二手徵求有驚喜
第一章 緒論
時代的巨輪始終不停地向前運轉，由農業時代、工業時代到知識經濟時代。知識經濟時代，數位科技引領風騷，帶動環境的演進、社會的變遷與知識的革新。為了永續組織的競爭力與擴大服務市場，在經濟、科技與社會的持續發展中，組織必須不斷的適應內部與外部環境的變遷去進行組織的變革(organizational change)，亦即組織為因應社會與經濟結構的改變必須採取相對應的措施，諸如組織結構、行為與運作過程的變動，以催化組織的前瞻與發展。正如Mourfield(2014)提到一個組織要能確保成功，必須能優雅的轉身，進行變革。因此任何組織應有效的掌控組織變革，而變革的核心問題是整體組織的成員，是否能融入整個組織當中，而成員的態度與管理是重要因素之一。
組織變革是組織發展的一個顯著特徵(Martin, 2006)。在組織變革領域的研究中，常將其定義為主動尋求和識別組織的發展機會，因此，組織變革涉及識別和(或)確認組織面對外部環境的經濟、社會、科技和政治動態的靈活策略( Cummings & Worley, 2008; Huber, 1993; Oden, 1999 )。無論組織變革目標是什麼（如改變組織的法律地位、組織服務/產品多樣性、重新定義個人和團隊的任務和活動、適應新科技、重構和重組組織過程、重塑組織形象)(Kubr, 1992)，或其對外部的挑戰回應（即反應性或主動性），在變革的轉型過程中最重要的資源是人 (Bogathy, 2004)，因此，人的價值觀、態度和行為至關重要。組織能正確理解和管理員工參與以及其對組織目標的承諾，是支持和實現變革迫切需要的基石。相對地，若管理不善或無視上述面向的重要性將可能導致冷漠、被動、主動或極端的侵略性抵抗(Spector, 2007)。
計劃、實施和實現變革都是現代組織面臨的複雜過程。即使是對變革的研究也是一個挑戰，因為這個概念往往以不同的形式運作，諸如被稱為轉型、發展、重組、重構、調整和創新。儘管對變革的速度、努力和方向存在分歧，但在兩個問題上存在共識：第一，面對當前組織的變革步伐從未如此強烈（Arnold等, 2005; Bamford＆Forrester, 2003; Beer＆Nohria, 2000; Burnes, 1996, 2004; Kotter, 1996; Schabracq, 2003; Todnem, 2005）；其次，所有類型的組織都會受到變革的影響，因為變革是由外部和內部力量的結合所驅動（Beer＆Nohria, 2000; Burnes, 1996, 2004; Dawson, 2003; Kotter, 1996）。外部力量往往包括全球化、市場競爭、新科技、大型政治事件、政府法規以及社會和客戶的整體期望；內部力量往往涉及工作場所的多樣性、行政管理結構、戰略方向、新科技的實施和市場機會（French＆Bell, 1999）。 Furnham（2005）指出，變革是各種組織因素的相互作用（例如決策的集中化、形式化和專業化程度、組織層次、複雜性、組織年齡和規模），並結合個人因素（例如員工、年齡、教育水平、培訓、價值觀、信仰和地位等級）。
由上可知，組織變革的觸動因素具多樣性；變革運作方式則視組織變革目的而有所不同；而變革成敗則繫於人的管理，存在於組織與員工、以及員工與員工的互動關係。組織變革已然是生活中存在的事實，是組織理論與管理的核心問題。組織變革涉及組織的使命、願景的改變流程，對個人和組織層面都會影響。組織如果感受的變革是需要的，就必須迅速調整他們的行為，並尋求組織的新發展方向；但大體而言，組織變革常被認為是不必要的或非常困難，組織也難以適應。變革在組織中不斷的在發生，從科技、結構、流程到以人為中心的管理變革(Mourfield, 2014) 。
就當前全球發展趨勢而言，科技的日新月異儼然是促使組織必須進行變革的主要原因之一，從工業4.0展現的「創新思維、協同創作」的組織資產，追求創建智慧組織的國際品牌。因此組織面對當前科技的革新，不僅要將新科技的運用於產品的輸入、過程與產出，組織成員也必須不斷地更新本身的知識，以因應科技與全球化的到來。以教育言論，台灣教育在此時代潮流驅使下，亦歷經一連串的變革，在二十世紀九0年代陸續推動「學校效能」，積極建立有效能的學校；追求「卓越教育」，提升辦學品質；力求「標準本位」，強調學習內容與學習方法；倡導「資訊融入教學」，將科技知識、科技教學知識等融入學科內容教學。邁入二十一世紀後，「優質學校」、「標竿學校」、「特色學校」、「理念學校」、「翻轉教育」、「實驗教育三法」、「教育4.0」的創新思維等，每一次的教育革新，都為教育注入更多的活水，激發更多的火花，也提醒著教育主管機關、學校領導者以及教育工作者，應積極擁抱時代的變革，從個人、團隊到組織必須在觀念、思維與策略上應與時俱進，蛻變創新。據此，科技的急速演進在公私部門均產生極大的影響，也喚起另一波的組織革新。
如上所言，科技乃當前組織變革的重要因素之一，實際上科技的變革將對組織績效產生正面與直接的影響，而組織的行政變革可經由科技的革新來間接帶動績效的成長，然在此行政革新的適應過程中，組織文化亦扮演著重要的角色；Barr et al.(1992)認為，組織變革需要管理者與跟隨者同時因應環境與組織變革的發生，採取新的心智模式，來適應快速變遷的環境。Greiner(1967)主張，經由外部組織聲望與技術的引進來促成組織變革的成功，如此變革的機會較高、抗拒較少，有利於成功的組織變革。Leavitt(1965)也持相同的看法，他認為，優質外部組織的引進有助於組織變革成功，因為他們擁有更客觀與科學的方式，用最佳的分析與方法產生真實的結果。此外，組織應有積極性與反思的行為能力，反思是組織變革的重要元素，正如Senge（1990）談到，組織應該提升組織參與和組織反思的能力；Burnes（2004）亦提及，反思型組織比非反思型組織更有效能，主動行為應該包含在組織戰略中，組織應該優先分析並反思有關其整體績效的訊息。綜上，組織文化、組織與個人學習及反思以及組織外部標竿的引進等，都是促成組織有效變革的重要因素。
組織變革是組織力求生存以圖永續發展的策略，因此必須採取新的理念、行為與策略，為變革搭建有利的橋樑，其中管理人員或領導者的扮演重要的角色。Baker 與Wruck (1989)、Zhou et al. (2006)指出，組織變革的發生可能源於新科技革命、新系統的執行過程以及組織流程的更新；Liberatore(2000)認為組織變革一種知識的創新與傳播，是合作與溝通型態的改變，亦即受限於當前組織結構，以致於無法創建新的組織角色與規範。Choi(1995)談到，組織變革必須從兩個面向進行改變，一是從科技到結構的革新，二是從個人心裡到組織的改變；Liberatore et al.(2000)認為，組織變革是執行與轉型的變革，其中轉型的變革包括組織的重新設計與更新，且組織的重新設計與更新並非基於傳統的科學管理模式；而執行的變革則基於組織模式的改變，是指過程革新的樣式。由此可知組織變革是一種轉型的過程，包括組織的轉型與人的轉型。
通常人們面對組織的變革會感到害怕，並且產生抗拒。為了克服組織變革所產生人員的抗拒現象，Zhou et al. (2006)認為組織可善用以下策略：教育與承諾、參與、融入、促進與支持、談判與認同、操作與合作以及隱性與顯性的趨使力；Halko (2012)認為，組織可透過三個層面來調和組織變革產生的影響，亦即動機、機會與能力的革新。Halko接續提出，為減少組織變革所產生的抗拒現象，可採取以下措施：一、避免、過度與不必要的變革：變革必須是需要且有即時性的，任何政策與流程的改變將會對員工產生壓力，影響其工作滿意度；二、逐步引導變革：變革的理念應逐步且有足夠時間給予員工認知與理解，否則再好的理想也會遭致失敗；三、準備變革：在給員工足夠的資訊與對於變革有所理解之後，將能降低員工的恐懼與反抗，組織便可著手準備進行革新。由上可知，變革是在必要的、有策略的情形下，漸進與演進的逐步推動，以力求變革願景的實踐與理想的達成。
另外，成員的能力與工作的強度兩者的關係亦會影響組織的變革。Cummings 與 Worley(2008)認為Lewin所提出組織變革領域的研究和實踐的理論模式對組織變革有著重要影響，其中包含兩個重要特徵(Spector,2007)：一、個人行為是人格特質與環境特徵的結合。因此，改變行為的最佳方法是改變環境；二、行為改變從個人層面的促進，從而到組織層面。Akerlof(1982)提到，相關的參照團體是組織成員工作的依據，它告知組織成員的努力與薪資待遇是否公平，兩者存在一種互動的關係。其次，在成員能力方面，Halko (2012)認為組織變革必須經由多元的互動，引導組織成員改變本身的知識、能力、工作時間、勞動關係、環境與過程。Halko認為透過成員知識的改變，讓知識對成員本身與組織產生效益，其中知識的分享是重要的策略；態度與知識不同，它包含正向與負向情緒，是一種心理與情緒因素的參數，要比知識困難許多，組織成員會用自己的方式去評估工作情境，然後決定接受或拒絕執行的方式。
社會系統和社會行為（組織個人和群體行為）可以根據價值觀、規範、社區和接踵而來的個人角色來定義和解釋。從這個角度來看，Fararo(2001)認為Homans所提出源自行為心理學的理論命題或可參考：一、行為是利益導致的結果：在環境中所採取的個人行為的結果可能是積極的（如獎勵、激勵、正向的強化）或消極的（如制裁、懲罰或其他負面強化）。 因此，行為選擇是根據最初做出的決定的結果所建構的；二、社會行為是一種交換過程：從這個角度來看，交換過程為行為系統之間的社會互動，這種互動及所謂「行動和反應」，其基礎為個人欲從他人的行為中獲得的利益，因此採取社交、合作和競爭等形式。考慮個體和群體行為變化的理論原則如下：一、成功原則：行動強化越頻繁，行動重複的可能性就越大。二、相似情況的刺激將產生強化效果：因此，如果過去使用某種刺激作為強化物，則未來的刺激越類似於該特定刺激時，個體對先前強化的刺激進行相同或相似動作的可能性就越大。三、價值原則：行動的結果越有價值，重複該行動的可能性就越大。四、剝奪/充分性原則：使用的強化物越多，後者對個體的價值就越小。五、攻擊或認同原則：當成員的特定行為所獲得的獎勵或懲罰與個人的期望相抵觸時，後者將在情緒上作出反應，攻擊行為的可能性將增加，其結果將導致成員視此攻擊性行為為正面評價；當特定行動的獎勵達到、甚至超過個人的期望或者行動未按預期受到制裁時，此結果將產生重複該行為的可能性增加，成員的認同度將隨之增加。從上述相關人員的論述可知，組織成員面對組織變革所產生的效應是一種心理與社會行為的交感互動過程，其對組織變革所產生的迎向或抗拒將取決於組織成員對組織變革願景、對組織與個人的預期效應以及變革成功與否的認知，而這有賴於組織如何提出有效策略，透過組織溝通與成員達成共識，邁向變革的成功。
Broersma(1995)亦指出，組織在面臨轉化的過程中，必須面對許多新挑戰，包括組織架構重整、成員與團隊的授權增能(empowerment)、系統思考、生態管理系統、品質管理、顧客服務、彈性、酬賞、及組織學習等，而為未來組織的永續發展，組織應該精通三種相關的學習歷程：操作性學習(operational learning)、系統的學習(systemic learning)、以及轉化學習 (transformative learning)；而促成組織演化之要素則來自於開放性(openness)、非均衡的系統 (non-equilibrium)及自動催化(autocatalysis)。PMI(Project Management Institute, 2014) 在其報告中提出，變革倡導耗時且成本高昂，顯著地影響了組織邁向成功之路，但過程中有近一半組織失敗。由於現實是變革是不可避免的，因此組織需要解決如何成功適應和維持變革的問題，而這需要一套完整的學習歷程。。
無論組織規模的大小，組織的變革與發展對許多組織而言是相當複雜而且無法規避的課題。組織要持續進行變革方能確保競爭優勢與永續發展的優勢。世界上唯一的不變就是「變」，唯有不斷變革、因應與創新，才能確保組織在時代滾動的巨浪中不會被淹沒；在競逐的全球市場，不會中箭落馬。然而組織變革需要有堅強的管理、有效的策略、良好的態度以及遵守有效的變革模式，來因應組織變革的過渡期可能產生的阻礙與抗拒。沒有正向態度的管理將無法驅動組織成員進行變革；而在執行變革模式過程中，必須給予組織管理層級與成員充分的工具與實現變革的動機，方能完成變革的轉型過程。
本書鑒於上述組織變革的社會環境因素、理念論述、影響因素與變革策略，將陸續介紹組織變革的重要緣起、組織變革的意涵、組織變革與組織發展、組織變革的抗拒、組織變革與組織文化、組織變革與個人轉化學習、組織變革與組織學習、組織變革與組織溝通、組織變革模式等重要論點，最後統整上述內容做成結論，透過理論的分析與系統的陳述，呈現組織變革的整體風貌，引領讀者對組織變革有深入的理解與領悟，讓生存於不斷力求變革環境的組織，尋求一條適切、可行，能突破變革障礙的路徑，不斷開創組織新格局，奠基組織永續經營與發展的利基。以下陸續介紹本書之各章內容。
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