可能性很小，當然，偶爾主管也可以用較高的標準，提醒部屬某些建議發生不當的可能性。
＃課堂隨堂考
A：一個好主管在授權之前，必須做好什麼心理建設？
Q：首先，應該預料到，被授權的員工會犯一些錯誤，如果犯錯的成本不是太大的話，那麼錯誤對員工來說，常常是很好的學習經驗。其次，為了確保自己不陷入枝微末節的瑣事，沒有必要對員工自己能勝任的事情一一過問。
如果部門主管追求事事都清楚，那他就有陷入處理繁雜事務的危險，這樣，他的管理就必定沒有效率。
但是，也不要誤認為避免失去權力，就盡量少授權，甚至攬了很多事情在自己身上，很不幸，這是許多新上任和缺乏經驗的主管採用的一種方式，由於，對員工缺乏信心，或者因為害怕員工犯錯誤而受到責備，他們試圖自己去完成每一件事情。
也許身為主管的你有能力把那些授權給員工的任務做得更好、更快，或者犯更少的錯誤，問題是你的時間和精力是有限的資源，你不可能自己去過問每一件事，因此，如果你希望工作更有效率，你就需要學會授權。
有一個小和尚非常苦惱沮喪，禪師問他：「怎麼了？」
小和尚回答：「東街的大伯罵我是禿驢；西巷的大嬸稱我為大師；陳家的小姐卻指責我色膽包天，凡心未了，黃家的大哥贊我清心寡欲，四大皆空，究竟我算什麼呢？」
禪師笑道：「你知道得太多，也太在意有關別人對你的評價，其實，你只要做到充耳不聞，活出你自己，自然就沒有煩惱了。」
我們當中的很多人都有這樣的體驗：知道得太多反而有沉重的心理包袱，對某些事情，倒不如不知道的好。
主管的職責是管理，而不是事事親力親為，若主管對每件自己知道的事都要動手去做，這個主管就可能會做到累死，因此，想做好主管，應該是站在幕後指揮，讓下屬去貫徹自己的思想，去執行實際操作，不需要大事小事，事必躬親。
＃課後筆記：相信部屬有能力做到你要求他做的事
為了迅速對某些業務做決策，有些相信部屬能力的主管，寧可少干涉部屬的決策，因為那確實太浪費時間了，但是，如果你將任務推給員工，而沒有清楚地說明員工的決策範圍、期望的績效水準、完成任務的時間，以及類似問題，那麼你就等於放棄了責任，而自找麻煩。
第3堂課
發現員工的優點在哪裡：是做好主管必備的觀察力
＃課前提示：運用員工身上的優點來完成工作
主管如果能用欣賞的眼光來觀察下屬的優點，那員工將因受人尊重而振奮，對於主管交付的工作也能愉快地完成，如此，不但能發揮驚人的工作效率，甚至還能挖掘出優秀的人才。
創建於一九三八年的三星公司，在半個多世紀的時間裏，由一個默默無聞的小雜貨店，迅速成長為雄踞韓國十大企業首位的國際性大企業。
三星之所以能在韓國乃至世界經濟大舞臺上迅速崛起，取得如此巨大的成就，關鍵在於三星的人才。而允許優秀人才犯錯誤，是三星人事管理的一個重要原則，也就是只要員工盡職盡責地工作，即使一時犯了錯誤，使公司遭到了一些損失，公司也會給予寬大處理。但其前提條件是，此員工必須是兢兢業業為公司工作，一心為公的人才，因此，即使偶爾犯錯，公司也會給他改過和重新發展的機會。相反，對於那些工作不勤懇，以一己之私利而給公司帶來損失的人，則嚴懲不貸。
三星集團不但人才濟濟，精英薈萃，而且，每個人都在最能發揮個人才幹的位置各盡其能，為三星的振興和發展，貢獻出自己的力量。人才是珍貴的，三星獨特的人才選拔、培訓和使用之道，則是上述一切的基礎。
而錄用僅僅是三星選擇人才的開始。在員工被錄用之後，三星便十分注意給他們安排合適的工作，並賦予他們最大限度的權力和責任，以便員工盡可能地發揮各自的特長。
三星十分重視從實際工作中選擇人才。三星對人才的評價，不是依據學歷高低，而是立足實際工作能力。對於實際業務中湧現出來的優秀人才，三星從來就是毫不猶豫地予以提升。三星不但為員工最大限度地發揮特長創造條件，而且，在生活上給予他們優厚的待遇，解除其後顧之憂。譬如，三星集團往往給高級職員安排終生職業，使他們深切感受到「三星就是家」，因而，真正融入三星這個大家庭。
三星自一九五七年就開始實行嚴格的人才選拔制度，三星選擇員工的標準是「具有智慧、誠實和健康的人」。在把符合條件的人錄取為企業員工之後，公司不惜花費大筆資金，把他們培養成為對公司發展有用的人才。這種先進有效的人才選拔制度，使得三星人才輩出，為公司的發展提供了大量的優秀人才，三星也獲得了「人才寶庫」的美譽。
然而，三星也就是靠著自己創建的「人才寶庫」，在集團創立五十年之後，集團的總營業額超過一百五十六億美元，佔韓國國民生產總值的百分之十六點四，而在一九九三年的銷售額則高達五百一十三億美元，在世界五百大企業中的排名跳躍性地升至第十四位。
＃課堂隨堂考
A：韓國三星從什麼地方去挑選企業所需的人才？
Q：三星十分重視從實際工作中選拔人才，三星對人才的評價，不是依據學歷高低，而是立足實際工作能力。對於實際業務中湧現出來的優秀人才，三星從來就是毫不猶豫地予以提升。
每一個人都有優點和缺點。固然沒有十全十美的人，但也不會有一無是處的人。所以當我們觀察公司的員工時，可以發現形形色色的人物，具備各式各樣的優點和缺點。
身為一個主管，如果總覺得員工這裡不行，那裡不行，以「雞蛋裏挑骨頭」的態度來觀察下屬，不但下屬不好做事，久而久之，會發現周圍沒有一個可用的人，所以當他想要委派任務時，一定覺得不放心而猶豫不決。
我們知道，如果一個人動輒得咎，總是挨駡，他的情緒馬上會大受影響，自信心也在不知不覺中，消失殆盡，一旦整個人在精神上萎靡不振之後，就算有高超的智慧、才能，也難以發揮了。
所以，主管如果能用欣賞的眼光來觀察下屬的優點，那員工都將因受人尊重而振奮，對於主管交付的工作，也能愉快地完成。如此，不但能發揮驚人的工作效率，甚至還能挖掘出優秀的人才。
一個目前還在讀研究所的工讀生在打掃茶水間時，不小心打碎了一個茶杯，組長不斷地指責他。
這時，這個工讀生拿出一張白紙，在白紙上畫了一個黑點，問：「組長，你在這張紙上看到什麼了？」
「我看到這張紙的中間一個黑點。」組長回說。
「可是它大部分還是白的呀！組長，你是一個追求完美的人，只會注意不完美的部分，但也因為你太重視完美了，而忽略別人完美以外的部分，而這些部分並非都是一無可取的啊！」工讀生回說。
只注意別人的缺點，而看不見別人的優點，這位組長的做法是不對的，而如果一個企業主管用人也像這樣，其結果是危險的。
有些人喜歡讚揚下屬的優點，有些人喜歡挑剔缺點，比較之下，往往前者的工作推行得較順利，業績也不會太差。那些愛挑毛病的上司，其結果正好相反。因此，主管絕不能自炫才能智慧，要知道每個人的才能智慧是有限度的，唯有懂得欣賞別人的長處，才能領導更多的人。
＃課後筆記：用員工的優點來蓋住他身上的缺點
最重要的是主管不能拘泥小節，而忽略大事，應該以關心的態度，經常和下屬研究工作方法。用人也一樣，對下屬的缺點應清楚瞭解，但不可斤斤計較，對他的優點應該想辦法發揮出來，而不要總是盯著缺點，這才是真正積極的方法。
第4堂課
所有進步都是責罵出來的：想做好主管必須懂得如何罵人
＃課前提示：督導下屬，是每個主管最基本的責任
每個人難免都會有惰性，而且，總有力不能及之處，然而，在一個好主管正確的監督引導下，也會化腐朽為神奇，進而提高執行力。
思賢若渴的本田宗一郎，為了開發研製一流賽車，在報紙上刊登招聘汽車專業人才的廣告，後來成為宗一郎開發N賽車主要助手，畢業於東京大學工學部的高材生入交昭一郎便是見報前來應聘者之一。
一九六四年夏天，宗一郎親自主持一次分析本田N賽車，因發動機故障而退出賽事的研討會。他翻看報廢的發動機，查出故障是過熱燒缸引起的，他回頭望著入交昭一郎，指著報廢的發動機說：「你對這裡加以改裝的根據是什麼？你知道我為這份設計和引擎製造花費了多少心血嗎？」昭一郎連忙解釋：「我認為汽缸工作時產生的熱度有百分之七十可以透過汽缸圈擴散出去，對汽缸壁進行減薄處理只是為了減輕汽缸的重量…。」
個性執拗、脾氣火暴的宗一郎被昭一郎的話激怒了，他提高嗓門，大聲對昭一郎訓斥道：「你知道我們這些人擺弄氣缸已經二十多年了，知道零點五公分的誤差是多大的事情，你這個混小子，竟然改變了汽缸的厚度？有時候我真討厭你們這些光啃書本的書呆子，把十年前從那些性能極差的發動機上摘錄下的資料，仍然當作寶貝來使用……這份設計定案之前，你應該反覆進行試驗和觀察，或是向廠裏有經驗的老師傅詢問意見…」會後，宗一郎帶昭一郎前往汽缸生產工廠向員工們表示歉意。
上述這件事在技術研究公司引起巨大迴響，尤其在青年科學研究人員中，日漸形成理論結合實踐，一絲不苟的工作作風。
本田宗一郎在技術分歧爭論中，只服從真理，不服從職別高低。任何人都可透過建議的管道，把自己有價值的意見直接上呈董事長和專家委員會，而負責轉呈的中階主管不許壓制部屬所提的意見，而部屬所提的意見一旦被認同採納，將記錄於本人業績檔案，做為重用提拔獎勵的客觀依據。然而，本田宗一郎在技術上的嚴謹和對青年人才，高標準和嚴格要求，也是想做好主管的人，必須效法和學習的。
＃課堂隨堂考
A：經常受到讚揚，為何不是一件好事？
Q：任何人都喜歡受人讚揚。不過，老是受到讚揚，人就會自大起來，對事疏忽大意，停止進步，這就是人的本性。因此，偶爾受人讚揚是不錯的，但原則上，還是對讚揚提高警覺比較好，轉而尋求能責備自己、警告自己的人，才更重要。
不經過嚴格的訓練，怎麼會有真本事呢？做為企業的主管，如果不嚴格要求下屬，他們就不會進步，否則，就會讓「提升業績」成為一句口號罷了。
一隻母貓正在訓練牠的幾個孩子逮老鼠的本領。由於，訓練很苦很累，不一會兒，這幾隻小貓就開始懶散下來，訓練也就心不在焉了。
母貓對小貓說：「像你們這樣不專心訓練，怎麼能逮到老鼠呢？」
其中一隻小貓說：「我們現在已有足夠的本事抓到老鼠，犯不著每天進行如此枯燥的訓練。」
「那好，我現在就帶你們去抓老鼠。」母貓說。
牠們來到了一片麥田裏，幾隻小貓上躥下跳，結果連一隻老鼠都沒抓到。於是，母貓便對小貓們說：「沒有真本事，是抓不到老鼠的，想抓到老鼠，靠著是爪子，不是嘴皮子。」
一般公司的總經理，雖然必須經常面帶微笑，但是必要時，不扳起臉孔教訓幾句，是無法制服眾多的下屬，使公司納入軌道。因為，每個人都有脆弱的一面，無論在何種情形下，都能自我勉勵、盡力而為的人，畢竟少之又少，而且，人不是神，總有力不能及之處，總有做錯事被挨罵的時候。
挨人罵、被人警告是一件很不舒服、很討厭的事情，即使明知錯在自己，也不願挨駡。挨駡的人如此，那麼罵人的就高興嗎？其實不然，世上可以說沒有一個罵人的會高興、快樂的，不如說，他的心情比挨駡的人更氣憤、更傷心，因此，希望最好是不罵人。
不過，如果這種溫和的氣氛能使大家進步成長，那就沒有話說了，但只要是人，如果沒有任何人警告他、責備他，他對事物的看法，總難免變得懶散鬆懈，容易把努力求上進的決心放鬆下來。
因此，人還是該挨駡的時候，就該坦誠接受嚴厲地責備，謙虛地反省，然後發奮圖強，才能成長，增加實力。換句話說，在正確的監督引導下，有時候，犯錯就該嚴格責備，犯錯的人受到責備，才能有良好的教訓以免再犯。
然而，最近的趨勢，彷彿不責備人，才是明理、有良知的，於是，就漸漸地不再責備人。所以就演變成既不責備人，也不被人責備，不了了之，看起來似乎是很溫和、很平靜、很好的現象，其實，這只是一種自欺欺人的假象。
一旦有了這種認識，自然會認為受到責備，就等於獲得自己成長所用的糧食，也等於是前輩與上司器重我、愛護我的結果。於是，自然能以感謝與喜悅的心情，接受責備。而且，會主動檢討自己是否有什麼該受責備的，從而，產生出主動求全責備的態度。
＃課後筆記：想進步就必須禁得起責罵
人不是天生就什麼都懂、什麼都會做的。直截了當地說，任何一家公司的新進員工，可能在一開始，連一通跟客戶應對的電話都不會打，一封寫給客戶的信件也無法寫得像樣，可是因為有主管來指責他的缺點，給他無微不至的指導，他才會下決心加快學習，逐漸學會要領，終於成為能獨當一面的員工。
第5堂課
適時地給員工壓力：是做好主管必備的領導能力
＃課前提示：壓力是讓員工努力的動力
員工沒有壓力，久而久之就會養成懶散懈怠的風氣，就會把應有的責任感和使命感拋諸腦後，就會阻礙企業的成長，甚至是成為拖垮企業的源頭。
台塑集團創辦人王永慶，由於從年輕時在生存壓力的逼迫下，一步步艱難走向成功，深深知道壓力管理的重要性。因此，王永慶在台塑集團中，經常會適時地給高階主管一些壓迫感，以便能不斷激發出開拓新領域、新市場產生的競爭壓力，而台塑集團的「午餐會報」則是王永慶用來讓內部主管感到壓力和壓迫感的一個機制。
「午餐會報」由台塑總管理處總經理室定期安排，目的是為了追蹤、考核台塑有關事業單位，貫徹執行的實際情形，並考驗各單位主管與幕僚人員的能力，每一個事業單位都有輪到参加「會報」的機會。只要王永慶在臺灣，幾乎每天中午都要舉行這種吃便當式的「午餐會報」。而「午餐會報」不僅是追蹤、考核以及能力的考驗，同時也給了行政主管與幕僚人員的重要溝通場所。
然而，台塑一些大大小小的決策都是在每天的「午餐會報」中討論和解決。親自主持「午餐會報」的王永慶，經常是正襟危坐，讓會議的氣氛十分嚴肅，連帶地參加報告的單位都感到巨大的壓力。
「午餐會報」的內容通常以各單位的經營狀況或是遭遇的管理困難為主，而在「午餐會報」上，王永慶會十分認真地聽取提報單位的報告，一旦聽到有疑問的地方，他會等報告告一段落時，或者直接打斷提報者的報告，以其慣有的「追根究底」的方式不斷發問，如果報告者準備不夠充分，隨時都有可能被問倒。而一旦被問倒，對其以後在公司的發展就會有很大的影響，所以參加會報的報告者無不戰戰兢兢，唯恐準備不周，當場出醜，誤了自己的前途。
然而，「午餐會報」其實是機會與風險並存的，它是一個優勝劣汰的機制，能力不濟，準備不充分的人，會在「追根究底」的王永慶面前露出馬腳。但是能力很強，準備充分的人，在王永慶一連串的提問面前，卻可以充分展現自己的能力和才華，同樣也為自己創造一個破格提升的機會。因此，台塑集團的任何一名員工都會把參加「午餐會報」當成一種挑戰和良好自我評價的機會。
而且，由於這個「午餐會報」給參加的人帶來莫大壓力，因此，在會報之前，所有参加的人員，都必須做大量的準備工作，從而使台塑集團企業經營上的難題，都經由這一場主管們提心吊膽的「午餐會報」迎刃而解了。
雖說「無壓力不進步」，但是，如果壓力過大，效果可能會是適得其反。因此，王永慶又制定出一套與「壓力管理」配合的「獎勵管理」制度。台塑的激勵方式有兩種：一種是物質的，即金錢，另一種是精神的。而獎勵管理制度的核心又是「績效資金制度」，而績效資金制度主要是金錢的獎勵，王永慶把這制度做為「推動合理化最有效的催化劑」。
＃課堂隨堂考
A：主管想給員工壓力的方法，有哪三條可供参考？
Q：一、設立比較健全的獎勵機制。
二、將壓力管理和獎勵有機結合。
三、在員工內部建立適當的淘汰競爭機制。
趙大維是一位工作十分繁忙的主管，經常工作到忘記時間。於是，他到鐘錶店買了一只手錶，以便讓自己可以隨時掌握時間。
由於，大維的工作實在太忙了，每每忙到手錶經常忘記上緊發條，一次，他準備去參加一個重要會議，當他匆忙地趕到會場時，這個會議早就結束了。他抬腕一看手錶，時針、分針、鈔針都躺在那裡動也不動一下，氣得他摘下手錶就要往地下摔。
這時候，秒針趕忙說：「我的主人，千萬不能摔啊，這不能怨我們，因為，你總是忘記上緊發條，要知道發條鬆了，我們也就沒有壓力，而沒有壓力也就沒有了動力，所以我們這才都不能動彈，只要你隨時注意給我們壓力，我們就不會耽誤你的事了。」
沒有壓力就沒有動力，這在任何時候任何情況下都適用，手錶裏面的秒針因為沒有壓力，所以不能動彈；同樣，企業裏的員工沒有壓力就會懶散。因此，企業的管理者不時地要給員工施加壓力，促使他們更好地工作，從而提高企業績效。
在管理中，不斷地給下屬適當的壓力是一種很好的管理方法，然而，主管給員工壓力的方法很多，以下三條可供借鑒：
一、設立比較健全的獎勵機制：實行對公司付出多大就有多大收穫的獎懲規定。
二、將壓力管理和獎勵有效結合：對員工的工作要適時檢查，若發現錯誤要及時改正，
並應提出批評。
三、在員工內部建立適當的淘汰競爭機制：讓員工有「生存危機」的壓力，
必要時，對工作不努力的員工加強其危機感。
＃課後筆記：「人情」用在努力的人的身上，才會有效果
台塑集團創辦人王永慶認為，所謂的「人情」用在努力、有貢獻的人身上是一種愛，是一種鼓勵。但用在不用功、不努力的人身上，則是一種包庇，是一種縱容，對他個人或對企業都只會有害，而不會有利。
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