軟銀孫正義的核心工作術PDCA

名人推薦：◆各界推薦
│黃大米，諧星職場作家
│張國洋，《大人學》聯合創辦人
│Shannon Pu／台版米蘭達，盛思傳播集團總經理 　　

好評推薦

軟體銀行最重視的「某件事」

如果要用一句話來形容軟體銀行這間公司，那或許會是這句話：「以壓倒性速度攀上世界巔峰的企業。」

因為這間公司反覆挑戰史無前例的事，從而成功實現了上面這句話。舉例來說，一九九○年代設立「Yahoo！JAPAN」，展開日本國內最早的網路搜尋服務。二○○○年代投入ADSL事業，設定了打破行情的收費標準，網路寬頻服務因而一口氣於日本國內普及。

二○○八年最早在日本獨家販售iPhone，一舉改變了在那之前始終穩坐主流寶座的傳統手機市場。
最近在日本各式各樣的店面都能看到機器人「Pepper」的身影，其實它也是軟體銀行的開發成果。不久前還有許多人認為「以機器人接待顧客，這是科幻小說世界裡才會發生的事」，現在卻早已不稀奇。在眾人皆說「日本企業不容易創新」的情況下，軟體銀行為何能以如此高速接二連三展開革新事業？答案很簡單，因為軟體銀行在#可容許範圍的風險下，一一嘗試所有能嘗試的挑戰。

一般人看到的只有「展開ADSL事業，成功獲得五百萬使用者」「引爆iPhone搶購熱潮」等顯著的成功案例。如果只看新聞報導的內容，軟體銀行看起來確實很像不假思索地挑戰大型目標，而後一鼓作氣獲得成功。然而，這其中有很大的誤解。

這些結果說起來只不過是最終目標，在抵達目標前其實嘗試過各種各樣的方法，且不斷累積許多小成功或失敗經驗，終於抵達大型目標的終點。耀眼成功的背後，其實是眾多失敗的累積。連我自己都數不清究竟曾在多少事業中遇到挫折。

各項事業之中也都嘗試了各式各樣不同的方式。比方說，在發展ADSL事業時，為了增加簽約會員數，我們在日本各地租下店面，豎立廣告傘，在底下發送數據機，有時只是和路過的人對上眼就發，有時和其他商品綁在一起販售，嘗試了各種方法。

iPhone的獨家銷售權也不是忽然從天上掉下來的。從開始販售的好幾年前，軟體銀行就把旗下手機與iPod綁在一起做套裝銷售，或是將軟體銀行行動通訊的商標，改成與iPod相同的「白底＋銀色」等，運用了所有想得到的方法來建立軟銀與蘋果公司之間的關係。如此終於獲得史提夫．賈伯斯的信賴，獲選為蘋果公司在日本的合作夥伴。

就像這樣，軟體銀行走的路，乍看之下似乎專挑大目標、挑戰高風險，實則是在可容許範圍內累積眾多挑戰的集大成。

當然，過程中也經歷過無數失敗與挫折。不過，因為原本就是從「挑戰可容許範圍內風險」所展開的嘗試，即使失敗也不會損失太慘重，反而成為寶貴經驗，從中衍生出下個事業的計畫。可能有很多人認為「孫社長擁有優越的經營直覺，能料中下個時代即將流行的事物，一般人想模仿也模仿不來」。

事實上並非如此，孫社長也是不斷經歷各種失敗，腳踏實地步步走向成功。在這個成長過程中，孫社長毫不間斷、持續執行的就是PDCA。只不過，他在一般的PDCA上多加了一點使用上的訣竅。聽到我這樣說，可能許多人都會忍不住想：「那是在孫社長這種神級領導人帶領下的組織才能辦到的事吧？」可是不是這樣的。只要好好重視接下來我提出的三件事，無論是誰都辦得到。

①盡可能同時執行所有想到的計畫。
②決定好每天的目標，每天結束時確認結果並加以改善。
③無論目標或結果，都要用數字來管理。

我稱這三件事為軟體銀行三原則。或許有人會覺得這三點好像也沒什麼大不了？但是，將這看似沒什麼大不了的三原則融入PDCA中，並腳踏實地確實累積執行，正是軟體銀行成長躍進的最大祕密！
我將融入三原則後的PDCA，命名為高速PDCA。

以結果來思考，所以容易成功

「這三件事真的能改變工作的速度和結果嗎？」我想一定會有這麼懷疑的人。但是，真的會改變。

首先是「①盡可能同時執行所有想到的計畫」，讓我說明為何這麼做的原因吧。展開任何新計畫時，大部分公司都會先擬定周詳計畫，在公司內部取得「這麼做可行！」的共識後，再著手進行單一計畫。之所以進行這樣的程序，目的可以說是為了將風險減至最低。

不過，結果又是如何呢？大部分情況都是計畫進行不順利，觸礁後再次思考另一個方法。失敗的原因，乃是由於我們做出「這樣可行」的判斷時，依據的基準往往是過去的經驗。決定開發新客戶時，十年前活躍於業務第一線的人會給這樣的建議：「業務最重要的就是人與人之間的聯繫，不要只打電話或傳真，要先親自登門拜訪對方，看著對方的臉說話，絕對不能只寄電子郵件。」真的是這樣嗎？在網路資訊如此發達的時代，有什麼理由不使用電子郵件？說不定也有除了電子郵件外不接受其他聯絡管道的人啊！

太依賴過去的經驗，反而會增加風險。許多公司都陷入同樣困境了吧？相較之下，軟體銀行在展開什麼新計畫時，會一邊立刻找方法執行，一邊修正改善。

「開發新客戶原本就是一件辛苦的事，想用與過去相同的方法獲得新客戶更不容易。第一步是以取得對方願意當面會談的同意為優先要務，找出確實可行的方法吧。」「首先是聯繫對方的方式，有直接登門造訪、打電話、傳真、電子郵件和書信五種方法。全部嘗試看看，找出最容易取得同意的方法。」「若五種方法都試過了，結果發現傳真最容易取得對方同意，那下次請在傳真內容上多下點工夫吧。」

如上所述，逐一執行所有想到的方法，從中找出最有效率的方式後，再將資源集中投入這種方法。透過這樣的過程，即可在不依靠過去經驗法則的情形下，以分析眼前結果的方式來擬定戰略。這麼做不需要花費時間從過去龐大的案例中找尋提示，也不必針對過去案例展開議論，因此可以最快速度進行。如此一來，就不用擔心花太多時間擬定計畫，導致開始執行時因周遭環境與條件已經改變，使得計畫以失敗告終的下場。

每天著手改善，所以成長迅速

接著要說明的是「②決定好每天的目標，每天結束時確認結果並加以改善」。包括軟體銀行時代在內，我經手過各式各樣不同種類的工作與事業，無論在哪個職場，頂尖業務和最後一名的業績差距都很大。我有個論點是這樣的：即使在同一個職場從事相同工作，有能力的人和一般人之間，最多能拉開多達三倍的差距。

那麼，這份差距是如何產生的呢？關鍵就在有沒有把注意力放在自己的「工作品質」上。在「Yahoo！BB」計畫中擔任客服中心負責人時，我特別強烈感受到這點。電話客服中心的工作品質，可由以下幾項指標來判斷：「一天處理的來電數」「對應一位客人所需時間」「透過促銷電話確定簽約的比例」。工作能力強的客服人員一天若能處理三十件，一般客服人員大概只能處理十件左右。能力強的客服人員即使接到客訴電話等高難度案件，也能在平均五分鐘內處理完；相對地，一般客服人員就得花上十五分鐘。

明明做的是同樣的工作，兩者之間的差異竟然如此大，還記得當初發現這點時，我真的感到非常驚訝。能力強的客服人員一定會記下自己每通電話花費的時間，確認自己一天能處理的案件數。同時，他們隨時都在思考「什麼樣的說話方式，才能縮短通話時間？」

附帶一提，同樣的道理也能完全套用在計程車司機身上。我搭計程車時，遇到對道路瞭若指掌的司機時，都會問對方：「您在公司的業績一定數一數二吧？和別人的差距是幾倍呢？」通常都會得到「大概三倍」的回應。這時若再追問：「如何拉大差距到三倍之多？」無論哪位司機給的答案都有共通之處。「因為開車時有在思考啊！幾點左右開到哪些地點會有多少客人等。只要每天花腦筋思考這些事，就能載到比別人多的乘客。」業績好的司機們，也會每天檢視自己的載客成果。

像這樣工作能力強的人，每天一定會回顧自己當天的工作內容。反過來說，只要每天改善，一般人也能提高自己的工作成果。正因軟體銀行的員工勤於持續這種「乍看之下普通的事」，所以才能快速按照計畫獲得工作成果。

使用數字判斷，所以行動準確

接下來說明的是「③無論目標或結果，都要用數字來管理」。

「這我早就已經在做了啊。」這麼想的人應該不少吧。不過仔細想想，你所謂的已經用數字管理，是否多半靠的還是直覺或經驗。在軟體銀行，若只能做到那種程度的數字管理，說的話是不會有人願意聽的。在提出某項數字時，必須用數字說明為何提出那項數字。在軟體銀行，要求的是分析到這種程度的數字管理。

舉例來說，某間藥妝店的實際銷售數字每天都不一樣。這時，負責人可能會這樣分析：「營收不好的日子多半是雨天。收入好的日子多半是晴天。」像這種程度的分析，在軟體銀行是行不通的。

「多半是雨天」這句話，就表示雨天也有營收好的時候。也可以說，即使是晴天也會有營收不好的時候。天氣或許確實會影響營收，但在仔細推論之下可知其實影響有限。如果是軟體銀行的員工，會再進一步分析雨天的什麼狀況下營收較少，什麼狀況下營收較多。一旦分析到這個地步就會明白，影響營收的其實不是下雨的日子，而是附近超市舉行特賣的日子，或是競爭對手發放折價券的日子。只要能蒐集情報到這個地步，就能針對特定日子來思考銷售對策。

以嚴謹的數字檢視原本分析時「未經深思」的事物，就能正確掌握事物的本質。這麼一來，就能採取最適當的行動。所謂正確的行動，也可說是達成目標的正確途徑，或是確定正在執行的方法是否正確的行動。數字能為人帶來動力。以數字設定目標，人們就會開始思考具體該怎麼做才能達到這個目標。
因為有明確的數字，就能進一步思考該擬定何種策略，思考該怎麼做才能提高數字。用數字來管理目標和結果，能讓我們更快、更確實地做出成果。

鍛鍊技能①：自主思考的能力

如上所述，因為軟體銀行重視以上三件事，所以能以驚人的速度成長。每當我說到這裡，總會有人說：「那是因為軟體銀行網羅了優秀的員工，所以才辦得到吧。」沒錯，軟體銀行的員工確實很優秀。可是，他們並非打從一開始就這麼優秀。剛進公司時，能力和進入其他企業的人並沒有太大差距。不只如此，過去公司裡幾乎是從其他公司跳槽過來的員工，實力參差不齊。

然而，即使是能力平庸的人，一旦在軟體銀行工作一段時間後，逐漸適應了這裡的工作風格和方式，工作表現也會跟著亮眼起來。軟體銀行的工作風格和方式，簡單來說就是「高速PDCA」，只要徹底反覆執行這套工作方式，無論個人或組織的能力都將急速提升，從而達到驚人速度的成長。
透過運作高速PDCA而養成的是什麼樣的能力呢？主要為以下五點。

①自主思考的能力。
②運用數字的能力。
③少做白工的能力。
④積極的工作意願。
⑤不畏失敗的能力。

以下將為各位說明，為什麼能養成這五種能力，又該怎麼做才能養成這五種能力。

首先是「①自主思考的能力」。在一般公司，員工不太有自主思考後採取行動的機會。幾乎所有公司的情況都是由主管或前輩擬定計畫，部下再根據計畫，一邊與上司報告、聯絡、商量，一邊執行工作。這應該是一般公司裡的情況吧。然而，一直以這種模式工作，不管過多久都培養不出思考能力。

各位知道「大榮」這家企業嗎？它曾經是日本營業額最高的超級市場。聽說大榮的創辦人中內功很喜歡巡視第一線，當上總經理和董事長之後仍不時前往賣場，對工作人員提出「某某貨架上的商品重新擺放」等瑣碎指示。當組織規模尚小時，這種具有超級領袖氣質的領導人在第一線帶領眾人的做法，確實能為現場注入活力，使組織茁壯強大。這種類型的領導人往往有精準的直覺，知道「什麼會賣、什麼不會賣」，在這樣的人帶領下，組織有一段時間會不斷成長。

問題是，當領導人帶領的已經是一個超過七萬人的巨大組織時，就不再可能掌握所有第一線發生的事。事實上，聽說中內功本人在後期也表示過「已經不理解第一線發生什麼事了。」只依賴超級領導人指示行動的組織，第一線人員無法主動對應眼前產生的變化，只能任由觸礁的船往下沉。實際上，過去曾傲視日本零售業、創下日本第一銷售量的大榮超市，經營也從一九九○年代之後開始出現困難。中內功離開經營層後，狀況更是急速衰退，最後終於淪落為經營購物商城的永旺集團的子公司。

換句話說，是部下只聽上司的指示做事，造成了大榮的衰退。部下只有在接到上司指示時才行動。這代表即使不用自己「思考」，只要按照人家說的去做，工作表現就能受到評價。就算眼前的營業額下滑了，只要沒有上司的指示就什麼也不做。大榮之所以經營不順，難道不是因為員工思考力降低的緣故嗎？我認為這麼說並不為過。

那麼，換成在軟體銀行，員工們會怎麼採取行動？假設現在軟體銀行經營一間超市。孫社長絕對不會出現在賣場，更絕對不會出言指點高麗菜和紅蘿蔔的擺放方式。如何打造店舖，第一線賣場如何運作，他都會放手交給第一線員工去做，因為親眼看到上門的客人狀況與商品出售動向的，是第一線員工。

相對地，他會分別就店舖、賣場和每樣商品，嚴格管理每天的營業數字，在這樣的管理下，員工們絞盡腦汁也要想辦法達成自己被交付的營業額數字。 「最近獨居生活的高齡長者比以前多，比起整顆高麗菜，分切出售的高麗菜銷售量更好。既然如此，就把分切出售的高麗菜放在架上明顯的位置吧。」「今天氣溫忽然下降，外帶家常菜區的生菜沙拉賣得不好呢。既然如此，多增加一些能加熱食用的燉菜類吧。」

就像這樣，每個賣場的負責人會徹底#用自己的腦袋思考#。每一位第一線工作人員都會反覆驗證「自己做的哪些事導致成功，哪些事招致失敗」，進一步思考下一次該怎麼改善，並加以實行。自主思考，主動出擊，成果也會直接反映在工作上。每天的思考與行動發揮的不是暫時性的成效，能夠實現持續性的成長，將軟體銀行的員工們改造成「會思考的人」。

鍛鍊技能②：運用數字的能力

「為什麼你答不出這個數字！」某天的幹部會議上，孫社長大發雷霆。孫社長在會議上聽取報告時，只要一有想釐清的地方，立刻會對負責的幹部提出犀利的質問。一旦對方窮於應答，立刻就會受到如上述這樣的雷霆砲轟。如果是一般公司，這種時候只要說聲「等一下請部下確認後再報告」，或許就沒事了。然而，在軟體銀行，就算貴為幹部，也非得對自己負責的第一線數字瞭若指掌不可。軟體銀行不只要求幹部說明數字，從上到下大大小小事項都是如此，第一線員工也被要求擁有具體說明數字的能力。

軟體銀行之所以如此堅持要求數字能力，乃是出於孫社長的信條。我還在軟體銀行工作時，各組織每天的營業額和新成約數等業績數字，都會做成曲線圖公布。聽說現在不只每天，甚至是時時刻刻不斷更新當下的數字以供檢視。在會議上，孫社長會看著那些數字，對員工們連番提問。

「今天新簽約的客戶件數為什麼是三千件？」「如果想增加為五千件要怎麼做？」

面對這些提問，員工們必須隨時掌握最新情報，分析數字為什麼比目標好或壞，根據數字說明原因，甚至回答下一步預備怎麼做。這是軟體銀行員工被要求具備的能力，也是軟體銀行員工們被賦予的任務。我們就是在如此特殊的環境中養成了「②運用數字的能力」。

如此徹底要求數字當然有其道理。人在思考事物時，如果不使用數字，想法容易陷入籠統，造成模稜兩可的結果。換句話說，人是沒有數字輔助就無法思考的生物。因此，軟體銀行才會這麼徹底重視用數字思考。

「那是因為軟體銀行的員工都很優秀，才能做到這種事。」或許有人會這麼想。當然，也有原本就很擅長數字的人，但那也只是少部分。原本不擅長用數字思考的人還是占大多數。尤其是文科出身的員工，數字觀念不好也不是什麼稀奇的事。即使是這樣的人，在進了軟體銀行，習慣用高速PDCA運作工作後，對數字自然而然也變得敏銳。

「想讓明天的營業額比今天增加百分之十，該怎麼做才好？」「下個月前想讓新成約客戶數的月平均數字多一百件，該改善哪裡才對？」「希望四星期後客訴件數能減少百分之三十，該怎麼做？」

像這樣，不管做什麼都養成面對數字思考的習慣，數字觀念就會變強。說到底，就我的經驗來說，數字觀念不是與生俱來的才能，重要的是有沒有在日常工作中特別留意數字。

軟體銀行最重視的「某件事」

如果要用一句話來形容軟體銀行這間公司，那或許會是這句話：「以壓倒性速度攀上世界巔峰的企業。」

因為這間公司反覆挑戰史無前例的事，從而成功實現了上面這句話。舉例來說，一九九○年代設立「Yahoo！JAPAN」，展開日本國內最早的網路搜尋服務。二○○○年代投入ADSL事業，設定了打破行情的收費標準，網路寬頻服務因而一口氣於日本國內普及。

二○○八年最早在日本獨家販售iPhone，一舉改變了在那之前始終穩坐主流寶座的傳統手機市場。
最近在日本各式各樣的店面都能看到機器人「Pepper」的身影，...

【前言】孫正義的「強」，你也學得會

「明明按照預定進行了，卻可能期限截止前還完成不了。」
「今天工作也做不完，看來又要加班到三更半夜了。」
「和周圍的人相比，我做事要領差，動作慢。」
「自己訂定目標與計畫再依其行事，這種事從以前到現在都很不擅長。」

這大概是很多人每天煩惱的事吧！如果現在你也為這些事煩惱，那並不只是你的問題。只是因為目前的工作方式、上司的思考方式和時代不合而已。而這本書，正是為了有這些煩惱的人所寫的。

「自主思考，不花多餘時間，按照預定計畫完成工作，做出成果」。這本書集結了達成這個目的的工作術。如果現在你正面臨困難的工作，對工作和人生感到苦不堪言，請一定要把這本書讀到最後。讀完時，一個與過往截然不同的嶄新人生正等著你。

改變運用PDCA的方式，就能改變一切！

若問大家對PDCA的印象是什麼，幾乎所有人都這麼回答：「雖然知道那是提升工作成果的重要方法，卻從來不覺得『用了之後就看到工作成果』。」

所以，儘管知道是重要的方法，平常卻幾乎不曾想到PDCA，也沒想過PDCA的方法和效果是什麼。事實上，大部分人都該知道才對。PDCA兼具了做好工作不可或缺的五大重點：設定目標、擬定計畫、執行、查核、改善。

那麼，該怎麼改變對PDCA的思考，才能更快又有效率地實踐這五大重點呢？

請試著想像你是一位行動電話門市銷售員。當店裡有客人上門時，你都會怎麼思考？比方說，會不會思考下面這些事？從客人的性別、服裝、帶著的東西、年紀……來推測對方會喜歡什麼顏色、具備何種機能的行動電話。腦中試著從各種角度縝密分析對方，思考具備哪一種功能的行動電話才能滿足對方的需求……

是不是這樣呢？大部分人應該都像這樣，建立假設、思考後捨棄，再重新建立一個新的假設……如此反覆循環。事實上，這反覆循環的過程，就是PDCA。

除此之外，PDCA還能在各種場合發揮重要作用。比方說，用來管理製造業的製造第一線或業務，用來思考工作上的創意點子，用來幫助業務創造佳績，用來為行政總務打造效率良好的工作環境……等。換句話說，只要PDCA的循環運轉得更快、更有效率，工作速度當然就會大幅提升，工作成果當然也能獲得驚人改善。

我在軟體銀行工作時，便親身感受到這樣的變化。在軟體銀行孫正義社長的帶領下，一切事物隨時以全速推進，並且同時進行多項工作專案，只用一般工作方法絕對是跟不上的。即使如此，我跟在社長身邊拚命學習仿效他的做法，終於跟上他的工作速度，同時提高了工作品質。回顧這段經驗，就結果來說，最終我有了獨立創業的能力，成立自己的公司，做自己想做的工作，收入也增加了。幫助我實現這個人生里程碑的，就是讓PDCA快速且有效率地運轉。就算說現在的我只靠PDCA工作也不為過。所以，只要PDCA運轉順利，我認為工作和人生的目標，肯定就能按照計畫一一實現。

徹底分析孫社長而得出的「高速PDCA」

在此請容我稍微自我介紹。我在大學畢業後進入三菱地所工作三年，之後辭職轉行進入軟體銀行。在軟體銀行，我除了是幫孫正義社長提包包的祕書，也擔任公司計畫經理人，成功推動幾項大型計畫，例如：

．成立綜合汽車情報網站「Carpoint」（現名Carview）。
．設立新興企業證券交易市場「日本納斯達克」。
．收購日本債券信用銀行。
．成立寬頻通訊事業「Yahoo！BB」。

我在軟體銀行做了這些事。換句話說，我在孫社長手下設立了證券交易市場、收購了銀行，還累積了通訊事業的相關經歷。若在普通公司，上述每一項都是一個獨立事業，規模大到甚至必須賭上公司未來命運，或者得花上十幾年時間才交得出成績單。然而，在軟體銀行卻在短時間內陸續開展各項這種規模的事業，而我則一直站在最前方帶領計畫向前。

或許有人會想「那種事我辦不到」「你一定是很有才能的人」。然而，這些「任誰都覺得厲害」的工作，只要用對方法，其實誰都辦得到。以下將解釋我這麼說的原因。

進入軟體銀行工作時，我還是個二十五歲的年輕小伙子。在三菱地所工作時，光為了完成眼前工作就拚盡全力。然而現實是，我在商場上不過是初出茅廬的外行人，真要說的話，只是個常犯粗心錯誤的平凡上班族。

進入軟體銀行後，孫社長放手讓我負責許多工作，每一種都是初次接觸的領域，剛受命接下任務時，我怎麼看也不像能順利完成。進公司後的第一個任務是「三天內找出一萬個經營要素」，一萬這數量何其驚人，任務內容又是何其籠統，真是一份艱鉅的工作。此外，身為社長身邊親信，我必須和他一起前往各種地方工作，卻經常扯他後腿。舉例來說，當時我完全不會講英語，在與雅虎的楊致遠及第一任執行長提姆．庫格開會時，害孫社長大大失了面子。可是，在孫社長身邊做事，這些事他都無所謂。

不管我有沒有能力，他只是不斷派任務給我。所以，我徹底下了一番工夫鑽研工作方式。首先，孫社長丟過來的工作都很亂來，以常人的思考方式根本跟不上他。可是，孫社長他本身不正是做了誰都認為不可能的事的人嗎？既然如此，我心想，那我就徹底分析孫社長的工作方式，讓它也成為我自己的工作方式不就可以了嗎？

分析結果，我找出孫社長在工作上的幾項特徵。

．「對目標的堅持」異常堅定。
．為了達成目標，一定嘗試「所有想得到的方法」。
．用「以嚴謹數字確認過的」方法查核。
．隨時都在找尋「是否有更好的方法」。

沒錯，這正是忠實遵循PDCA的工作方式。不過，和普通的PDCA運轉方式只有一點不一樣。察覺這一點的我，明確釐清那不同的一點是什麼之後，成功將過去的PDCA改造為一套全新的PDCA。結果，我在進公司兩年後就當上社長室室長了。

接下來，無論軟體銀行公司內遇到什麼問題，孫社長或公司裡的誰一定會說：「要是遇到什麼傷腦筋的事，只要交給三木，大概都會有辦法解決。」就這樣，我獲得了大家不可思議的信賴。

我在三十三歲那年辭去軟體銀行的工作，自行創業。現在也和孫社長保持聯絡，一年也會找一次機會帶新創企業的夥伴們拜訪孫社長，各自報告經營上的事，請他提供意見。離開軟體銀行後，由於軟銀時代的工作表現受到好評，我一邊創業，一邊接受國家委託，做了「年金紀錄問題作業委員會委員」等不少政府工作。此外，二○一五年春天，我開辦了名為「TRION」的一對一英語教室，只花一年時間就達到單月營收獲利的成果。現在，東京新宿、六本木一丁目、田町三田和大阪堂島都設立了教學中心，營運順利，今後也預計繼續拓增新教室。我運用在軟體銀行鍛鍊出的工作術，成功統整了所有工作計畫。創業至今，我不將加班視為公司成長的理所當然工作模式，反而追求一個誰都不用加班，業績也能不斷成長的公司。結果，現在我的公司已實現包括我和員工在內幾乎所有人都不加班的目標，獲得不只工作，私生活一樣充實的人生。我為這套實際上拿得出成果的工作術，命名為高速PDCA。本書將為各位整理出輕易就能學會，且能一輩子實踐不輟的方法。我敢斷言，只要使用這套工作術，無論是誰都能做好比現在更多的工作，且工作表現水準更高。

做不出好成績，一定有其原因！

我在觀察孫社長工作方式時，察覺到一般人工作進度遲緩的六個原因。

第一，太過追求完美的計畫。
第二，只對一種方法耗費太多心力。
第三，期限設定太鬆散。
第四，設立無法以數字衡量的籠統目標。
第五，查核無法落實。
第六，事必躬親主義。

而這六個問題，都能用高速PDCA解決。只要運用高速PDCA，就能不花多餘時間，在短期間內找到最好的方法。不只如此，這還是一套能用數字準確分析的方法，因此能夠正確掌握下次改善的要點。

【前言】孫正義的「強」，你也學得會

「明明按照預定進行了，卻可能期限截止前還完成不了。」
「今天工作也做不完，看來又要加班到三更半夜了。」
「和周圍的人相比，我做事要領差，動作慢。」
「自己訂定目標與計畫再依其行事，這種事從以前到現在都很不擅長。」

這大概是很多人每天煩惱的事吧！如果現在你也為這些事煩惱，那並不只是你的問題。只是因為目前的工作方式、上司的思考方式和時代不合而已。而這本書，正是為了有這些煩惱的人所寫的。

「自主思考，不花多餘時間，按照預定計畫完成工作，做出成果」。這本書集結了...

【前言】 孫正義的「強」，你也學得會

序 章 為何用高速PDCA就能以超快速完成工作？
軟體銀行最重視的「某件事」
「以結果來思考」，所以容易成功
「每天著手改善」，所以成長迅速
「使用數字判斷」，所以行動準確

第一章 推動高速PDCA的八個步驟
何謂推動「高速PDCA」的八個步驟？
如果菜鳥業務用了高速PDCA會怎樣？
軟體銀行靠高速PDCA急速成長
創業一年就獲利的原因
實行高速PDCA的五大訣竅

第二章 設定「每日」目標取代每月或每週目標：高速PDCA的「P」
為何軟體銀行「動作」這麼快？
配合「執行」決定目標
什麼都沒有的人更該以「從執行開始」為強項
決定大目標的基準是「第一」
小目標的定義是「每天都能辦到的事」
最初的目標「暫定」就可以
只要決定「成敗基準」，工作就變成遊戲

第三章 不是逐一，而是「同時嘗試所有方法」：高速PDCA的「D」
最能確實獲得「最佳答案」的方法
「同時嘗試所有方法」是最強的方法
即使是電腦，在嘗試之前也無法確定是不是「最佳答案」
把自己當成模範，超越自己
「同時嘗試所有方法」的三大訣竅
創意往往誕生於執行中
為何軟體銀行有如此豐富的創意？
只思考「今天會贏的方法」並執行
記錄下結果，是為了找出最適當的目標值
拿不出成果的人，看不到「自己的工作」

第四章 以「數字」縝密查核結果：高速PDCA的「C」
「看不懂數字的人」該如何是好？
令顧客滿意度大幅提昇的數字技巧
分析原因與結果的「多變量統計」
將步驟具體化的「Ｔ字結算」
個人的工作也以「Ｔ字結算」具體化

第五章 只鑽研「最好的方法」：高速PDCA的「A」
軟體銀行連續四季赤字的原因
用「最好的方法」就能超越NTT DOCONO
鑽研出最好方法的「6：3：1法則」
絕對能拿到YES的「阿政理論」
想打動人就要靠「具體化」

第六章 懂得借助「別人的力量」，更快！
如果沒有別人的力量，就沒有現在的孫社長
為何孫社長這麼會用人？
挪用孫正義流「致勝模式」的必勝法
如何鍛鍊「向人借錢」的力量
誰也不願幫助沒有「熱情」的人
讓人聽了就想幫忙的說話技巧
述說願景，將會出現意想不到的幫手

【結語】 軟體銀行不斷成長的祕密

【前言】 孫正義的「強」，你也學得會

序 章 為何用高速PDCA就能以超快速完成工作？
軟體銀行最重視的「某件事」
「以結果來思考」，所以容易成功
「每天著手改善」，所以成長迅速
「使用數字判斷」，所以行動準確

第一章 推動高速PDCA的八個步驟
何謂推動「高速PDCA」的八個步驟？
如果菜鳥業務用了高速PDCA會怎樣？
軟體銀行靠高速PDCA急速成長
創業一年就獲利的原因
實行高速PDCA的五大訣竅

第二章 設定「每日」目標取代每月或每週目標：高速PDCA的「P」
為何軟體銀行「動作」這麼快？
配合「執行」決定目標
什麼...