杜拉克定律

怎樣成為「領頭羊」？
杜拉克說：「在當今世界，管理者的素質、能力將決定企業的成敗存亡。」他把管理者及其管理活動放在公司運營的核心地位。成功的管理者在任何一家公司中都是一個賦予公司以生命力的因素。
「沒有管理者的領導，生產資源就只是資源，永遠也不會變成生產。」有鑒於此，杜拉克認為，在競爭性的經濟中，管理者的素質及其工作決定著一家公司的成敗；或者說，決定著一家公司的存亡。
自己到底扮演什麼角色？
很多公司的管理者都患了一個致命的錯誤：表面上知道自己是幹什麼的，實際上很多時候都忘掉自己的權限和責任，糊裏糊塗地度過每一天。在公司裏，想要管理得好，必須首先明確自己究竟扮演什麼角色，否則就成不了好的「領頭羊」。
誰是真正的管理者？
關於企業管理者，有各種各樣的定義。杜拉克提出的「經理就是管理」的看法頗為新穎。他認為：「經理和主管是用腦力控制他人的魔術師，而控制的最佳效果就是優良的管理。」在此，公司企業的管理者泛指公司和企業的各級經理和主管。
杜拉克在《管理實踐》一書中引用了一句俾斯麥的話：
「尋找一位教育大臣再容易不過了，只要找個白鬍子老人就可以。然而，尋找一位好廚師卻不怎麼容易，因為他必須是一位萬能的天才。」
也就是說，公司的經理不能只是「白鬍子老人」。只有頭銜、寬敞的辦公室以及其它一切象徵地位的外部表現並不能使你成為真正的經理。經理需要具有能勝任工作的能力和做出貢獻的本領。那麼，這是否意味著，當經理的人必須是萬能的天才？做好經理的工作是靠直覺還是靠方法？經理是怎樣開展工作的？他與那些非管理人員在工作和職務上有些什麼區別？
按照杜拉克的管理思想，公司經理有兩項具體任務是公司中的其他人員承擔不了的。
第一項任務：造就出一個真正的集體，這個集體的工作成效要大於其各個組成部分之工作成效的總和。
他要創造出一個有效的實體，它所產生的績效要高於組成它的各種資源所能產生的績效之總和。他就像一支交響樂團的指揮。經過指揮的協調和努力，發揮他的想像力，本是雜七雜八，自成一調的各種樂器終於組成一曲美妙動聽的樂曲。不過，樂團指揮得按照作曲家的樂譜進行指揮，他只是樂譜的詮釋者。經理卻不一樣，他既是作曲家，又是指揮家。
為了完成這項任務，經理必須充分、有效地發揮所有資源的力量，特別是充分發揮人力資源的力量，消除一切可能的不足之處。只有這樣，才能創造出一個真正的集體。
為了完成這項任務，經理能平衡和協調好企業的三項職能：管理好企業、管理好管理人員、管理好工人及其工作。如果所採取的行動或決策只滿足了以上三項職能中的一項，卻削弱了另一項職能的發揮，對整個企業來說是不利的。一項決策或一個行動必須對以上三個方面都有好處才行。
第二項任務：當他採取某些行動或某項決策時，必須協調好眼前和長遠需要之間的關係。
犧牲這兩者中的任何一個，都會危及企業的利益。也就是說，他既要一刻不停地為眼前的工作埋頭苦幹，又要把未來放在心上。這就要求身為經理者具有非同一般的技巧。他既不能說：「船到橋頭自會直。」也不能說：「關鍵在以後的一百年。」他必須準備好如何使船穿過未來的橋頭，又要在船到達橋頭之前先把橋造好。如果他不將接下來一百天裏的情況當一回事，就談不上今後一百年裏能幹什麼，甚至連今後五年都談不上。不管他做什麼，必須既符合眼前的利益，又要考慮長遠的目標和根本原則。

怎樣成為「領頭羊」？
杜拉克說：「在當今世界，管理者的素質、能力將決定企業的成敗存亡。」他把管理者及其管理活動放在公司運營的核心地位。成功的管理者在任何一家公司中都是一個賦予公司以生命力的因素。
「沒有管理者的領導，生產資源就只是資源，永遠也不會變成生產。」有鑒於此，杜拉克認為，在競爭性的經濟中，管理者的素質及其工作決定著一家公司的成敗；或者說，決定著一家公司的存亡。
自己到底扮演什麼角色？
很多公司的管理者都患了一個致命的錯誤：表面上知道自己是幹什麼的，實際上很多時候都忘掉自己的權限和責任...

第一章 怎樣成為「領頭羊」？
自己到底扮演什麼角色？
‧誰是真正的管理者？
‧成功管理者的標誌
成功，從掌握自己的時間開始
‧做自己時間的主人不容易
‧由診斷入手，加強時間管理
‧對症下藥，減少時間之浪費
‧集中利用可供支配的「自由時間」
‧重要的事情先做
發揮人之所長
‧從長處著眼，配備屬下
‧巧妙運用上級的強項
責任心是管理者的首要素質
‧正直的品格
‧公私分明

第二章 怎樣進行人力資源管理？
人力資源是第一資源
‧公司和人才是一個有機的整體
‧人人都是管理者，員工是公司的合夥人
‧擁有大批一流人才是競爭取勝的關鍵
‧經營之根本是造就人
‧忠誠+才能=公司的棟梁
為員工鋪就晉升的階梯
‧杜拉克選人的五種模式
‧人才誠可貴，伯樂價更高
‧引進活水，公開招聘
‧年輕意味著創新與活力
為了明天之需要培養人才
‧選擇合適的培訓模式
‧按照不同之層次，培養不同之人才
‧進修教育―—公司與學校融為一體
‧走系統化的人才培養之路
‧1美元的培訓費用會帶來40美元的效益
企業精神是良好業績的根源
‧滿足員工自我實現的欲望
‧聽取下屬的建議，讓員工暢所欲言
‧讓員工選擇自己喜歡做的事
‧營造屬於自己的企業文化
不做一人當家的「寡婦」
‧杜拉克合理授權三原則
‧平衡下屬的權利與責任
‧讓下屬充分發揮想像力和創造力
幹好、幹壞絕不一樣
‧激勵的基本原則：獎勵與實績掛鉤
‧激勵的根本目的：使員工眾志成城
‧激勵的最佳方法：目標激勵
人事決策如走鋼絲
‧人事決策乃公司之大事，不可不察
‧人事決策的四條準則
‧人事決策的五個步驟

第三章 成功的戰略運籌與決策
宗旨及使命：戰略運籌與決策的出發點
‧本企業是一家什麼企業？
‧誰是我們的顧客？
‧本企業將是一家什麼企業？
‧本企業應該是一家什麼企業？
‧確立企業宗旨和使命的兩點要求
企業目標：戰略運籌與決策的歸宿點
‧將企業宗旨與使命轉化成戰略目標
‧將戰略目標細化為可操作性的具體目標
‧正確地運用企業目標
經營理念：戰略運籌與決策的依據
‧經營理念具有巨大的威力，但必須隨時勢而變化
‧構建屬於你自己的經營理念
‧預防經營理念失效的措施
‧及早診斷並校正經營理念
‧管理人的先見之明在於抓住經營理念的運籌
基礎性決策：戰略運籌與決策的主要內容
‧確定企業的經營概念
‧明確企業的獨特長處
‧確定優先的行動次序
系統程序：戰略運籌與決策正確有效的保障
‧弄清問題所在
‧對問題進行分析
‧制訂可供選擇的方案
‧尋找最佳解決方案
‧使決策生效
戰略計畫：戰略運籌與決策順利實施的前提
‧處理好戰略計畫與短期目標的關係
‧走出戰略計畫認識上的四個「誤區」
‧戰略計畫必須跳出「昨天」的圈子
‧「控制」與「回饋」：避免「紙上談兵」的有效手段
‧計畫的實施離不開有效的管理

第四章 怎樣構建企業組織結構？
準備構建組織所需的「磚瓦」
‧從關鍵業務分析入手，選擇支撐性「構件」
‧著眼於貢獻分析，確定「構件」的位置和大小
確立「組裝磚瓦」的程序方法
‧依據決策分析，拼裝組織「構件」
‧按照關係分析，設置職能部門
依據組織「大廈」的設計「規範」
‧組織關係和職能的明確
‧組織構成精幹、高效
‧組織的價值導向正確
‧組織成員任務確定
‧適應企業決策的要求
‧具有穩定性及適應性
‧可以長期存在和自行更新
‧避免組織設計中的不良「病症」
可供選擇的四種組織設計的「建築模板」
‧職能制結構
‧任務小組結構
‧聯邦分權制結構
‧模擬分權制結構

第五章 怎樣把企業「做大」？
策略應建立在自身規模的準確定位上
‧如何界定企業規模的大小？
‧小型企業怎樣經營管理？
‧中型企業怎樣經營管理？
‧大型企業怎樣經營管理？
使企業不斷發展的要訣
‧衝破「因循守舊」、「安於現狀」思惟的桎梏
‧把知識視為今後企業發展的關鍵因素
‧充分認識並確立企業發展的目標
‧為企業明天的發展早做準備
‧以高層管理團隊的更新推動企業的發展
‧制定增長戰略，避免企業「肥胖病」
兼併―—迅速擴大企業規模的捷徑
‧對兼併的誤解：純粹的「財務操縱」
‧成功兼併的五大原則
聯合―—通向國際化大企業之路
‧「聯合」使企業迅速獲得人才、技術和市場
‧統一目標，避免「貌合神離」
導致「霸主」衰落的致命錯誤
‧過分追求高利潤率
‧依據市場的「最高承受度」定價
‧按自己的成本推定價格
‧舊的成果妨礙新的創業
‧沈湎於老問題，錯過新機會

第六章 怎樣應對市場的競爭？
無限擴張：搶佔市場的統治權
‧巨大的風險意味著豐厚的利潤
‧目標鎖定新產業或新市場
‧無限擴張必須一次擊中要害
‧策略的推進需要付出專一的努力
‧以較低的產品價格迅速佔領市場
‧充分認識風險性，做好萬全之策
攻其不備：從對手的疏漏處攻擊
‧模仿高手是更好的創新
‧以柔克剛、以弱勝強的「企業柔道」
構築要塞：在防守中立於不敗之地
‧要塞戰術之一：設置市場「關卡」
‧要塞戰術之二：擁有特殊的技術
‧要塞戰術之三：建立特殊的市場
創造新客戶：最直接的市場競爭手段
‧創造符合客戶「胃口」的新「實用性」
‧創新付款方式，使其充滿誘惑力
‧依客戶的處境，改變銷售的方法
‧滿足顧客的價值感，讓他覺得值

第七章 怎樣創造機遇、把握機遇？
新的商機存在於意外事件中
‧善於捕捉意外的成功，順勢推進
‧積極發掘，而不是消極地坐等意外的成功
‧謹慎對待意外的失敗
‧做有心人，有意地尋找意外事件
‧留意「與己無關」的意外
新的商機存在於出現「不協調」的情況中
‧利用不協調的經濟現狀
‧利用現狀與設想之間的不協調
‧利用設想客戶與實際客戶之間的不協調
‧利用程序步驟或邏輯中的不協調
新的商機存在於系統運行的薄弱環節
‧找出程序中需要創新的「薄弱環節」
‧分析程序創新的困難因素
‧遵循程序創新的五項基本要素
新的商機存在於產業和市場結構的變動中
‧不拘一格地應對市場的新變化
‧拒絕順應市場變化的下場，只有死路一條
‧確定新的市場定位，重塑形象
‧利用「旁觀者清」的有利地位，乘機而入
‧從四個指標入手，判斷變化的來臨
‧利用強大者的遲鈍，奪取主動權
‧應對措施務求簡單、直接，切忌繁瑣、複雜
新的商機存在於人口的變化
‧忽視人口的變化是非常愚蠢而危險的
‧巧妙地利用人口變化中潛藏的商機
‧機遇建立在準確的人口分析之上
新的商機存在於知識的創新
‧知識創新的四個基本特徵
‧知識創新的三個具體要求

第八章 怎樣迎接未來的挑戰？
管理的重心側重於未來的變化
‧高效地使用資源，集中力量辦大事
‧勇於運用拋棄政策，減少自身的負擔
‧善於制定增長戰略，不斷增強實力
‧制定創新戰略，永遠走在時代前面
‧建立全新的戰略思惟，洞察未來的發展趨勢
‧以效益為準繩，評價和提高管理水平
利用傳統文化，改變不良的習慣
‧傳統文化只能利用，不能改變
‧需要改變的是企業的不良習慣
未來何處好花錢？何處好賺錢？
‧考慮四個門類的趨勢，發現未來的消費熱點
‧區分三種產業，尋找未來的賺錢之處
放棄保護主義，使企業在全球競爭中成長壯大
‧舊有的發展模式不再有效
‧出路在於向最高標準看齊
運用創新經營之道
‧將創新思惟的胚胎培育成熟
‧創新經營最忌急功近利
‧對創新工作實施嚴密的控制

附錄：關於彼得．杜拉克
‧提出「目標管理」的概念
‧管理學的真諦
‧管理要解決的問題有90%是共同的
‧培養經理人的重要性
‧杜拉克的「五項主要習慣」是領導特質論

第一章 怎樣成為「領頭羊」？
自己到底扮演什麼角色？
‧誰是真正的管理者？
‧成功管理者的標誌
成功，從掌握自己的時間開始
‧做自己時間的主人不容易
‧由診斷入手，加強時間管理
‧對症下藥，減少時間之浪費
‧集中利用可供支配的「自由時間」
‧重要的事情先做
發揮人之所長
‧從長處著眼，配備屬下
‧巧妙運用上級的強項
責任心是管理者的首要素質
‧正直的品格
‧公私分明

第二章 怎樣進行人力資源管理？
人力資源是第一資源
‧公司和人才是一個有機的整體
‧人人都是管理者，員工是公司的合夥人
‧擁有大...