創業實戰全書：以科學方法避開99%創業陷阱

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林宜儒 德豐管理顧問，合夥人
周品均 東京著衣 / Wstyle 品牌創辦人
許景泰 SmartM 世紀智庫創辦人
傅瑞德 管理顧問．吐納商業評論創辦人
鄭緯筌 臺灣電子商務創業聯誼會共同創辦人、「內容駭客」網站創辦人
謝玠揚 Neogence創辦人兼總經理
（以上依姓氏筆畫排列）


「本書兼具方法論與務實案例分析，以「創業科學」的角度提供許多思考框架與各種流程解說，並輔以許多當代的案例分析協助讀者理解並進行思考練習，無論是在創業或正努力經營職涯的工作者，都可將本書作為自我成長、進化並提高生產力的參...

構想的優劣
IDEA VERIFICATION

本章目的
• 理解對於新創事業來說，什麼是「好的構想」，並將應解決的問題定義清楚（1-1）
• 瞭解新創事業的原則，明白思考構想時應有的方向（1-2）
• 驗證這個構想是值得自己與團隊全心全力投入（1-3）
• 利用精實畫布就最初的構想假說製作「計畫A」（1-4）

決定新創事業能否成功的關鍵，就在於產品是否能夠達成「製作出人們想要的東西」。
即使新創事業有製造出產品，要是沒辦法達成「製作出人們想要的東西」，沒辦法受到顧客熱烈歡迎的話，事業就不會成長，且這個新創事業總有一天會因為資金耗盡而倒閉。
那麼，為什麼許多新創事業都沒辦法達成「製作出人們想要的東西」，進而倒下呢？
這是因為，在製作產品之前，他們沒有充分驗證自己的構想。
自己正在思考的構想，是否能夠精準地解決到顧客正在煩惱的問題呢？自己有沒有像一個新創事業般，提出一個飛躍性的、「瘋狂的」構想呢？
許多新創事業都是因為沒有經過充分驗證就推出產品，才會以失敗坐收。
在達成「製作出人們想要的東西」過程的一開始，創業者必須徹底驗證自己手上的構想是否真的能成功，並持續不斷地琢磨這個構想。
首先，創業者必須理解新創事業是怎麼一回事、自己手上的構想是否適合創業，並確認現在必須著手進行哪些工作。
積極投入創業教育的連續創業家史蒂夫．布蘭克（Steve Blank）認為，創業者不應把自己關在象牙塔內，應該要積極地「走出戶外（Get outof the building.）」；並指出，創業者應停止紙上談兵，而是要積極與顧客對話，盡可能瞭解市場的動向。
不過，一開始就急著走出辦公室也是不對的。創業者應準備好自己認為最有把握的構想假說「計畫A」，到顧客的面前與他們充分討論才對。
那麼，你手上的構想是否值得你全心全力投入呢？讓我們開始驗證這件事吧。


1-1 對新創事業來說，什麼是「好的構想」？

是否把焦點放在待解決的問題上？

提升問題的品質

「有沒有達到「製作出人們想要的東西」（PMF，能引起市場熱潮的產品），決定了一家新創事業的生死。」

美國一家大型創投基金（venture capital，VC）安德森．霍羅維茲的共同創業者，馬克．安德森（Marc Andreessen）1指出了這一點。就算新產品再怎麼優秀，要是市場沒辦法接受的話，新創事業就不可能成長。
那麼，該怎麼做才能達到「製作出人們想要的東西」呢？
走出辦公室，直接面對顧客並與之對話當然是件很重要的事。不過在此之前，新創事業還得做一件事。那就是驗證自己手上的創業構想是否為市場所需要。
說到創業構想，依切入的角度可分為各種類型，像是「賺錢的構想」、「有利基的構想」、「使用最先進技術的構想」、「貢獻社會的構想」等。
那麼，對於新創事業來說，構想最重要的又是什麼呢？那就是，這個構想是否有聚焦在問題的品質上。
至今我曾為近一千五百家新創事業進行盡職調查（due diligence）。可惜的是，很少創業者的構想是「問題導向（issue driven）」，大多數的新創事業都是「解決方案導向（solution driven）」、「產品導向」、「技術導向」。
舉個例子吧！
我目前在一家新創事業擔任顧問，這家公司擁有優秀的IoT技術。我與這個團隊談話時，可以感覺到他們對於自己的技術能力有很大的自信。「有了這樣的技術，想必能夠輕易拿下家庭的市場」，他們能夠理所當然地講出這樣的話。
然而這卻是新創事業中常見的典型誤會。一般人常以為「好的解決方案」直接等於「好的構想」。
在還沒充分驗證過一般家庭是否有這樣的問題時，就投入心力在解決方案上（本例中為IoT 2技術），是一件相當危險的事。即使真的存在需求，若新創事業未琢磨過對問題的設定，就絕對無法在IoT市場上勝過擁有強大技術與豐沛資金的大型企業。

1 注：馬克．安德森是開發了著名瀏覽器Ｍosaic與Netscape的軟體技術專家。他與《什麼才是最難的事？》（連育德譯，天下文化出版）的作者，本．霍羅維茲（Ben Horowitz）於二○○九年設立了安德森．霍羅維茲創投基金，投資於早期階段的新創事業上。
右文的發言參考自安德森部落格上的歷史記錄。
http://pmarchive.com/guide_to_startups_part4.html

2 注：IoT 為Internet of Things之簡稱。是將所有裝置以網路連接起來的技術，也是蒐集大數據、創造新型態商業模式的基礎。


於日本Yahoo擔任策略長（CSO）的安宅和人先生在他一本說明知識性生產之思考模式的著作《麥肯錫教我的思考武器》3中提到「若想要提升工作的價值，就必須提高手上計畫的『問題品質』與『解決方案品質』」。
也就是說，雖然世界上有許多創業構想，但我們應該要把焦點放在問題品質高、解決方案品質也高的構想上。只有同時滿足這兩個條件的構想，才有可能在市場上發揮出它的價值。
這項論述也能直接套用在新創事業的構想上。那麼，該怎麼做才能找出有價值的構想呢？

事實上，只有一條路可以走。
那就是「先提升問題的品質，再提升解決方案的品質」。「先提升解決方案的品質，再提升欲解決之問題的品質」這條路是行不通的。
因此，在開始經營新創事業時，應該要把心力投注在提升欲解決之問題的品質上。
「我們現在討論的構想以及欲解決的問題真的是顧客的痛點嗎？」、「就這個構想而言，市場上是否已存在替代的解決方案了呢？」
像這樣從各個角度挑戰你自己的構想，才能逐漸提升問題的品質。得到一個品質高的問題之後，再針對這個問題討論解決方案，反覆琢磨下，有價值的「好構想」才會誕生。

3 注：在《麥肯錫教我的思考武器》（安宅和人著，經濟新潮社出版）中，安宅先生將「問題品質」定義為「在自己所處的局面下，為這個問題尋找解決方案的必要程度」，將「解決方案品質」定義為「針對這個問題，能夠回答出多明確的答案」。



輕視問題而以大失敗坐收

若不重視問題的品質，一味的追求解決方案的品質的話，就會在沒有顧客想使用你的產品的狀況下黯然退場。讓我們來看看幾個這類產品的例子吧。

【Google眼鏡】
美國Google於二○一三年時，自信滿滿的發表了眼鏡型裝置，Google眼鏡。卻在二○一五年時宣布停止向一般大眾販賣Google眼鏡。這就是在未能符合市場需求、未能達成「製作出人們想要的東西」，只好退出市場的典型案例。目前Google則致力於研發供法人顧客使用的產品。
Google眼鏡失敗的原因相當明確，這是一個因為研發團隊自己想做而做出來的產品。換言之，這並不是問題導向的新產品。
Google眼鏡的單價為一千五百美元（約台幣四萬七千元）。雖然產品的功能相當新穎，卻不是一般消費者說拿就拿得出來的金額。

恐怕Google的目標是要在智慧型手機之後，推出新型網路裝置的基本規格（版型，form factor）吧。或許他們判斷「擁有這些功能的裝置，應該能夠以這樣的價格賣出才對」，然而事實並非如此。
不僅如此，由於Google眼鏡包含了相機裝置，有侵犯個人隱私的疑慮而引起了關注。酒吧禁止穿戴Google眼鏡的人進入，甚至有些州分禁止穿戴這樣的裝置駕駛車輛。沒有充分檢討過的構想，不僅沒辦法解決問題，甚至還有可能引發出新的問題，最後只換得諷刺的結果，Google眼鏡即為其中一個例子。

【Apple Watch】4

以Apple Watch為首的智慧型手錶（腕錶型裝置）也曾經落入像Google眼鏡般的狀況。第一世代於二○一五年時登場，當時雖有引起一陣風潮，但二○一六年時曾出現出貨量大幅下滑的報導，可見一開始的氣勢並沒有辦法持續下去。
使用智慧型手錶買東西、看地圖的使用者並不像Apple想像中得多。能夠用智慧型手機完成的事，一般人並不會想要透過戴在手腕上的小螢幕進行操作。
在二○一六年後半，Apple推出了含有GPS機能的第二世代產品後，出貨量才開始好轉。
Apple想在智慧型手機之後，搶先推出下一個代表性的穿戴式裝置，想必Apple Watch就是為此而生的產品。
然而當初在擴展Apple Watch之生態系時，卻有著倉促擴張（premature scaling，在產品還未成熟，使用者還未習慣使用該產品時，便急於擴張）的一面。

像Apple 或Google這樣的大企業擁有充足的現金，也聚集了來自世界各地的優秀工程師。他們選擇在達成「製作出人們想要的東西」之前，就以龐大的資金量與品牌效應，強行打造出新的生態系。
然而，產品卻無法滿足使用者的期待，用盡心力製造出來的產品，銷售量卻不如預期。
不過，二○一七年九月所發表的第三世代「Apple Watch Series 3」讓情況出現了轉機。手錶本體可單獨進行高速資料傳輸，使其功能變得更廣、更有效率。或許從第三世代開始，Apple終於製造出了能正面回應使用者需求的產品，並成為Apple Watch開始成長的契機。


不重視問題品質，無疑是自殺行為

如前面的例子所示，即使是Google或Apple這種擁有豐富經驗與資金的公司，若輕視了問題品質，僅一味地追求產品與解決方案，亦很有可能會迎來失敗的結果。
那麼，對於沒有資金、沒有人才，也沒有知名度的新創事業來說，不重視問題品質，就更是自殺行為了。
智慧型手錶的新創事業之一，Pebble 5 Technology在群眾募資6平台上為其第一個產品募得了約十一億日圓的資金。然而與其它智慧型手錶類似，Pebble掀起一陣波瀾卻後繼無力，低價賣給了其它公司。Pebble搭上了穿戴式裝置的熱潮，卻沒有解決特定問題的念頭，在這種情況下逕行規模化，或許就是它失敗的原因。
不過在Series 3以後，Apple Watch可以單獨使用其通話、電子郵件等功能，提升了使用者體驗（使用者體驗）。未來的Apple產品仍值得期待。
不僅是Pebble，產品為小型裝置（gadget）的新創事業在實現「製作出人們想要的東西」之前的階段中，常能透過群眾募資的方式給人「好像有點厲害」的印象，進而募集到大量資金。因此，很容易在沒有充分檢討問題品質以前就將產品規模化，並以失敗坐收。
會在群眾募資平台上購買由新創事業所製作之小型裝置的人們，並不是因為自己本身有著「會造成痛點的問題」而購買這些小型裝置。大多數
的人只是覺得「這玩意看起來好像很有趣」，才抱著小小的期待支持一下而已。

因此，即使新創事業的產品真的募集到足夠資金並出貨，也只代表這樣的產品能夠吸引「覺得有趣而買下的顧客」而已，並不代表新創事業能夠抓到廣大使用者的喜好，進一步將產品規模化。

決定問題品質的三個要素

那麼，問題的品質又是由哪些因素決定的呢？能問出多好的問題，取
決於創業者在以下三個要素上有多充分的準備。
• 高度專業性
• 業界現場的知識
• 對於市場環境變化（PEST）的理解

觀點、知識、經驗。這三者極為重要，且都是創業者必備的條件。我們會在稍後詳細介紹這些條件，這裡先讓我們以一個例子來說明。美國有一個名為Instacart的新創事業，使用者只要在智慧型手機上下訂單，就會有人到附近的超市代為購買這些商品。Instacart於二○一二年創業，而在二○一七年三月時，市值總額已達到約三十四億美元。
建立起Instacart的是亞馬遜公司出身的工程師。他曾參與亞馬遜物流系統FBA（Fulfillment Business by Amazon）的建構，相當熟悉物流方面的知識。他不僅瞭解物流與零售店之間的關係，對於物流業界也有著深遠洞見。

構想的優劣
IDEA VERIFICATION

本章目的
• 理解對於新創事業來說，什麼是「好的構想」，並將應解決的問題定義清楚（1-1）
• 瞭解新創事業的原則，明白思考構想時應有的方向（1-2）
• 驗證這個構想是值得自己與團隊全心全力投入（1-3）
• 利用精實畫布就最初的構想假說製作「計畫A」（1-4）

決定新創事業能否成功的關鍵，就在於產品是否能夠達成「製作出人們想要的東西」。
即使新創事業有製造出產品，要是沒辦法達成「製作出人們想要的東西」，沒辦法受到顧客熱烈歡迎的話，事業就不會成長，且這個新創事業總有一天會因為...

《提不出好問題，創業100%失敗》
SmartM 世紀智庫創辦人 許景泰

本書指出了新創業者之所以"失敗率極高"的根本問題。千萬別以為，有好的創業IDEA就會成功，剛好相反，好的IDEA不等於就是「最佳顧客解決方案」。因此，作者建議你一定要先懂得用科學邏輯的方法，驗證你提出的是一個「好問題」，避免你想解決得問題，一點都無關消費者的痛癢，或是解決了也沒任何商業價值，失敗自然是必然的。因此，看完本書你就一定會明白：「先提升問題的品質，再提升解決方案的品質」有多麽重要。我非常推薦你，運用本書提供的一套清楚的系統性方法，必定會讓你的新事業避開很多誤區、降低風險，少走很多彎路，從而闖出一條康莊大道！

《提不出好問題，創業100%失敗》
SmartM 世紀智庫創辦人 許景泰

本書指出了新創業者之所以"失敗率極高"的根本問題。千萬別以為，有好的創業IDEA就會成功，剛好相反，好的IDEA不等於就是「最佳顧客解決方案」。因此，作者建議你一定要先懂得用科學邏輯的方法，驗證你提出的是一個「好問題」，避免你想解決得問題，一點都無關消費者的痛癢，或是解決了也沒任何商業價值，失敗自然是必然的。因此，看完本書你就一定會明白：「先提升問題的品質，再提升解決方案的品質」有多麽重要。我非常推薦你，運用本書提供的一套清楚的系統性方法，必...

前言

第一章 構想的優劣【IDEA VERIFICATION】
1-1 對新創事業來說，什麼是「好的構想」？
是否把焦點放在待解決的問題上？
任何人都覺得很棒的構想反而不應嘗試
你能察覺到他人察覺不到的秘密嗎？
為何要追求瘋狂的構想？
新創事業應該要避免的七種構想
1-2 瞭解新創事業的原則
新創事業與小型企業的差別
你能對97%的常識說NO嗎？
新創事業相當違反直覺
1-3 分析構想的可行性
新創事業的時機就是一切
看懂市場環境的潮流
以PEST分析找出「預兆」
破壞式創新與持續式創新
新創事業的十個框架
瞄準目標市場
1-4 製作計畫A（可行性最高的計畫）
如何撰寫精實畫布
修正軌道的重要性與注意事項
COLUMN 利用副業來琢磨你的構想

第二章 提升問題的品質【CUSTOMER PROBLEM FIT】
2-1 建立問題假說
提高問題的品質
設想顧客的人物像
傾聽顧客體驗
2-2 分析這個問題有哪些前置條件
如何撰寫實驗圖板
2-3 驗證問題與前提的因果關係
走出戶外！
訪談顧客以梳理問題
逐漸修正問題假說
COLUMN 創業團隊的成員對問題的看法一致嗎？（FOUNDER PROBLEM FIT）

第三章 驗證你的解決方式【PROBLEM SOLUTION FIT】
3-1 製作使用者體驗藍圖
在著手最適化產品前仔細檢查
3-2 建構產品原型
以使用者體驗設計為基礎製作出產品原型
3-3 訪問使用者
顧客的意見可減少創業的風險
「驗證解決方式」的達成條件
COLUMN 打造創業團隊


第四章 製作出人們想要的東西【PRODUCT MARKET FIT】
4-1 設計使用者實驗
徹底實踐精實創業
塑造最小可行產品的雛型
4-2 製作最小可行產品
最大化利用從最小可行產品學到的東西
4-3 將最小可行產品送到顧客手上
在產品還見不得人的時期就該拿到市場
與市場直接對話
4-4 分析使用者對最小可行產品的評價
在反覆持續迅速改善的過程中，分析使用者對最小可行產品的評價
藉由常用的幾個指標進行定量分析
藉由訪談的定性分析獲得新的洞見
4-5 開始新的持續迅速改善
再進行新的持續迅速改善以成為「引起市場熱潮的產品」
成為「引起市場熱潮的產品」了嗎？
4-6 反覆修正使用者體驗
使用者體驗會影響使用者的黏著性
提升使用者黏著性的秘訣
明瞭易懂是讓使用者成為忠實用戶的關鍵
4-7 探討是否需要修正軌道
該堅持下去，還是該修正軌道？
還有幾次修正軌道的機會？
COLUMN 打造一個彈性度高的團隊以成為「引起市場熱潮的產品」

第五章 規模化時需做出的改變【TRANSITION TO SCALE】
5-1 評估單位經濟效益
打造顧客增加後收益也會增加的商業模式
計算顧客終身價值
5-2 提高每單位顧客的顧客終身價值
培養長期穩定之顧客的秘訣
5-3 降低招攬每單位顧客所需的成本
掌握成為「引起市場熱潮的產品」後的招攬每單位顧客所需成本變化
藉由有機顧客來減少招攬每單位顧客所需成本
持續累積產品資訊以期未來能推廣至其他客群

結語

前言

第一章 構想的優劣【IDEA VERIFICATION】
1-1 對新創事業來說，什麼是「好的構想」？
是否把焦點放在待解決的問題上？
任何人都覺得很棒的構想反而不應嘗試
你能察覺到他人察覺不到的秘密嗎？
為何要追求瘋狂的構想？
新創事業應該要避免的七種構想
1-2 瞭解新創事業的原則
新創事業與小型企業的差別
你能對97%的常識說NO嗎？
新創事業相當違反直覺
1-3 分析構想的可行性
新創事業的時機就是一切
看懂市場環境的潮流
以PEST分析找出「預兆」
破壞式創新與持續式創新
新創事業的十個框架
瞄準目標市場
1-4 製作計...