Amazon的人為什麼這麼厲害？：日本亞馬遜創...

名人推薦：臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人／周振驊
臺灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長／盧諭緯
「為你而讀」執行長／蘇書平
醫師、臺灣菲斯特顧問／楊斯棓
「人資暗黑棋局」總編輯／郭南廷
財經主播、主持人／朱楚文

「善意」無效，「機制」才有效
在達到飛躍性成長前的亞馬遜，很常提到一個單字，那就是「可擴展的」（Scalable）。「是不是可擴展的？」意思就是當商務規模擴大到目前的1千倍、1萬倍時，也能維持相同的服務水準嗎？
假設某樣商品現在有首購贈品，出貨時必須花時間和勞力準備。如果有10個人購買該商品，倉庫的出貨負責人只要自由調整一下時間，或許就能處理，不會妨礙到其他的出貨作業。那麼，如果有1萬人購買該商品呢？要出貨1萬件，就必須暫停其他作業。
少量的話，靠「善意」還能成立。
但只靠善意的話，服務的規模一旦擴大，就無法持續。
重要的是「機制」。必須累積巧思，創造出就算是出貨1萬件，也能透過自動化執行的機制──亞馬遜人在想像時，會嘗試把格局放大到極限。

貝佐斯常提到的「機制」有多重要？

日本人經常會用「盛情款待」（Omotenashi）這個字。
聽起來很棒，但我不太喜歡這個詞，因為會讓我覺得「經營者或管理層只是在仰賴員工的善意，怠惰自己本來應該要建立的機制」。日本在改革工作方式等名義下，不得不縮短勞動時間。勞動人口減少的狀況，想必今後會逐漸成為社會問題。如果不妥善建置包含科技等在內的機制，只會讓第一線人員疲於奔命罷了。有能力和善意的優秀人才便會第一個成為犧牲品。
先放大格局來思考，然後建立機制。如此一來，該機制就會縮短過去以來費時和費功夫的作業。重點在於要把空出來的時間，拿來做更有創造性的工作。
傑夫．貝佐斯常常告訴我們：「善意無效，只有機制才有效。」（Good intention doesn’t work. Only mechanism works.）直譯的話，或許有人會覺得聽起來非常冷酷，但沒有這回事。
我個人的解釋是：光靠善意，員工無法持續工作；要在機制的基礎上，才能發揮員工的善意。
這或許就是貝佐斯想告訴我們的。
每當想起這句話，我就覺得貝佐斯應該比任何人都理解「盛情款待」（Omotenashi）的本質。
我現在是經營顧問，會接觸到各種企業，所以這樣的想法也益發強烈。
「要建立機制，不要只仰賴員工的善意。」在諮詢現場，我也會不停闡述這件事的重要。


簡報資料不准條列，給我作文
在亞馬遜，有個基本規則是不用條列式，而以文章形式來寫說明資料。在報告時，應該有很多企業會使用PowerPoint的條列形式製作簡報資料，但在亞馬遜可不能這樣。
為什麼？因為亞馬遜有個思維是：「說明資料的內容必須在事後重讀時，也一樣能夠理解。」
使用Power Point投影片來簡報的話，能夠以條列式列出重要資訊，清晰易懂，也可以插入各種動畫，讓簡報更活潑，加深聽眾的印象。簡報者若能完整補充、說明條列的內容，就可以讓與會者感受到整體感。
但亞馬遜認為，這樣一來簡報之後會有麻煩。例如每個出席者對於條列內容的解讀不同、忘記簡報者說過什麼、為了簡報者到底說過還是沒說過而起爭執等問題。
事實上，亞馬遜在創業初期，也曾使用PowerPoint 來簡報，而提出「禁止令」的不是別人，正是傑夫・貝佐斯本人。
貝佐斯當時每個禮拜要聆聽公司內部共幾十次會議的簡報，不可能一一記得內容，等到會後重新閱讀資料時，卻發現根本不知道這份簡報資料到底想表達什麼而發脾氣。
因此，我記得大概是在2006年左右吧，便正式規定：「不用花時間製作那些PowerPoint 的動畫效果，所有的簡報內容都以文章形式呈現，讓與會者只要閱讀資料就能理解。」

用1頁或6頁說明重點

雖說是文章形式，也不代表寫得冗長就是好。
基本上，要選擇用1頁或6頁A4呈現報告內容，我們稱之為1頁報告（1 Pager）或6頁報告（6 Pager）。

‧ 商務文件大都是一頁報告
關於報告書等文件，大都統整在1頁之內。
例如要寫關於發生問題的對應報告時，以「問題的具體內容、追查出來的發生原因、實際採行的對策」等內容為主，簡潔的統整在1頁以內。其中也要求具體的描述事實、情況。在亞馬遜，閱覽的文件幾乎都只有1頁。

‧ 年度預算或專案說明則是6頁報告
另一方面，如年度預算或大型專案，基本上就必須整理成6頁。關於專案，必須簡單扼要的說明「專案的概要、財源、設定為目標的指標」。但可附錄圖表，頁數不算在這6頁之內。

要求高度的作文能力
貝佐斯相當喜歡讀書，具有高度讀解力與作文能力，甚至曾經對亞馬遜人的作文能力，笑著嘆氣（其實我認為他們的能力已經很強）說：「招聘時，要不要乾脆加考作文好了。」因此在亞馬遜，能否邏輯清晰、簡潔有力的寫出一篇文章，是非常重要的能力。
貝佐斯的話也不是開玩笑的，現在亞馬遜在招聘新人時，真的會出作文考題。
如果在亞馬遜晉升到管理階層以上，就必須以英語書寫文件，因此這個職級要求的便是英語作文能力，我當時也都是用英語寫文件。就我個人的感想，英語比日語更講究簡潔，邏輯也更清楚，因此還比較好寫。
由於我的母語不是英語，也不知道那麼多的修辭表現，只能用簡單的單字、徹底的把事實交代清楚就好，某種意義上也算幸運。如果懷抱著「想進入亞馬遜盡情發揮」的夢想，卻苦於自己的英語不好而猶豫的人，我想讓各位知道，只要有基本的英語能力就好，不需要過度擔憂。
其實，如果要用一句話描述我對貝佐斯的印象，那就是「聰明到可怕的人」。當我用非母語的英語跟他對話時，多少會不太順暢，能使用的字彙也不多，貝佐斯卻能馬上理解我想說明的概念。與他的交流溝通基本上沒有壓力，非常輕鬆。
此外，貝佐斯是一個站在與我們不同高度思考事情的人。聽完我的說明後，他會整理結論、反問：「所以你的意思是這樣嗎？」有時他反問的內容甚至超越了我描繪的構想，反而是提出說明的我會覺得：「原來就是這樣的概念呀！」


反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌
「畢竟受過某人的關照」或「不希望造成對方的困擾」，這種受到人際關係束縛的判斷，在貝佐斯心中完全不存在。
貝佐斯常對我們說：「要小心社會凝聚。」
社會凝聚的原文是「Social Cohesion」，也可翻譯成人際凝聚，或許讀者光看名詞，一下子還是無法理解。貝佐斯的意思，應該是指串通、喬事情以及與親近的人妥協。
不論在公司內外，為了維持良好人際關係，我們經常會傾向做出各種妥協。原本應該要再訂立更高的目標，但最後雙方滿足於折衷點而達成妥協，如此不斷循環……各位讀者是否也曾經歷過一、兩次這種事？
當然，一個組織不可能沒有折衷點，但在重要的情況下必須排除組織內與公司內的彼此串通，這是貝佐斯的想法。

是否因妥協而取了中間值？

這是貝佐斯有次度假、來日本時發生的故事。當時我們挑選了20名員工與貝佐斯共進午餐。吃午餐時，許多人向貝佐斯提問，他在回答問題時便說明了社會凝聚這件事。
那位員工的疑問是：「公司正急速成長，組織規模也較以往大上許多，我想您也是第一次經營這麼大的組織體，您有沒有特別注意什麼地方？」對於這個問題，貝佐斯的回覆是：「我必須注意不要發生社會凝聚。」
貝佐斯以推測天花板高度的情境來說明：
「有兩個人在推測天花板的高度，其中一個人覺得應該是2公尺50公分，另一個人則覺得應該是3公尺。
「這時，聽到這兩個人對話的第三者便表示，那就決定它是2公尺75公分好了。聽到這句話，原本討論的兩個人也就這麼決定，最後就說天花板高度是2公尺75公分。
「這就是社會凝聚發生的瞬間。用模稜兩可的數字含糊的決定目標，也不測量實際狀況。這種時候，其實應該拿量尺確實測量天花板的高度。」
貝佐斯說組織越來越龐大時，要拿尺來量測高度，或許會讓人感到很麻煩，但即使是這種時候，也必須花功夫確實量出正確數字。
如果組織內的成員都開始容許誤差存在，那麼當組織越來越龐大，影響也會越來越大，最後演變成無法收拾的局面，因此必須要非常小心。
發生人際關係的牽絆、凝聚時，人就會妥協。這絕不是為了客戶好，如果是為了客戶的話，就必須拋棄這種妥協。
貝佐斯在公司急速成長的同時，對於串通與妥協的危機意識也逐漸增強。組織小的時候，大家可以經常面對面溝通；當組織變大、分工越細時，也就不再經常碰面。
結果每個組織就會產生「我們部門是這樣想的」的思維，接著組織間便會開始彼此調整，演變成找出雙方部門在想法上的折衷點。特別是日本人的個性會傾向找出彼此的折衷點，必須特別注意。

判斷標準只有一個——看客戶要什麼

亞馬遜討厭彼此串通或與親近的人相互妥協。剛開始進入日本市場時，大家不太能接受這種想法。在被半揶揄為黑船的當時，一般的看法應該是「不妥協等於冷酷無情」。
在2000年，我以日本亞馬遜創始成員的身分進入公司，一開始是負責書籍採購業務。老實說，當時中盤商及出版社的負責窗口都很警戒我，有時也會拒絕和我交涉。
亞馬遜看重的只有一個，就是顧客。要比喻的話，顧客就像是北極星一樣的存在。
以價格來說，亞馬遜只思考如何才能以更低的價格提供商品給顧客。由於日本對書籍有所謂的再販制度（按：零售業者必須依照生產者指定的價格銷售商品），零售商必須以定價銷售，無法降價。因此亞馬遜便提供如免運費等服務來回饋顧客。
只要品項豐富、價格實惠，商品就賣得出去，這樣一來風評也會變好，人們更會來購買，這對於在亞馬遜的平臺銷售商品的人有利。在這樣的良性循環（Virtuous Cycle）中，所有人都會受益。剛進公司負責採購業務的我，滿懷熱忱的向廠商說明，但也不確定他們是否聽得進去。
然而，當時一開始抱持警戒心或拒絕態度的中盤商與出版社，現在也都開始與亞馬遜合作。我想，他們在這過程中也曾有各種想法，但最重要的應該還是：在亞馬遜網站上書賣得很好，以及已經賣不動的書也賣得掉。
正如貝佐斯常掛在嘴邊的「受世人誤解的創新」，我想現在已經成功開花結果了。

「善意」無效，「機制」才有效
在達到飛躍性成長前的亞馬遜，很常提到一個單字，那就是「可擴展的」（Scalable）。「是不是可擴展的？」意思就是當商務規模擴大到目前的1千倍、1萬倍時，也能維持相同的服務水準嗎？
假設某樣商品現在有首購贈品，出貨時必須花時間和勞力準備。如果有10個人購買該商品，倉庫的出貨負責人只要自由調整一下時間，或許就能處理，不會妨礙到其他的出貨作業。那麼，如果有1萬人購買該商品呢？要出貨1萬件，就必須暫停其他作業。
少量的話，靠「善意」還能成立。
但只靠善意的話，服務的規模一旦擴大，就無法...

推薦序一
一窺兆元市價的致勝思維

臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人／周振驊

Amazon於1994年7月5日成立，花了24年的時間，在2018年成為史上第二家市值破兆美元的公司。作者佐藤將之則是在2000年開始於 Amazon.co.jp任職，從日本分公司全體員工能一起和貝佐斯同桌吃飯的時期加入、到最後擔任營運業務負責人，與日本亞馬遜一路走過15個年頭。從他務實性格來看這教科書級的成功，令人意外的發現這其實是個「成功沒有捷徑，就是把信仰執行到極致」的故事。

舉例來說，在我職涯接觸超過五百家的企業中，九成九都有「客戶至上」相關的標語。但若以情境問題去挑戰主管在財務KPI與客戶需求之間的取捨，也是九成九會優先顧慮短期的目標，常聽到的理由是：「生食都不夠，那有通曝乾。」（生吃都不夠，哪有多餘的晒成乾。）

但如平衡計分卡提醒我們的，其實財務數字是相對落後的營運指標，掌握客戶的狀態才能驅動業績成長。「貝佐斯說了一句話：『我想給予話務員左右網站的力量。』……一介員工也有權力能為了顧客而拿掉購物車──這意味著給予第一線人員很大的裁量權。」當老闆實際授予直接處理的權力，這比任何口號都來得有效，真正客戶導向的企業文化也才能扎根。

同時，亞馬遜是一個數字化目標管理到極致的公司：「花上數個月艱苦的交涉，一整年的度量獲得美國方面認可後，接下來就是要將目標數值分解到『本週、本倉庫的這條產線預計達成的目標值』這樣的細節，連日程都要一起規畫。」這看似只是一般日常的內容，別忘了，我們在了解的是一個全球擁有超過60萬員工的超巨型組織！

最後，用「每當達成一個大目標時，我們一定會說：『不過，現在才第一天啊！（But Still Day One!）』」來思考組織的現況，並持續優化組織「自動化執行的機制──亞馬遜人在想像時，會嘗試把格局放大到極限。」更是令人心嚮往之的組織氛圍。也是亞馬遜能找到一流人才的祕密所在：這是正在改變世界的舞臺。

本書適合想在職場更上一層樓的朋友閱讀，各章節中以終為始、客戶導向的思維會是職涯成功的基石。若您身為主管，請把書中14條OLP（Our Leadership principles 的縮寫，譯為我們的領導力準則，請詳見第三章）實踐在工作中，一定能帶領團隊獲得驚人的成果。

個人更推薦給有志經營偉大企業的朋友，如書中貝佐斯所言：「那是因為過去我和當時的夥伴們，做了會被世界誤解的創新，現在才會有這些成績。」請別擔心創新的路上被誤解與失敗，繼續一起創造臺灣所需的新商業成果！


推薦序二
不靠善意，用執行力決勝負

臺灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長／盧諭緯

2018年9月4日，對多數人來說，是個平凡無奇的日子，但在科技商業史上，這天是值得記錄的一天。亞馬遜的股價在盤中漲至2,050.27美元，市值突破1兆美元，成為繼蘋果之後、第二家達成這個里程碑的美國上市公司。對比1997年上市時的18美元，股價翻漲超過1,000倍，甚至讓有股神之稱的巴菲特都感嘆自己太蠢了，居然沒有投資亞馬遜：「沒能得出前景會遠比當時股價所揭要好很多的結論，是我的錯。」他更表示：「低估了他們執行力的優秀程度。」

自1995年成立至今，亞馬遜從一家被大家認知為在網路上賣書的公司，以零售為核心，逐步發展周邊服務，進而提供數位內容與雲端服務，到近期嘗試無人機送貨、無人商店，轉變成全球重要的科技創新代表。亞馬遜相關的報導與分析其實不少，但大家還是對於這家公司充滿著好奇，除了他們亮眼的經營績效外，比起Google、Facebook或是蘋果，亞馬遜絕少大型造勢活動，也鮮少舉辦記者會，執行長貝佐斯一年中公開露面的次數也屈指可數。

從媒體的角度而言，亞馬遜一點都不討喜，因為記者們很難掌握到第一手的報導。甚至，亞馬遜從不分紅，賺了錢就持續投資，相信「成長與市占的重要性大於獲利」的理念也一直不受華爾街分析師所喜愛，這樣低調行事卻又桀驁不馴的性格，雖與目前的商業氣氛顯得格格不入，但也因為如此，更顯出其獨特。
作者身為日本亞馬遜早期創始成員，負責重要的供應鏈管理，近距離的觀察亞馬遜如何飛躍性的成長，透過他由硬體遊戲機公司轉進網路產業、從派駐美國到返回日本任職的非美國視角，解析亞馬遜的經營策略、組織結構、領導管理、人才選用等經營面向，讓我們得以窺見亞馬遜在全球拓展事業版圖的操作性經驗。

當然，一家公司的成功自有其當時的條件，多數時候無法仿效。但本書卻可以幫助大家思考，一家公司之所以成功，除了有個被認為天縱英明的領導者外，更重要的是不要依靠善意，因為善意常常就意味著妥協。團隊必須站在遙遠的未來思考事物，建立可擴展的運作機制，只有建立起商業模式的良性循環，才能保持與客戶之間的長久關聯。

而決定機制成功與否的關鍵則在於，團隊必須時常思考到底何處才是該前進的方向? 對亞馬遜人而言，答案是「顧客決定」。

不滿足此刻繁榮

嘗試無人機送貨就是一個例子。導入無人機的應用，不是因為物聯網或智慧城市的趨勢，而是顧客想要在最短時間拿到貨。書中也提到，因為2011年日本311大地震，日本亞馬遜確立了若是出現降雪、颱風這類天災預報，三天前所有人就必須針對商品供應鏈的上游到下游，進行實際模擬演練；如果有可能違背客戶的期待，就必須事先做好應對通知。還有他們跨足硬體產品推出的語言助理「Alexa／Echo」，重點不在於展示AI人工智慧的技術，而是擴展消費者購物的新通路。所以如果哪一天亞馬遜變成廣告公司也不用太意外，因為它早就掌握了極大的消費者資料。「不能滿足此刻的繁榮，而遺忘創業家精神。」

「你們是被慣性所引導，還是追隨自己內心的熱情？ 」
「你們會墨守陳規，還是勇於創新？」
「你們會屈從於批評，還是會堅守信念？」
「你們要做憤世嫉俗者，還是踏實的建設者？ 」

2010年，亞馬遜創辦人貝佐斯在普林斯頓大學學士畢業典禮上，向學生們說著自己的創業故事，談著天賦與選擇：「在深思熟慮之後，我選擇了那條不安全的道路，去追隨我內心的熱情。我為那個決定感到驕傲。」翻開這本書，你會更了解，亞馬遜如何運用科技與創意，質樸的推動事業，實現即將到來的世界。


推薦序三
亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動

「為你而讀」執行長／蘇書平

你有沒有發現，臺灣最近突然有越來越多關於亞馬遜公司的新聞，而我過去在VMware和Microsoft的同事，也有不少人加入它的雲端事業群AWS，之前無人便利商店「Amazon Go」的創新，更是開啟零售服務業的新典範。你一定很好奇，為什麼這家公司可以不斷推出各種創新的服務與產品，我相信這本《Amazon的人為什麼這麼厲害？》可以解答這個問題。

我認為亞馬遜之所以這麼成功，在於它的組織文化和用人策略。首先看看它的用人策略，書中提到想進入亞馬遜，最多要和6個面試官一對一面試，而且寧缺勿濫。這也代表它的面試流程非常嚴謹，所以找來的人才不僅是最優秀的，還必須符合亞馬遜公司的領導力準則（Our Leadership Principles，簡稱OLP）14項原則，你也可以在它的徵才網站上，看到關於這些準則的說明。

這些領導力準則也正好貫穿整本書的架構，讓大家可以透過更有系統的方式，了解亞馬遜的厲害之處。這邊想和各位分享我覺得最重要的3個關鍵。

第一個是顧客至上。這一項可說是亞馬遜的核心價值，所有的創新和客戶服務流程簡化，都是為了創造更好的顧客體驗。因為他們提供顧客大量商品和多樣服務的選擇，所以顧客體驗就會變得更美好。下次人們想買東西時，第一時間就會想到亞馬遜；有越來越多的顧客來到亞馬遜的平臺購物，就會有更多的賣家加入；當平臺達到一定的規模後，亞馬遜就可以用更低的價格和上游採購商品，提供更便宜且快速送達的商品服務。這樣的良性循環加上他們的創新文化，造就出今天偉大的成就。

另外，第二個關鍵是好奇求知，這是在2015年修訂時新增的。因為全世界正以超乎想像的速度變化，昨天的知識到了明天可能就過時了。所以亞馬遜希望每一個員工都能抱持著好奇心，隨時觀察世界的變化並從中學習，避免被未來的趨勢淘汰。也因此，不停學習、不斷尋找機會提升自己，便成了這家公司的DNA。這也是為什麼現在有越來越多的公司提到，希望未來招募的員工是能快速學習的人。

最後一點我想來談談崇尚行動。在這個網路創新的時代，速度對業務的發展至關重要。在一般的經驗法則中，你持有商品的時間越長，那麼你就越不能從中得到利益，而且還可能因為落後而失去更多。

你是否也曾遇過，當你在做決定時，往往希望掌握到最多的資訊後再行動，卻反而因此喪失機會的經驗？對亞馬遜來說，當決策需要的資訊量接近70％時，他們會開始採取行動；因為當訊息量達到90％以上，就會拖慢創新的速度。這也解釋為什麼這家公司，可以用這麼快速的創新方式發展如此多的行業。

本書中有許多觀念不但可以提升思考方式，還可以讓你知道更多未來企業所需要的人才特質在哪裡，這也是為什麼我想推薦這本書給你的原因。


推薦序四
用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道

醫師、臺灣菲斯特顧問／楊斯棓

看著網路巨擘亞馬遜的商標，你腦海浮現的第一印象是什麼？
是你上次訂購的書籍？是它飆漲的股價？還是那個愛閱讀的超狂創業家貝佐斯？

或許你也知道，這家公司商標下方的微笑標誌，從亞馬遜英文「Amazon」的A指向Z，隱隱的宣告：「我們這裡什麼都賣。」2018年6月，亞馬遜收購了線上藥局「PillPack」，讓對手CVS藥局打了個噴嚏。在在證明，亞馬遜無法歸類其行業別；又或者亞馬遜就是一切，它領航我們的未來生活。

十幾年前，外電報導有一種仿自蜘蛛外型的頭皮按摩器，只需要2顆3號電池，就能讓其「蜘蛛腳」按摩頭皮。我立刻請美國友人從亞馬遜網站訂購，然後再寄給我。我收到的當下非常吃驚，那股驚訝是：「哇，才在電視上看到，這麼快就到我手上。」這是我在亞馬遜購物的初體驗。

後來我利用亞馬遜買書、買美劇，或是買一些新奇文具如「Rocketbook Wave Smart Notebook」（微波之後，筆記的字跡會消失）。對於亞馬遜的購物體驗就是覺得很方便。要快的話，就多付些運費；要超快，就付更貴的運費，用錢買時間。反過來說，也可以用時間換錢，不那麼急的話，就等海運。

做一個瘋狂的假設，假設你在2001年對亞馬遜這檔股票有興趣，你有很多機會可以買到一股10美元以下的股票。如果你和我年紀相仿，把大學生時代教家教存下的30萬元拿去買亞馬遜，從此之後放著不管。到了今年9月會變成6,000萬元（按：亞馬遜的股價在2018年9月4日時來到2,050.27美元），你就真的可以退休了。當然你的30萬元，更可能買到勝華、宏達電而灰飛煙滅。

到底追捧亞馬遜的人是懷抱一份不切實際的本夢比，還是它真的是主宰我們未來生活的偉大企業？若看財報，放眼過去五年，亞馬遜的毛利、淨利都逐年增加，經營活動現金流量也逐年增加。

而指數型基金的發明人約翰．柏格（John C. Bogle）創辦的領航（Vanguard）集團，持股前三大的公司分別是：微軟、蘋果、亞馬遜。而持有亞馬遜股票的機構中，領航集團也是最大的持有者，過去8季仍持續加碼。

本書作者佐藤將之是日本亞馬遜的創始成員，在該體系工作15年，這本書的可看性也在於此。以亞馬遜為名的書籍琳瑯滿目，作者背景有教授、記者、研究人員，而來自內部人士的書寫，則少了那股隔靴搔癢，多了直球對決。

中小企業主尤其該讀，讀完後至少問自己3個問題：
對於帶人，本書給你什麼啟示？你習慣讓部屬自己解決問題，還是你們會一起解決？
對於休假，本書給你什麼啟示？員工放假，對你的意義是什麼？你鼓勵員工放長假嗎？

對於速度，本書給你什麼啟示？亞馬遜人總在研究「如何用最快的速度將商品送到顧客手上」，檢討各個環節能持續改進之處。你從事的行業別，又有哪些環節可以加快生產或服務速度？
邊讀邊想，你一定能收穫滿溢。


推薦序五
唯有當時的播種澆花，現在才會開花結果

「人資暗黑棋局」總編輯／郭南廷

這本書將讓很多困惑的職場工作者，找到靈魂自由的方向。
回顧大學剛畢業時，滿腔熱血的希望將自己過去觀察社會的所需，透過自己專業所學，讓整個社會與人們的生活變得更好、更便利。但是，一出社會幾年後，原有的心態都變了，被社會現實考驗、被社會觀感誤解，使自己最後向原有社會的生活型態妥協。

商業營運的基本概念以顧客的最大利益、顧客的想法需求為考量，這些我們都了解。但進入職場好幾年了，卻永遠做不到，公司成本、公司未來規畫反而成了最大優先。以下分享一個故事。

嘉惠從大學就是系上、各大活動的靈魂人物。不管是幕後或幕前，就算不特別做什麼，她的存在對於團隊來說都是極大的「定心丸」。那時看見她，在每次小組會議進行活動規畫或活動後檢討，那雙閃閃發光的眼神、充滿活力又堅定的語氣，使在場的小組成員都能感受到一股熊熊的熱情。因此，我堅信未來一定有屬於她發光發熱的舞臺。

沒想到，就在出社會後的一次見面，那個對活動規畫相當有自我創意和發想的嘉惠，如今似乎已成為公司活動執行上的小螺絲釘。我萬般不解的是，到底是怎樣的遭遇，使她失去了熱情？

嘉惠說：「好幾次的活動規畫，我都是依照主題內容及顧客族群，去營造現場環境以及呈現方式和橋段。卻也好幾次因不符合主管心中的想法而作罷。一來一回、一天又一天過去，讓我自己就像傻子一樣，扮演著別人心目中沒有想法的機器人。」

看到這，你是否也心有戚戚焉了呢？
亞馬遜是一家總部位於美國西雅圖的跨國電子商務企業，起初主要以線上書店為主，其後商品走向多元化後，目前已成為全球最大的線上零售商之一。但你們可知道，二十世紀末受網際網路泡沫的影響，這家公司一度被各大報章雜誌質疑，「亞馬遜馬上就要倒閉」或「亞馬遜的經營手法有問題」等。即便如此，現今回頭看，亞馬遜不但沒有失敗，反而更加茁壯，這又是為什麼？就如同創辦人貝佐斯所說：「當時他們誤解我了。其實我是在做創新的事……因為當時確實播種並澆水，現在一切才會有結果。」

所以，就連國際型大企業創辦人，都會面臨被批評及質疑的時候，更遑論目前的我們，還是被大企業僱用的小員工呢？不過，只要你持續循著自己覺得對的事去做，並適時與公司想法併行，何嘗不是一個好方法。甚至有一天，你的想法就這麼被看見了，「因為你當時持續的澆水」。

再來，有些公司為了讓活動有更多收益，可能會降低品質，例如音響品質差一些、展版設計粗糙一些、活動方式選擇性少一些等，使得來賓及參與民眾在視覺與聽覺的感受上，也就不這麼完美。可是這種想法只會贏得一時的利潤，卻失去未來更多承辦活動的機會。畢竟，當其他活動公司表現得更出色時，業主及來賓便能清楚感受到差異。就如同亞馬遜的經營理念——「一切由顧客決定！」才能夠提出長期且大格局的願景。

本書讓原本在企業經營上難以落實的想法得以實現；也使職場工作者能深入的將亞馬遜的工作哲學，有效應用於自己的工作方式及溝通技巧上。

推薦序一
一窺兆元市價的致勝思維

臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人／周振驊

Amazon於1994年7月5日成立，花了24年的時間，在2018年成為史上第二家市值破兆美元的公司。作者佐藤將之則是在2000年開始於 Amazon.co.jp任職，從日本分公司全體員工能一起和貝佐斯同桌吃飯的時期加入、到最後擔任營運業務負責人，與日本亞馬遜一路走過15個年頭。從他務實性格來看這教科書級的成功，令人意外的發現這其實是個「成功沒有捷徑，就是把信仰執行到極致」的故事。

舉例來說，在我職涯接觸超過五百家的企業中，九成九都有「客戶至上」相...

由顧客決定！

「亞馬遜之所以成為亞馬遜，是什麼因素決定的？」如果有人問我這個問題，我會回答：「由顧客決定！」
亞馬遜每季會表揚一次員工。內部有許多獎項，其中最有價值的，是「門板桌獎」（Door Desk Award）。獲獎人會得到創業初期勤儉節約的象徵：門板桌模型。模型上除了有亞馬遜創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）的簽名外，上頭還寫了一句話，那就是「由顧客決定！」（Customers Rule!）。
我是在2000年7月成為日本亞馬遜的一員，「Amazon.co.jp」則是於2000年11月成立。所以我在成立的4個月前，就以創始成員的身分加入，參與創辦的準備工作。之後我在日本亞馬遜工作了約15年，直到2016年2月為止。剛開始是負責供應鏈，之後還擔任書籍採購負責人、倉庫營運負責人等職務。

身為創辦成員、參與飛躍性成長的15年

我們當時在西新宿的出租辦公室準備公司創立的工作時，還不是用亞馬遜的名字，員工也只有15人。現在日本亞馬遜已經有數千人，還在東京目黑車站附近的Arco Tower大樓設立總公司。此外在第三方管理的亞馬遜倉庫內，已登錄的員工高達數萬人（截至2018年1月）。
成立初期的經手品項只有書籍，現在追加了音樂、家用主機遊戲、家電、美容、時尚、珠寶、嬰兒與孕婦、汽機車用品、運動與戶外運動、居家與廚房、藥妝、食品、產業與研究開發用品等各種領域，成為「什麼都賣的商店」（Everything Store）。

獨家法則，讓亞馬遜人成為亞馬遜人

員工會進入亞馬遜，是因為彼此對於想實現的未來有共鳴，能在這家企業裡工作，肯定讓員工感到喜悅和驕傲，因此他們都會自稱是「亞馬遜人」（Amazonian）。
亞馬遜是一個龐大的組織，在世界各地都有據點；而全世界所有亞馬遜人，都是以「能為顧客做什麼」的觀點，單純的思考事情並執行。
那麼，為什麼每個人都能如此自律的行動？
那是因為有一種獨家的基本法則——也就是思考方式和機制，能讓亞馬遜人成為亞馬遜人。

．基本理念的扎根。
．領導力的概念。
．錄取人才的方法。
．人事考核的方式。
．達成目標或提升產能的機制。
．產生創意的方式。
．溝通的基本思維等。

公司內部存在著各種基本法則。最棒的是，這些規則都是從「由顧客決定！」的概念擴展開來。我們內部常說：「最常在亞馬遜買東西的顧客，就是亞馬遜的員工。」正因為非常喜歡這家公司，知道它的優秀和便利，所以才會利用它的服務。換句話說，所有亞馬遜人都是自己公司的粉絲。
我想將我身為亞馬遜人一直很重視的基本法則，連同在內部的體驗，一同藉由本書傳達給大家。

想著要進亞馬遜的人，或想和這家公司開創新事業的人。
想把這個組織發揮的優點引進自己公司的人
目前和亞馬遜有業務往來，但一直被亞馬遜思維擺弄的人。
自家公司的事業受亞馬遜威脅，或是覺得未來可能被威脅的人。
想投資亞馬遜，或想合作業務的人。

亞馬遜這家企業，未來將和我們的生活越來越密不可分，該如何才能巧妙的和它打交道？為此應該先了解什麼？
本書不是街坊巷弄常見的「聰明使用亞馬遜」這類know-how書籍，而是要讓讀者理解這家公司的思考邏輯，真正明白和其共生的必備知識。

由顧客決定！

「亞馬遜之所以成為亞馬遜，是什麼因素決定的？」如果有人問我這個問題，我會回答：「由顧客決定！」
亞馬遜每季會表揚一次員工。內部有許多獎項，其中最有價值的，是「門板桌獎」（Door Desk Award）。獲獎人會得到創業初期勤儉節約的象徵：門板桌模型。模型上除了有亞馬遜創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）的簽名外，上頭還寫了一句話，那就是「由顧客決定！」（Customers Rule!）。
我是在2000年7月成為日本亞馬遜的一員，「Amazon.co.jp」則是於2000年11月成立。所以我在成立的4個月前，就以創始成員的身分加入，參與...

推薦序一　一窺兆元市價的致勝思維／周振驊
推薦序二　不靠善意，用執行力決勝負／盧諭緯
推薦序三　亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動／蘇書平
推薦序四　用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道／楊斯棓
推薦序五　唯有當時的播種澆花，現在才會開花結果／郭南廷

序言　因為這些原則，讓亞馬遜成為亞馬遜

序章　想了解亞馬遜人，先弄懂這些基本知識
1 請不要再稱呼我們網路書店！
2 層級少的垂直組織，決策權集中在總部
3 消費者一年只狂買一次，反而擴大了亞馬遜版圖
4 一個小時就送到？貝佐斯說太慢了

第一章　亞馬遜人的態度和思維方式
1 為了在未來能開花，現在被誤解也不怕
2 「以顧客為中心」的企業文化，不是說說
3 「善意」無效，「機制」才有效
4 從目標反向思考，找出現在該做什麼事
5 每個人對自己的工作都要創造一點革新
6 長尾策略的成功範本
7 「現在才第一天」——成功了？感慨一下就好

第二章　創造飛躍性成長的一張餐巾紙
1 這是亞馬遜式的盛情款待
2 貝佐斯的成長餐巾紙：6大要素、1個追加
專欄　亞馬遜如何保持現金流隨時充裕？

第三章　貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡
1 千萬不能說：「這不是我的工作」
2 有判斷力的員工——各部門有自己的「工作信條」

第四章　天天、永遠在徵才
1 6個面試官、6次一對一面試
2 想成為亞馬遜人？面試官最看重這些
3 握有人事絕對權限的「抬桿者」，他們觀察什麼？
4 想談到人才，先學習面試提問
專欄 亞馬遜也開始打電視廣告？

第五章　怎麼留住人才？這裡拒絕大鍋飯
1 以事實為基礎的員工績效考評
2 不給員工認股權？怎麼留住好人才！

第六章　亞馬遜變這麼強的祕密：數字管理
1 來自總部的刁難：「這是真正的原因嗎？」
2 亞馬遜的數字管理，如何套用到其他公司？
專欄 311大地震時，亞馬遜這樣應變

第七章　怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？
1 傳承貝佐斯精神的門板桌獎
2 簡報資料不准條列，給我作文
3 用新聞稿形式寫企畫案
4 開會的前15分鐘沒人講話
5 「外地集訓」，灌輸公司經營方針
6 多少人的團隊最有效率？買兩個披薩就知道

第八章　亞馬遜人的速度，是這樣創造的
1 亞馬遜人為什麼不迷惘、不躊躇？
2 不是「嗶」、而是「咻」——倉庫用一流製造業的速度出貨
3 總部集權裁量，但各國分部在地化變通
4 為追求速度而克難發明「移動伺服器」
5 不抓「安全庫存量」，只有正確存量

第九章 亞馬遜人的5個「不准」行為
1 反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌
2 廠商不肯降價？不准硬砍，要一起想辦法
3 在亞馬遜，主管絕不能對部屬說……
4 只要不影響工作，休長假，沒問題！
5 檢討不能只有批評，要有改進對策

最終章 我成為亞馬遜人的那15年
亞馬遜的成長軌跡
Amazon.co.jp年表

推薦序一　一窺兆元市價的致勝思維／周振驊
推薦序二　不靠善意，用執行力決勝負／盧諭緯
推薦序三　亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動／蘇書平
推薦序四　用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道／楊斯棓
推薦序五　唯有當時的播種澆花，現在才會開花結果／郭南廷

序言　因為這些原則，讓亞馬遜成為亞馬遜

序章　想了解亞馬遜人，先弄懂這些基本知識
1 請不要再稱呼我們網路書店！
2 層級少的垂直組織，決策權集中在總部
3 消費者一年只狂買一次，反而擴大了亞馬遜版圖
4 一個小時就送到？貝佐...