創見二十三：時刻讓成本控制為企業的終極目標服務
企業在管理中總是會產生層出不窮的問題，大多數都是來源於管理層根本不了解自己的企業處於什麼樣的位置、企業究竟需要什麼。其實，很多方面都可以成為企業尋找心中的一把尺，甚至成本也可以成為企業定位自己的指標。所以，關鍵在於，你能否從成本管理中發掘有用資訊，識別企業目前所處的境遇，然後採用符合企業自己個性的成本管理方式，讓管理方式為自己服務，而不是讓企業為實施特定的管理模式而屈就。
戰略成本管理，就是將企業的戰略管理和成本管理融合起來，從企業自身的角度出發，量身訂做適合企業的成本管理方式。換而言之，戰略成本管理是將「定制」應用於現代企業的成本管理。在戰略成本管理中，企業需要識別自身所處的競爭地位和狀況，結合獨特的競爭策略，實施專屬自己的成本管理模式。從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理思想，是上世紀一九八〇年代在英美等國管理會計學者的宣導下逐步形成的。戰略成本管理融合了各種成本管理方式，採用形成戰略的步驟，包括環境分析、戰略規劃、戰略實施和控制、戰略業績評價，對企業成本進行統籌和規劃。
我可以用兩個例子說明戰略的重要性。
寶鋼就是戰略成本管理的優秀案例。寶鋼在戰略成本管理中，將成本管理的角色定位為：輔助戰略選擇，支持戰略實施。雖然說船大掉頭難，但是，在採用戰略成本管理後，寶鋼作為一個巨型企業，在一九九八年到二〇〇四年的短短七年間，仍然實現了平均每年成本降低百分之三點五的神話。具體而言，寶鋼的成本管理方式包括了我在前文所提到N種管理方式：標竿管理、品質成本管理、作業成本管理、價值鏈分析、供應鏈分析、成本動因分析。實際上，寶鋼將這些優秀的管理思想同本企業充分地融合了起來，體現了寶鋼專屬的成本管理模式。
寶鋼透過對競爭環境和自身的分析，將自己定位為「鋼鐵精品的供應基地」，它的戰略目標也相應的定位為「成為全球最具有競爭力的鋼鐵企業」。從它的戰略目標可以看出，寶鋼實施的是目標集聚的差異化戰略和目標集聚的成本領先戰略，也就是對不同的客戶採用不同的產品管理方式：高端客戶就供應高端的獨特的產品，低端客戶就供應低價格的產品。因此，成本管理就相應不同：高端產品高度差異化，關注品質和新技術，追求清潔能源和綠色製造；低端產品採用低成本，關注價格和服務，追求生產中廢品的回收和二次利用。
在制定的戰略指導下，寶鋼將成本管理與戰略融合，針對高端產品採用品質成本管理，包括六西格瑪管理、標竿管理、價值鏈分析等。對於力圖以低成本搶占市場的產品，寶鋼採用的是成本動因分析、作業成本管理等方式尋找改進控制點。總之，為了符合自己的競爭戰略，一定要採用適合自己的成本管理模式。
其實，錯誤的戰略會導致錯誤的管理方式，進而可能會導致嚴重的後果。
柯達公司就是個比較典型的例子。曾經在膠卷底片風靡一時的時候，柯達公司是如何風光：「嗑噠」一聲，留住世界的微笑。當時的膠卷底片相機是被如此廣泛地應用。甚至上世紀的偵探電影的情節中，拍下了凶手面貌的膠卷底片總是在真相浮出水面之前被莫名曝光，導致我們的名偵探陷入尋找凶手的層層迷霧中。
但是，早在上世紀一九九〇年代，數位相機開始邁入千家萬戶，逐步成為主流的影像工具。除了為了凸顯小清新式懷舊感的文藝青年，大部分消費人群都會選擇數位相機這種方便快捷便宜的工具。但是柯達公司明顯不願意移步進入數位影像時代，雖然早在一九七六年已經開發了數位照相技術，然而大部分的業務中心仍然在傳統的膠卷底片行業上。主要原因是，管理層擔心，新的數位業務會削弱傳統業務的競爭力，當然事實證明，這完全是由於沉浸在自己的世界裡，從而導致的後知後覺式的自殺。次要原因是，柯達公司已經長期巨額投資於傳統膠卷底片業務，從原本習慣的溫暖的熟悉的環境中抽身而出，是多麼痛苦的一件事？！這再次驗證了沉沒成本的存在：管理層過度陷入過去的已經沉沒的投資專案，再加上感情的因素，因此不願意重新進行理性決策。
於是，柯達公司的那句口號——「成為世界最好的化學影像和電子影像公司」——也隨著「嗑噠」一聲，被定格在了歷史中：柯達傳統影像部門的銷售利潤從二〇〇〇年的一百四十三億美元，銳減至二〇〇三年的四十一點八億美元，跌幅達到百分之四十六；二〇一二年四月二十日，美國伊士曼柯達公司正式宣布破產。認真分析，你可以發現，如果戰略目標已經出現與現實不符的情況，企業還堅持著以前的思維習慣，必然是會遭受打擊和失敗的。當陳舊的戰略已經不適合企業了，但是管理層卻堅持依舊沿用陳舊的策略，失敗注定是遲早的事。
將寶鋼的成功案例和柯達的失敗案例放在一起說明，說明了戰略和定位在整個公司發展中的重要作用。因此，競爭戰略定位了企業，也定位了我們的成本控制管理。
為了避免管理陷阱，選擇適合自己的管理方式是個最有效的方法，而戰略就是為企業指明方向的燈塔。將成本管理方式成為企業自己的獨家定制，可以避免更多的浪費。每個人的身體狀況都各有不同，找到最合適自己的保持健康的方式非常重要。
總之，管理方式不在新，適合自己則最靈。成本管理方式如斯，更加廣義的企業管理如斯。
要保持長期的健康，往往不是一蹴而就的。企業就如同一個成長的孩子，它需要你的悉心調理和熱心照顧。周星馳在《食神》裡說過的經典台詞就包括了這樣一句：「只要有心，人人都是食神。」我可以秉持著毅力的精髓，勉勵你一句：「只要有心，人人都可以成功。」不論你是一個初出茅廬自主創業的熱血青年，還是一個而立之年中途轉行的半路老爸，我都希望你在這本書裡學到了基本的企業成本控制管理知識，或豐富視野，或學以致用。
隨著經濟業務的發展，新發生的業務的成本同樣需要及時測量和控制。在把新業務納入已有的成本控制體系之內以前，你就必須仔細考慮：「這項新業務是否可以為企業增加價值？還是拖累了已有的經濟業務？」上文提到的柯達公司就是沒有考慮好新業務和舊業務之間的關係，墨守成規作繭自縛，最終走向滅亡。以下我提供一個小訣竅，讓你在面臨新的業務並思索是取是捨之時，可以有一個衡量和比較的工具。同時，為了鞏固成本控制管理的成果、讓企業常保健康，我還會介紹幾種業績評價方式，以便於令企業的員工們「卯足幹勁、力爭上游」。

創見二十三：時刻讓成本控制為企業的終極目標服務
企業在管理中總是會產生層出不窮的問題，大多數都是來源於管理層根本不了解自己的企業處於什麼樣的位置、企業究竟需要什麼。其實，很多方面都可以成為企業尋找心中的一把尺，甚至成本也可以成為企業定位自己的指標。所以，關鍵在於，你能否從成本管理中發掘有用資訊，識別企業目前所處的境遇，然後採用符合企業自己個性的成本管理方式，讓管理方式為自己服務，而不是讓企業為實施特定的管理模式而屈就。
戰略成本管理，就是將企業的戰略管理和成本管理融合起來，從企業自身的角度出發，...

前言

你會選擇健康地生活嗎？
生命在於運動中，世界萬物生靈，周而復始，循環往復，千變萬化，都是在運動和發展中進行的，同樣，企業的誕生也是生命的孕育和產業文化發展的產物，是人類文明的發展及創造的結果，就像人從胚胎中成長並出生一樣，人類的成長需要親人的呵護，企業的成長離不開長久的累積和辛勤汗水的澆灌和培養。
在這個快節奏時代，擁有一個健康的身體是人人嚮往的。也許食品安全、環境汙染以及各種突發事件考驗著我們的生活態度，也許現代社會的快節奏生活讓競爭變得更加殘酷，但是有了健康的身體和強健的體魄，我們才能更加坦然的面對挑戰和挫折。

企業屬於誰？
在你下定決心要創建一個企業時候，這個公司就成為了你的身體，它就是在經濟社會世界中的另一個你。沒有人比你更需要熱愛你的企業，也沒有人能比你更了解你的企業。

沒錯，它的那件西裝是銀行發的——公司成立的時候，銀行的工作人員是給公司的帳戶上存入了不少錢，他們笑瞇瞇地仰望著這個初次來到經濟社會的孩子，期盼著你能茁壯成長。但是等到狂風大作、寒氣逼人甚至滴水成冰的時候，希望銀行同樣給你足夠的支持和憐憫！

當企業的所有資產脫離了債務，剩下的就是股東權益——你的資本。企業之間的競爭就如同戰場，我們都不會指望一個漏洞百出、管理失控的企業在市場競爭中贏得了一席之地，正如一個病怏怏的人也不可能拼得過身體健壯的競爭對手。因此，運營好你的資本、管理好你的企業，是你最重要的任務。企業的健康就是你在經濟生活中的健康，精力充沛的企業是需要你的呵護和調節。對於企業的健康管理有了一個清醒的認識，未來的企業發展才有保障。

你知道企業的一般壽命期嗎？
根據美國《財富》雜誌的統計，美國的中小企業平均壽命不到七年，大企業平均壽命不足四十年。美國每年倒閉的企業約十萬家，不僅企業的生命週期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。因此，這些倒閉衰亡的企業數量有千千萬萬，但是它們的死亡原因卻並不是千千萬萬。大多數企業的陣亡都是源自於支出大於收入，長期的負收入導致了企業無以為繼，只能宣告破產。

前言

你會選擇健康地生活嗎？
生命在於運動中，世界萬物生靈，周而復始，循環往復，千變萬化，都是在運動和發展中進行的，同樣，企業的誕生也是生命的孕育和產業文化發展的產物，是人類文明的發展及創造的結果，就像人從胚胎中成長並出生一樣，人類的成長需要親人的呵護，企業的成長離不開長久的累積和辛勤汗水的澆灌和培養。
在這個快節奏時代，擁有一個健康的身體是人人嚮往的。也許食品安全、環境汙染以及各種突發事件考驗著我們的生活態度，也許現代社會的快節奏生活讓競爭變得更加殘酷，但是有了健康的身體和強健的體魄，我們才...

前言

第一部分：降低成本，從成本觀念學起
創見一：識別必要成本
創見二 形成控制的意識
創見三：揪出危害企業成本健康的人財物
創見四：制定個性化成本管理的基本方向

第二部分 立竿見影 成本降下來
日常開支及價值鏈中的成本控制管理
創見五：不加工資提效率，就是降低成本
創見六：領導多「走動」，傳令成本砍下去
創見七：區別管理客戶
創見八：除掉生產鏈上的「寄生蟲」
創見九：不花錢也可以討好客戶
資產管理中的成本管理
創見十：別讓庫存占用資金
創見十一如何確定最低的庫存量
創見十二：指標化地管理存貨：區分存貨和蠢貨
創見十三：充分利用固定成本也是降成本
建立控制的標準和目標
創見十四：如何制定全面的預算
創見十五：為成本管理訂立目標
將成本控制「文化」化
創見十六：將成本控制融入企業文化
創見十七：品質至上還是成本領先，透過保證品質控制成本
創見十八：降低錯誤就是降低成本
第三部分：建立持續高效的低成本機制
即時監控的財務資料
創見十九：精確計算成本
創見二十：解讀影響企業生命力的財務指標
識別成本管理的陷阱
創見二十一：會騙人的數字，財務資料操縱後的「業績增長」
創見二十二：盲目的資訊化專案投資不是成本控制的救命藥
創見二十三：時刻讓成本控制為企業的終極目標服務
創見二十四：吃透本量利
創見二十五：新訂單不是想接就能接的
創見二十六：部門的業績如何評價

前言

第一部分：降低成本，從成本觀念學起
創見一：識別必要成本
創見二 形成控制的意識
創見三：揪出危害企業成本健康的人財物
創見四：制定個性化成本管理的基本方向

第二部分 立竿見影 成本降下來
日常開支及價值鏈中的成本控制管理
創見五：不加工資提效率，就是降低成本
創見六：領導多「走動」，傳令成本砍下去
創見七：區別管理客戶
創見八：除掉生產鏈上的「寄生蟲」
創見九：不花錢也可以討好客戶
資產管理中的成本管理
創見十：別讓庫存占用資金
創見十一如何確定最低的庫存量
創見十二：指標化地管理存貨...