競爭五力新論
策略師的核心任務，就是了解與處理「競爭」的議題。然而，經理人經常把競爭定義得太狹隘了，似乎認為只有在目前直接競爭的對手之間，才有競爭存在。但是，爭奪利潤的對手不僅限於產業裡既有的同業，還包括另外四項競爭作用力：顧客、供應商、潛在新進公司、替代性產品。上述這五項作用力引發的廣泛競爭和對立，決定了產業的結構，也形塑了產業內彼此間競爭活動的特性。
表面看來，每一個產業都不同，但其實，各產業獲利能力的動因都一樣。例如，表面上，全球汽車產業完全不同於藝術名作的全球市場、或政府高度管制的歐洲醫療照護業。但若要了解這三個產業的競爭情形和獲利能力，就必須用五項競爭作用力的架構，來分析每個產業的基本結構。
如果那五項作用力很強烈，產業裡幾乎每一家公司的投資報酬率就都不理想，例如航空、紡織和旅館業。如果那五項作用力相當溫和，許多公司都有機會獲利，例如軟體、軟性飲料、美容清潔用品等產業。產業結構決定產業內的競爭情形和獲利能力；至於產業提供的是產品或服務，屬於新興或成熟產業、高科技或低科技產業、受管制或不受管制，並非決定因素。有很多因素都會在短期內影響產業獲利能力，像是天氣和景氣循環，但中、長期的產業獲利能力，是由產業結構決定的，而產業結構具體展現在五種競爭作用力上。
若能了解競爭作用力，以及影響這些作用力的根本原因，不僅可幫助了解任何一個產業目前獲利能力的根源所在，也提供一個架褠，用來預測和影響長期的競爭（和獲利能力）。對策略師來說，產業結構是否健全，與自家公司的定位同等重要。了解產業結構，也有助於設定有效的策略定位。接下來我會說明，保護公司免受競爭作用力負面的影響，引導那些作用力朝向有利於自家公司的方向發展，是策略中很重要的部分。
競爭作用力1
新進公司的威脅
產業的新進加入產業的公司會帶來入新的能力，並且渴且渴望取得市場占有率，這會對影響產業內成本、價格和競爭所需的投資，都造成壓力。尤其如果新進公司是從其他市場跨足過來，他們更可以槓桿運用本身既有的能力和現金流量，撼動新跨足產業原有的競爭情勢。業界有很多這樣的例子，像是百事公司（Pepsi）跨足瓶裝水市場、微軟（Microsoft）推出網路瀏覽器、蘋果公司（Apple）進入音樂流通（music distribution）業。
因此，新加入者帶來的威脅會限制產業的獲利潛力。既有公司若要避免這些後果，在新進公司威脅很大的時候，就必須以降價或加大投資嚇阻新競爭對手加入市場。例如，咖啡專賣零售業的進入障礙相當低，星巴克（Starbucks）就必須大量手筆投資，以維持不斷更新店面和餐飲內容符合最新需求的設計。
新進公司的威脅有多大，決定因素有兩個：現既有的產業的進入障礙，以及新進公司預期既有公司可能會有的如何反應，決定新進公司構成的威脅有多大。如果進入障礙低，而且新進公司預期既有公司的反擊動作不大，新進公司的威脅就很高會提高，產業獲利能力也會會因而降低。壓低獲利能力的原因在於會有新進公司入者構成的可能「威脅感」，而非是否真的有新公司進入。
競爭作用力2
供應商的談判力量
供應商為替自己爭取更多的價值，可以要求較高的價格、限制所提供的品質或服務，或者把成本轉嫁給產業的參與者。有些產業無法把上漲的成本轉嫁到產品售價上，這類產業上游的強勢供應商，包括勞動力的供應者，就能擠壓產業的利潤。例如，微軟公司提高作業系統的價格，侵蝕了個人電腦製造商的獲利能力。個人電腦廠商不太可能因為微軟漲價就提高電腦售價，因為顧客很容易就可以改買不同廠牌的電腦，個人電腦廠商為贏得顧客的青睞，只有投入激烈的競爭一途。
公司仰賴很多種不同的供應商來提供投入要素。如果出現以下情形，那個供應商團體就會很強勢：
■ 如果那一群供應商的集中程度，高於買方的產業集中程度。微軟在作業系統市場上享有幾近獨占的地位，而且個人電腦組裝廠商很分散，就屬於供應商很強勢的情形。
■ 這個產業並不是上游供應商團體最主要的營收來源。供應產品給好幾個產業的供應商，一定會毫不遲疑地從每一個產業裡取得最高利潤。不過，如果供應商團體有很高比例的銷售量或利潤來自某個產業，供應商就會想要保護那個產業，因此會訂定合理的價格，並協助顧客進行研發或遊說等活動。
■ 產業的參與者若要更換供應商，就必須負擔轉換成本。例如，若是公司已經大筆投資在專屬性的周邊設備上，或是已經花費高額經費學習操作某家供應商的設備，像是金融專業人士使用的彭博（Bloomberg）終端機，或是電腦輔助設計套裝軟體，那麼，這家公司就很難更換供應商。另外一種情形是，公司已經把生產線設在某家供應商的工廠附近，像是某些釀酒廠和貨櫃製造商的做法，這樣也很難更換供應商。如果轉換供應商的成本很高，產業參與者就很難在供應商之間營造彼此對立競爭的矛盾（請注意，供應商本身也可能會有客戶的轉換成本，這一點限制了他們的力量）。
■ 供應商提供差異化的產品。有些製藥公司因擁有特殊療效的專利藥品，使他們面對醫院、健康照護機構和其他藥品客戶時能掌握的供應商力量，會比供應學名藥的廠商還高。
■ 供應商團體提供的產品沒有替代品。例如，飛機駕駛員工會可以對航空公司施展相當大的供應者力量，部分原因是很難找到人來取代訓練精良的駕駛。
■ 供應商團體很可能威脅要向前整合（integrate forward），進入那個下游產業。在這種情形下，如果產業成員所賺的錢遠超過上游供應商，供應商就會有興趣進入那個市場。
競爭作用力3
買方的談判力量
強勢供應商的反面就是強勢的顧客。強勢顧客可以壓低採購價格，要求更好的品質或更多服務（這會提高成本），甚至在供應商間刻意引發產業成員彼此對立競爭。如此一來，顧客固然可以獲得更多價值，但這一切都會損及產業的獲利能力。如果買方企業比同業成員擁有更多談判力量，而它又對價格很敏感，會設法運用本身的強勢力量壓低價格，那麼，買方的力量就很強勢。
就和供應商的情況一樣，各個顧客群的談判力量也可能都不同。如果出現以下的情形，顧客群就會擁有較多的談判力量：
■ 買方的數目不多，或者是說，相較於賣方的規模，每一個買方的採購量都相當大。對固定成本很高的產業來說，採購量很大的買方尤其強勢，例如，通訊設備、外海鑽探、大宗化學品等產業。固定成本高，而邊際成本低，會迫使企業以折扣促銷來填滿產能，因而進一步增強對同一產業內公司的壓力。
■ 產業提供的，是標準化或無差異的產品。如果買方認為很容易可找到提供類似產品的供應商，製造供應商間矛盾的意向就會提高。
■ 買方如果更換賣方，轉換成本不高。
■ 如果賣方的獲利太高，顧客很可能就會威脅要向後整合（backward integration），自行生產原本供應商提供的產品。例如，軟性飲料和啤酒製造商威脅要自行生產包裝材料，而有些公司也真的自行投產，因此他們一直都能壓制包裝材料製造商的力量。
如果出現以下情形，就表示顧客團體對價格很敏感：
■ 顧客向這個產業採購的產品，占顧客成本結構或採購預算極高比例。因此，顧客可能會四處尋找替代貨源，極力討價還價，就像一般消費者尋求房屋貸款時一樣。如果某個產業銷售的產品只占買方成本或費用的一小部分，通常買方對價格就比較不敏感。
■ 買方團體的獲利偏低、現金不足，或者承受削減採購成本的壓力。相反地，獲利良好或現金充裕的顧客，通常對價格比較不敏感（當然，前提是此項原料產品占客戶成本的比重不高）。
■ 買方的產品或服務的品質，不會受到供應商產業的產品太大影響。如果那個產業的產品對買方的品質有很大影響，買方往往對價格比較不敏感。例如，大型電影製作公司採購或租用專業用攝影機時，往往會選擇擁有最新功能、可靠度很高的設備，而不太在乎價格。
■ 如果某個供應商產業的產品並不會大幅影響買方的其他成本，買方就會很在意價格。相反地，如果某個產業的產品或服務可以幫助買方改進效能或降低成本（不論是勞力、材料或其他成本），而讓買方覺得非常划算，那麼買方往往就會重視品質勝於價格。例如，能夠為買方省錢甚或賺錢的產品或服務，像是稅務會計或油井探勘（well logging，探測地面下油層的情況）。同樣地，投資銀行之類所提供的服務，如果成效不佳，可能會使買方損失慘重，而且顏面掃地，所以買方往往不太在意價格。
買方力量對消費者（to consumer）和企業對企業（business to business）兩類市場的影響力差異不大。如果消費者購買的產品沒有明顯差異化、相較於收入顯得價格偏高、產品功能好壞又不會造成太大影響，消費者往往就會對價格比較敏感，這一點和企業客戶相同。消費者和企業客戶最主要的不同在於，消費者的需求比較難具體掌握，也比較難量化。
競爭作用力4
替代性產品的威脅
所謂替代性產品，是和某個產業產品的功能一樣或很相似，但使用不同的方式作到。例如，視訊會議可以代替出差、塑膠可以代替鋁、電子郵件可以代替快遞郵件。有時候替代性產品取代下游買方的產品，或是以間接方式威脅其他產業。例如，市區的集合式住宅，取代郊區的獨棟獨戶住宅，結果影響到了草坪維護業的產品和服務。另一個例子是，如果航空公司的網站和旅遊網站取代了旅行社，以旅行社為銷售對象的軟體產品就會受到威脅。
替代性產品一直都存在，但很容易被忽略，因為這類產品看起來，可能與被替代的產品很不一樣。假如有一個人要尋找父親節的禮物，對他來說，領帶和電動工具也許就是可以互相替代的產品。有些產品並非絕對必要，或者可以買二手貨，甚至自己動手做（自己提供服務或產品），這些都算是替代性產品。
如果替代性產品的威脅性很高，就會壓低產業的獲利能力。替代性產品或服務限制了產業裡的產品價格，因此也限制了產業的獲利潛力。如果產業無法在產品功能上大幅超越替代性產品，或者無法透過行銷或其他方法拉大與替代性產品的差距，不但這個產業的獲利能力會降低，產業的成長潛力往往也會受限。
替代性產品不僅在平時會限制產業的利潤，在景氣大好的時候，也降低了產品趁機大賺一筆的機會。例如在新興經濟體中，許多消費者第一次買電話，就選擇行動電話，根本不買固網的有線電話，結果使得有線電話的需求成長受限。
競爭作用力5
既有競爭者之間的對立
這種對立和競爭有許多不同形式，都是外界耳熟能詳的，像是價格折扣、新產品上市、廣告活動、服務改善等。激烈對立會限制產業的獲利能力；至於對產業的獲利潛力有多大影響，決定因素有兩個：一是各家公司競爭的激烈程度，二是他們競爭的基礎。
如果出現以下情況，競爭的程度就是最激烈的：
■ 參與競爭的公司非常多，或是各家公司的規模和力量都不相上下。在這種情形下，各家公司很難不搶食對手的業務。產業裡若沒有居於領導地位的公司，有利於這個產業正面發展的各項做法就無法落實。
■ 產業成長很慢，促使各家公司強力競逐市場占有率。
■ 退出障礙（exit barrier）很高。進入障礙的反面就是退出障礙，如果擁有極為專門的資產，或是管理階層對某一種業務投入很深，就會產生退出障礙。有了這些障礙，即使公司的報酬率不高、甚至是負的，企業仍會繼續留在這個市場裡。由於多餘的產能仍繼續使用，體質差的公司不退出，造成體質穩健的公司獲利能力不佳。
■ 競爭對手對這項事業投入很深，渴望取得領導地位，尤其這些企業不只要在經濟指標有好的表現，產業競爭會更激烈。公司投入很深，原因有很多。例如，國有企業也許是為了非經濟性的目標，像是創造就業機會或名聲；或在營造形象，或提供完整產品線的考量下，有些大型公司選擇進入某個產業。在媒體和高科技等行業，領導人間出於個性或自我的衝突，有時候會擴大對立態勢，有損獲利能力。
■ 各家公司彼此不了解、所採的競爭方式與各自目標不一樣，因此無法好好解讀對方的各種訊號。
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