第五節 不要賣給奧客
該賣給這種客人嗎？
擁擠吵鬧的居酒屋裡傳出了怒吼的聲音。
「喂！我可是客人耶！」
聲音的主人似乎是某間公司的部長。旁邊貌似屬下的人則畏畏縮縮。
似乎是店員在擁擠的店內忙著送餐時，腳撞到了他的背。
「已經撞到第二次了。你以為你是靠誰才有飯可吃？」
雖然店長衝過來鞠躬道歉，但是部長未能消氣，開始向店長說教。
「客人就是神吧？你們這家店是怎麼教育員工的？」
店長不斷地低頭賠罪。
這位部長大有誤會。
客人「不是神」，店家與公司都可以選擇客人。
與其說這位部長是神，不如說是「瘟神」、「恐龍顧客」。
利用「淘汰奧客」急速成長的名牌包出租店Laxus
成長快速的「Laxus」提供的是名牌包的月租服務，顧客月付六八○○日圓就可盡情使用價值達三十萬日圓以上的皮包，可選品牌有五十七種。
對女性來說，Laxus的服務機制擁有惡魔一般的魅力。我跟妻子一起瀏覽Laxus網站的時候，平常冷靜沉著的妻子竟然說「咦，這個包包也可以用嗎」、「咦，月付六八○○日圓連這個包包也有」，她著魔似地點入一個又一個的包包圖示。
讓Laxus獲得成功的一個契機，就是他們打出的方針：「一舉趕走奧客與麻煩客人」。
Laxus最初的月租費用為二萬九八○○日圓。有些客人還回來的包包被弄髒，還有些客人會一直客訴，Laxus為了應付那的顧客而花費了龐大的成本。
不過沒水準的客人，實際上只佔了整體的一%。剩下的九十九%客人，就因為那一%的客人而吃虧。這對遵守規定的客人而言並不公平。
於是Laxus決定採取「一舉趕走奧客與麻煩客人」的方針，並斷然將價格大幅降至六八○○日圓。Laxus竟然降價至四分之一的程度。想要使用各式名牌包的女性會覺得這價格很合理，認為：「二萬九八○○日圓我無法接受，但如果是六八○○日圓的話……」。多虧了這種刻意挑選客人的作法，讓優質顧客能夠獲得好處，使用者也急速增加。
除了Laxus以外，還有不少服務都會刻意挑選顧客。
平時為了把紙本書轉成電子檔，我會運用BOOKSCAN公司的圖書掃描服務。
把書櫃裡的紙本書送到服務中心後，工作人員就會用掃描機讀取頁面，將之轉換為PDF檔案。為了避免觸犯著作權與版權，已轉為PDF的紙本書會廢棄處理。
這樣就能用自己的電腦或平板電腦閱讀藏書，相當地便利。我很喜歡這項服務。
但是顧客之中似乎也有麻煩的客人，就像開頭居酒屋的那位客人一樣。
例如沒有仔細閱讀注意事項，將書送到服務中心後，又說「還是不要掃描好了。這是我很重要的書，所以希望能還給我」。或是吹毛求疵，說掃描後的文字品質不佳而要求「還書」。面對這種顧客時的處理與回應，全都要耗費成本與人手。
於是BOOKSCAN的網站上放了一篇「預防糾紛的注意事項」，文章如下。雖然有點長，但是裡面寫了重要的事情，所以我摘錄了重點給各位看。
「雖然各方意見紛紜，但是敝公司判斷要以員工至上主義為基礎，再加上顧客的配合與理解，才能用最大的努力以及數百日圓這樣的低價提供各種服務。客服人員與顧客溝通時，如果顧客有以下的行為，敝公司可能會單方面結束交易：未閱讀注意事項；不滿意BOOKSCAN的服務品質而有所要求，但BOOKSCAN今後無法配合改變；謾罵、恫嚇服務中心的員工；在碰到失誤時堅持要求謝罪或者要求金錢與追加服務。以上如造成不便，敬請諒解。」
「高姿態」咖哩餐廳大排長龍的秘密
也有店家以「高姿態」挑選客人，反而擄獲了客人的心。那就是東京荻窪的咖哩專賣店「吉田咖哩」。
通往該店的樓梯相當簡陋，讓人懷疑上面是否真的有店家存在，爬上去後會看到一張手寫的紙：「我真的毫無幹勁，可以的話請去其他店吧！」
而且店內還貼了這樣的紙：「本店會挑客人，東西不賣給不喜歡的人。婉拒孩童。」
店內寫有「吉田咖哩四鐵則」：
請不要任意入座（尤其是非吧台的座位）
請由此點餐
非吧台座位只會在有空時帶位，且為自助式
坐吧台座位時，請勿兩人靠著坐
這是為了盡量快速、便宜地提供餐點。敬請配合。
若不遵守，本店將處以放置PLAY之刑。
即使如此還是有許多客人排隊，大家的目的是該店的絕品咖哩。店內的客人都一言不發地享用。
這咖哩裡有十種以上的蔬菜與水果融入其中。
其多層次的滋味會讓人上癮，相當美味。聽說也有一週造訪八次的客人。
店長自己一個人管店。
為了讓店順利運作，就必須要求客人遵守規定。
店長每週三天的公休日，幾乎都分給了進貨工作，像是採購大量蔬菜，以及一公斤要價一萬日圓的北海道產干貝等食材，店長為求美味而不惜成本。而且他還堅守健康路線，其咖哩的鹽分含量是咖哩即食調理包的一半，脂肪偏少，且完全沒有添加物或防腐劑。店長進行了許多這類的努力，並削減不必要的接待成本，最後就能用合理的價格提供絕品咖哩，擄獲了客人的心。
這種「高姿態」的服務方式，其實是為了貫徹顧客至上主義。
無論是Laxus、BOOKSCAN或吉田咖哩，都是藉由刻意挑選顧客讓成本下降，再用划算的價格賣給客人，提供高品質的服務。
前面介紹了挑選客人、降低價格的案例，不過也有相反的事例。
京都的高級料亭會拒絕生客，這一點很有名。無人引薦就無法入店，而且為了以防萬一，客人首次造訪的餐費要由介紹人支付。這也是透過挑選確定來歷的客人，來守護高級料亭的地位。
我們平常會挑選往來的對象。顧客也一樣該經過挑選。
相反的，如果不挑顧客，那就只會消耗自身。
向可口可樂、百事可樂學習「BATNA」談判術
IT企業的業務員太田先生積極地向大企業A公司推銷。
可是A公司是對手B公司的大客戶，太田不斷遭到冷冰冰的拒絕。
有一天，太田收到了A公司承辦人寄來的電子郵件。
「請提出新系統的提案書，期限是一週後。我也同時委託了B公司。」
企畫提案通常要花一個月準備，但是這個委託，可是來自之前一直拒絕自己的A公司。而且對手還是宿敵的B公司。
「終於要跟B公司對決了！我要奪走合約！」
太田請求公司內的相關人士幫忙，自己也熬夜把提案書做完，還大幅降價。
一週後，太田好不容易在提出期限前，把提案書交給了A公司的承辦人。
但是在那之後，對方連絡表示「很遺憾，您的提案書未獲採用」。其實A公司的承辦人，打從一開始就打算外包給已有實際成績的B公司。然而B公司一直不肯降價。如果只委託B公司提案，就無法促使其降價。
於是A公司先跟太田說要與B公司競爭，誘使太田提出便宜的報價。接著再讓B公司看到太田的報價，就順利地讓B公司降價了。
換言之，太田是用來誘導B公司減價的幌子。
但是也有人會這樣說：「得標的可能性並不是零呀！當幌子也沒關係，太田做了正確的挑戰。」
確實，即便是這種狀況，有時業務員也可能因各種因素而不得不去挑戰。
話雖如此，事實是業務推銷要耗費人力、物資與金錢，就像太田花了一個星期，把相關人士都拉進來，熬夜進行挑戰。如果要花這麼多工夫，得標可能性卻微乎其微，那就應該要拒絕。
還不如利用那段時間去開發新客戶，或是慢慢歇息以養精蓄銳，之後好去準備其他商業洽談，這比那種作法要好太多了。
另外還有這樣的案例。
可口可樂與百事可樂，使用的是比砂糖甜上兩百倍的甜味劑「阿斯巴甜（Aspartame）」。
從前阿斯巴甜由美國孟山都（Monsanto）公司以專利壟斷。
荷蘭的HSC（荷蘭甜味劑公司，Holland Sweetener Company）看準專利到期的時間點，開始生產並販賣阿斯巴甜。可口可樂與百事可樂，都表示歡迎HSC加入這塊市場。
但是這兩間公司都不向HSC購買，而是持續向已有實際成績的孟山都購買阿斯巴甜。
不向HSC購買的原因，只要回想前述的幌子案例就能明白。
過去一直壟斷市場的孟山都立場強勢，所以會開出高價。
HSC加入市場之後，可口可樂與百事可樂，都為了讓孟山都降價而歡迎HSC的加入。HSC自己讓自己當了幌子。
太田與HSC的共通點是販賣時沒有「拒絕的選項」。
許多人都認為「萬萬不可拒絕重要客戶的委託」。
但是完全不考慮「拒絕」這個選項，腦袋裡只想著「賣」，導致消耗自身或用掉手裡的牌，那可是什麼都無法賣出。即便成功賣出，那也只是得到了會帶來麻煩又耗費心力與成本的客戶。重要的是要「先經過挑選，不喜歡的話就拒絕」。
我們應該要有「BATNA」。這是Best alternative to a negotiated agreement的縮寫，也就是「談判不成立時的最佳備案」。
推銷行為就是談判本身。然後在談判時，擁有強大BATNA的那一方會獲勝。
其實「拒絕」這個選項就是最強的武器。
太田在面對A公司的提案委託時，全然沒有思考過「拒絕」這個選項。
倘若拒絕了，就不會浪費人力、物資與金錢。或者還有一個方法，那就是向A公司要求製作提案書的等價費用。因為那是急件，而且製作提案書也需要成本。
當初HSC如果能放眼市場整體，當時的狀況就會完全迥異。
例如在發售之前，應該要事先與可口可樂談判：「敝公司打算要販售阿斯巴甜，希望貴公司能約定購買一定的量。不買的話，日後敝公司產品將不賣給貴公司」。如果HSC不肯賣阿斯巴甜，可口可樂就必須繼續使用孟山都的高價阿斯巴甜。由於可口可樂不會希望如此，那麼其接受HSC請求的可能性便很高。
如此一來，HSC在最初的階段，理應就能確保自己有可以銷售的客戶。
而且HSC要是告訴可口可樂：「如果貴公司拒絕，那敝公司就只能賣給百事可樂了……」如此應能掌握談判時的主導權，讓談判朝往對自己更有利的方向。因為要是對手百事可樂的成本能夠下降，可口可樂就會站在不利的立場上。
可是HSC開始販售阿斯巴甜後，卻向可口可樂與百事可樂推銷。HSC自己把「拒絕」這個最強的武器丟掉且毫無作為。
進行商業交易時，雙方的關係本來就是彼此平等。客戶並非高高在上，銷售方也沒有接受不合理要求的義務。之所以無法建立對等的關係，是因為銷售方沒有提供充分的價值給客戶。
販售是決定公司相互關係的重要時機。
因此公司需要的是擁有「挑選客戶→不喜歡就拒絕」這樣的選項。
Laxus、BOOKSCAN與吉田咖哩的業種完全迥異。但是其共通點就是擁有「挑選客戶→不喜歡就拒絕」這樣的選項。
五步驟分辨出應避開的奧客
那麼，我們該怎麼做？
就如平常挑選往來對象那樣，我們要做的是決定好「對自己而言，什麼樣的顧客才是理想顧客」。R.B.米勒（Robert B.Miller）與他人合著的名著《策略性銷售（Strategic Selling）》中就寫有其方法。我來為各位介紹概要。
決定「理想顧客形象」的步驟
步驟 具體作法
列出最佳顧客的名單 回想過往事例並寫出
列出最糟顧客的名單 回想過往事例並寫出
瞭解最佳顧客的特點 檢視的最佳顧客名單，寫出共通特點與獨有特點
瞭解最糟顧客的特點 檢視的最糟顧客名單，寫出共通特點與獨有特點
決定理想顧客的輪廓 檢視與後寫出
理想顧客形象
［由作者參考《策略性銷售》（R.B.米勒與他人合著，日本鑽石社出版）製成〕
首先要盤點所有顧客，寫出「最佳顧客」與「最糟顧客」清單。
仔細檢視清單後，要找出共通的主要因素，弄清「最佳顧客的特點」與「最糟顧客的特點」為何。然後檢視這兩者，決定出「理想顧客的輪廓（profile）」。
這就是「理想顧客形象」。
用具體案例思考就會很好懂。接下來我要介紹自己公司的事例。
我的公司除了諮詢與新事業開發支援之外，還向企業提供演講、進修課程的服務。
令人感激的是我的客戶大多都很棒，但是其中也有一些客戶並非如此。
於是我清點了過往至今的所有客戶，最後整理出了三個特點如下，並將之定義為本公司的「理想顧客輪廓」。
會明確並具體地提出事業問題、追求的成果、參與者、日期
將我的公司視為關係平等的夥伴
能與其最高經營者建立關係
我來解說原因。首先我重新研究客戶後，發現本公司與問題明確且具體的客戶，能夠確實地建立良好的關係。彼此能夠站在對等的立場上討論，以及與最高經營者建立關係，也都是非常重要的事情。反之，有些客戶雖然金錢面的條件良好，但是問題或追求的成果卻不明確，或是會把本公司當作外包業者。與那樣的客戶合作時，即便我們費時費力，多半也無法做出好成果。因此，為了掌握客戶是否符合這些要點，本公司在接到委託時就會確認以下幾點。
為什麼要委託本公司去演講或培訓？
參與者輪廓與抱有的問題為何？
演講或培訓的期待成果為何？
確認之後，我們會告知「本公司將審視這三點，如果我們判斷能對貴公司有所助益，就會接受您的委託」。要不要去演講或培訓，要由本公司判斷，我們也可能會推辭。
時間並非無限。我們想要運用有限的時間，為有所煩惱且真的需要本公司的客戶提供價值。但是委託者之中也有予以支援後，仍然不會有成果的客戶。既然如此，那我們把時間拿去為那些真正需要本公司的客戶服務，對社會才比較有益。
顧客不是神。與其說顧客是神，不如說是「自己認為重要的人」。
我們應該要思考自己認為重要的人是誰，並且加以挑選。
POINT 看清誰才是理想顧客，並鼓起勇氣拒絕其他顧客
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