非雞湯管理學：效率人的企業

分公司效率擴散原理——Sony廣州工廠的出售
公司要想在一個地域內長期發展，就要使用本地的資源、人力甚至部分工具。這就涉及對自身如何在所在地域市場立足的理解。傳統管理理論對這一問題沒有清晰的認識，而對於要在許多地域發展的多國公司想要在所在國家營運得長久更為迫切的需要這些知識。
《日本經濟新聞》稱：2016年11月7日下午5點（日本時間）Sony東京總部公開的一份信息資料成為引發這場騷亂的契機。
資料的內容是Sony將以9,500萬美元的價格將該公司位於廣州的全資子公司「索尼電子華南」出售給深圳市的中國上市企業。
Sony這家子公司主要生產智慧型手機配備的攝像頭的重要零件，向美國蘋果公司大量供應產品。該子公司在中國擁有4,000名員工，是Sony為數不多的大型工廠。據Sony解釋，此舉為重組措施的一環，不得不出售該子公司。
3天後的11月10日，在廣州市郊外綠蔭環繞的Sony廣州工廠內，員工突然吵鬧起來。
「我們沒聽到任何要出售（工廠）的消息。今後會繼續雇我們嗎？給我們補償金！」（編者註：此處為日語翻譯而成）
年輕員工高喊著這些口號離開了生產線，奔向工廠的出入口。員工不斷聚集，並封鎖了出入口，導致工廠陷入停工狀態。
聖誕節將近，在迎來一年最大商戰期的時候舉行示威活動對Sony的打擊不言而喻。15日，示威隊伍與警察發生激烈衝突。其間有人受傷，並有11人被逮捕。
Sony廣州公司的出售讓我們反思一個問題，那就是跨國公司的產生及實質。
最早的有關多國公司的事跡，在杜拉克先生的著作《管理任務、責任和實踐》中有記載：
「有關多國公司的神話很多。一般人都認為多國公司是完全新的並且的確是沒有先例的。其實它也是一種舊趨勢的復活。十九世紀就有很多多國公司。而且對於多國公司的恐懼也不是什麼新東西。最明確的反對『美國人接管』的呼聲可以見之於1900年英國的書籍和雜誌論文中。
「不論在美國還是在歐洲，十九世紀的重大科學技術發明幾乎立即導致多國公司的出現，即在許多國家產銷商品的公司。十九世紀中葉的德國西門子公司就是這種情況。在其德國母公司成立後，英國和俄國的子公司幾乎立即就跟著成立了，而且這些子公司的發展多年來幾乎超過了其母公司。麥考密克收割機公司及其競爭對手英國的福勒收割脫粒機公司也是在十九世紀多國化的。勝家縫紉機公司和雷明頓打字機公司也是在獲得最初的專利權以後不久就多國化了。在二十世紀初，當瑞士的化學和製藥公司多國化時，這種趨勢更加快了。飛雅特公司和福特汽車公司都是在建立了以後不多幾年就在國外建立子公司的。在一九二〇年代時，聯合利華公司和荷蘭皇家殼牌公司這樣的目前多國企業的原型就建立起來了。
「五十年代和六十年代興起的多國公司的浪潮在很大程度上是第一次世界大戰以前那種趨勢的復活，而並不是一種完全新的發展。它代表著被第一次世界大戰打斷的經濟活力和成長能力的復甦。即使從形式上看，目前的多國公司同第一次世界大戰以前的發展也極為相似：一家母公司連同一些完全歸它擁有的在其他國家中的子公司和分公司。聯合利華公司和荷蘭皇家殼牌公司是兩家由英國和荷蘭合資的公司，在兩個國家中有母公司和高層管理及其總部。這種公司比起不久以前的新的多國公司來，在結構上更像真正的多國公司。」
對於之所以會產生多國公司或者說跨國公司，在《管理任務、責任和實踐》中提到過去的主要觀點有兩種：「關於多國公司的另一個神話是，它完全是或主要是美國發明的。」
「一般流行的關於多國公司產生原因的解釋，較之對其性質的解釋，更為不對。人們一般都認為，多國公司的產生是對貿易保護主義做出的一種反應。他們認為，由於公司無法輸出產品，於是只好在國外設廠。這種解釋雖然看起來似乎有理，但並不符合事實。」
杜拉克認為是共同的市場造就了多國公司。而共同的市場是由於通信技術的進步使人們有了共同的需求，地球成為一個地球村。從表面上看，這似乎有道理。他是這樣描述的：
「一種大量的需求是，人們要求有些機動性 ——以及有些動力 ——即要求能獲得汽車所提供的滿足。這種滿足，以前除了極少數非常有錢的人以外是無法實現的。另一個普遍的要求是，要有些衛生保健，使得一個小孩能有相當的機會長大成人，維持合理的健康水準並不受疾病傷殘的威脅。還要求有受教育的機會；要求能接觸廣闊的世界，即透過新聞媒介、電影、無線電、電視機使得廣大群眾能瞭解世界。千百年來，群眾的知識、視野、眼界被束縛於他們周圍的山谷和小鎮中。其中，每一個人都瞭解其他每一個人，而且每一個人都過著相同的生活。人們還要求有一些『小的奢侈』，即事實上表明個人已脫離貧困的束縛的一些東西，如口紅、棒棒糖、飲料和芭蕾舞鞋。這些已成為全世界性的需求。它們不是以豐裕為依據，而是以更有力的一種東西即信息為依據的。如果說世界並不像加拿大作家馬歇爾・麥克盧漢（MarchallMcLuhan）所說的那樣已成為一個『地球村』，那麼它肯定已成為一個『全球購物中心』。」
杜拉克認為的共同需求產生的市場其實很早就存在，歐洲人很早就需要中國的絲綢，並很早就知道這一信息。不過，這並沒有產生多國公司。有人可能說這是因為沒有公司，但相似的組織總是有的，局部的自由市場也總是存在的。而且只要是人，共同的基本需求是相同的。通信技術如電視機、收音機只是科技進步的一部分，並且不是什麼特殊的部分，僅僅依靠它們是無法產生跨國公司的。並且既然是「共同需求產生的市場」，那麼各國公司在其他國家設立跨國公司的比例應當差不多，以便互補有無建立「共同需求產生的市場」，但現實並非如此。事實上，只有技術先進的公司才有建立跨國公司的興趣。
那麼，是什麼產生了跨國公司呢？這對於其他管理學理論來說簡直難以解釋，但本書使用的是經濟效率理論，公司的存在就是因為執行可以提高經濟效率的計劃，從這個角度來看，對跨國公司產生的原因就很容易理解了。
那就是同樣的公司生產技術或生產計劃，在相對封閉的市場之中的經濟效率相差是很大的。於是，一些技術先進的公司就試圖把自己的生產計劃在其他國家或地區複製，從而獲得高經濟效率的回報。
而且跨國公司應當可以看成總公司在其他區域設立分公司的
放大版本，這個放大是指將市場由一個國家擴展到世界上的許多個國家。
換句話說，就是一家公司在本國已經進入實用階段的技術，可能在其他國家還處在實驗階段，於是公司希望把技術帶到他國，並且獲得這項技術在該國推廣時的轟動效益以及巨大的經濟回報。
我們把這一理論稱為分公司效率擴散原理。
在過去為什麼跨國公司較少？除了古代沒有自由的市場之外，近代跨國公司之所以少是因為經濟效率不足以抵消當地政府的稅收以及人們背井離鄉開設公司所需要的開銷。換句話說，當地方政府能夠從跨國公司得到高額的稅收、人們在異國他鄉可以獲得巨大的經濟回報時，跨國公司就順利的在世界各國產生了。
例如，如果外來的鐵匠的加工水準與本地人差不多，本地人就很有可能在許多地方偏袒本地鐵匠。但當外來的鐵匠可以帶領附近人學習他的高超技藝，並推動當地鐵器的銷售額大增時，那麼外來的鐵匠就會比本地那個平庸的鐵匠更受重視。秘密就在於此，當世界各地獨特的工藝技術可以滿足其他地區的要求時，跨國公司就有了生存的巨大空間。
還要強調一點，這種跨國公司技術傳播就如科技創新本身一樣，是有一定時效性的。一旦當地人學會了跨國公司傳播過來的技術，那麼跨國公司高經濟效率的回報時代就結束了。
在市場經濟成熟的國家，肯定會有許多跨國公司，以便能夠把其他國家對本國有益的文化與科技產品不斷的引進。
如果索尼公司可以較早的認清跨國公司傳播技術的本質，那麼它們就應該對本土化或者撤離有一個心理準備。這說起來有點殘酷，但是這並不專指跨國公司，對於技術人員的創新也是一樣的。如果一位技術人員的創新在專利期內不能創造出足夠的價值，那麼在專利保護期外，他就必須與其他人平等的使用這項技術了。
相反，如果索尼公司把這些年在中國投資的高回報拿回日本搞出新技術，那麼它仍然可以充分利用現有的工廠，在中國繼續投資生產，也不至於要出售在中國的公司。因此，認清跨國公司創建專案類似於創新專案在推廣、競爭階段高經濟效率的實質，對於管理好跨國公司還是很重要的。

分公司效率擴散原理——Sony廣州工廠的出售
公司要想在一個地域內長期發展，就要使用本地的資源、人力甚至部分工具。這就涉及對自身如何在所在地域市場立足的理解。傳統管理理論對這一問題沒有清晰的認識，而對於要在許多地域發展的多國公司想要在所在國家營運得長久更為迫切的需要這些知識。
《日本經濟新聞》稱：2016年11月7日下午5點（日本時間）Sony東京總部公開的一份信息資料成為引發這場騷亂的契機。
資料的內容是Sony將以9,500萬美元的價格將該公司位於廣州的全資子公司「索尼電子華南」出售給深圳市的中國上市企業。
Sony這家...

前言
本書主要針對致力於創新、創業公司的管理，總結並提出「理事如火，管人似水」的管理觀念，希望建立一種具有全面創新源動力的標準公司管理模式，提出了七十餘條管理新觀點。
書中除了提出公司標準組織結構圖這樣完整的理論系統外，還從「理事如火，管人似水」的管理觀念出發提出了一系列新管理概念。這些新管理概念絕大多數是從探索個別而實用的案例開始的，這些起步的知識在很多人看來有些零亂而幼稚。雖然我們確實要傳承已有的知識，但對於探索新知識，我們必須從自己的感性認知出發。
這讓我想起了我上高中時的老師舉的關於「合理即存在的，存在即合理的」這句名言解釋的例子。
黑格爾的這句名言出自其《法哲學原理》（Grundlinien der Philosophie des Rechts, 1820）。
原文是：Was vernünftig ist, das ist wirklich; und was wirklich ist, das ist vernünftig.
英文翻譯是：What is reasonable is real; that which is real is reasonable.
另譯：What is rational is actual and what is actual is rational.
當時老師說：金字塔多數人都沒有看過，但它是存在的。因為我們看過照片還有別人講述都很合理，所以它存在。這就是：合理的存在性。不過，老師沒對下一句進行有效的解釋，但正是有這樣一位有思想的老師，只是一個偶然而簡單的例子，開啓了我人生思考的大門。後來我經過多年的思考對黑格爾這一名言的下半句進行了一番解釋。
拿科學家來說，科學家的存在感，要靠做實驗。
而不能看照片，或者是道聽途說。
即使看到的有可能是海市蜃樓。假權威。
所以存在一定要合理。
如果不合理就是「存在」所定義的概念錯了，而並不是合理錯了。
總結一下「合理即存在的，存在即合理的」的認識方法論。「合理即存在的」是對於自己非專業領域知識的認識方法，我們應當在自己沒有研究的領域裡認可現實存在的公認觀點。
「存在即合理的」是對於自己專業領域知識的認識方法，我們應當對專業知識中被宣稱為「存在」的事物的邏輯性進行仔細研究，如果其不合理，就對其定義的範疇進行整理，直至其合理為止，為合理的認知世界添加自己一份認識的力量，而不是一味的盲從已知概念。
研究一門知識，最基本的要素就是研究這門知識範疇內的概念，這些概念必須合理。
這就是我可以提出這麼多與前人不一樣的管理觀點的原因。現在的主流市場管理書籍多是人品管理書籍，認為把管理者培養成擁有果斷、勇敢、耐心、無條件執行等品質就可以解決管理問題。這就相當於說一個勇敢的人就可以生活得很好一樣，確實可以舉出很多例子。但如果要使更多人生活得更好，從人類歷史的角度看，還是要瞭解物理學等自然科學。
現實是只有經過工業化大規模的科學技術普及，普通人的生活才能達到小康，而不是僅僅依靠道德的灌輸。
僅依靠一些心靈激勵誇大道德的作用是無意義的。果斷、勇敢、耐心、無條件執行這些概念與管理學的概念不在一個範疇之內。因此，在科學的管理學裡面不會有這些概念的一席之地，使用這些概念研究管理的學者也永遠不會有所成就。
即使國外市場上許多以案例為主的管理學書籍，他們省去案例前因後果的分析，缺少各部門作用配合的理解，與其說是管理學著作，不如說是加了一些技巧的成功學心靈雞湯。
我們把這些非管理範疇之內只注重道德灌輸的管理理論稱為雞湯管理學。
喝了這些雞湯管理學的心靈雞湯，可能讓你一時之間鬥志昂揚，但你肯定不能認知過去由經驗檢驗有效的公司管理運行整體結構，更不要說一些沒有被前人發現的前沿知識。
要知道知識與產品一樣，只有在其推廣、競爭階段才是最有價值的，也是你獲得超過社會平均經濟效率的倚仗。而道德的研究只能提升人的精神，無法讓人獲得實用的知識。
這裡特別感謝國外學者如亨利・法約爾、弗雷德里克・溫斯洛・泰勒等管理大師的理論，讓我的管理理論可以找到門徑，還有管理大師杜拉克所舉的那些沒有主觀因素的管理學案例，使我有機會可以真實的瞭解到市場經濟管理學上的真正問題，並思考現行的管理理論的問題所在。
其他一些我所知的重要管理知識雖然不全面，但都是我認為重要的前沿的管理範疇之內的知識，可以為全面的管理公司打下思維模式的基礎。

前言
本書主要針對致力於創新、創業公司的管理，總結並提出「理事如火，管人似水」的管理觀念，希望建立一種具有全面創新源動力的標準公司管理模式，提出了七十餘條管理新觀點。
書中除了提出公司標準組織結構圖這樣完整的理論系統外，還從「理事如火，管人似水」的管理觀念出發提出了一系列新管理概念。這些新管理概念絕大多數是從探索個別而實用的案例開始的，這些起步的知識在很多人看來有些零亂而幼稚。雖然我們確實要傳承已有的知識，但對於探索新知識，我們必須從自己的感性認知出發。
這讓我想起了我上高中時的老師舉的關於「合...

前言
導讀
第一章 混沌中由利而起的公司
創新創業的實質：有利可圖
「經濟人」到「效率人」理論進階——混沌由利而分
污染自癒現象——杜邦工業毒物實驗室方案
創新擴張紅利現象——福特公司的加薪方案
創新創業的組織：權衡利弊
職能自動優化現象——馬雲告訴孫正義不缺錢
效率平衡分配理論——你是想賣一輩子糖水嗎
創新創業的環境：天時地利人和
三要素公司聯動現象——小國投資的大前景
分公司效率擴散原理——索尼廣州工廠的出售
榮譽立憲主義——突然合格的降落傘
市場壟斷與資源壟斷——美國汽車行業的衰敗
工會的壯大困境——工會在過去更受歡迎
第二章 理事如火的小公司及公司專案管理
創新創業立項：火中取栗
小公司藏身的魚刺區域——成功的房地產代理商
公司大、小按專案劃分理論——福特汽車是小企業嗎
底線公平理論——公司恐怖陰影的產生與消亡
專案計劃：真金不怕火煉
優勢部門驅動方理論——福特公司T型車的成敗
創新優勢集中原則——大公司突擊式管理模式的失效
新英雄用武之地——諾貝爾獎得主中村修二的憤怒
知行分離難題——腦力激盪法在傳統公司中為什麼行不通
創新與傳承獎勵分離原則——諾貝爾獎的設獎本意已經被人篡改
衛生創新專案名額制理論——不被醫療機構當成活體實驗品
衛生成就認定新貴族法則——製藥業鎮靜安眠藥的醜聞
專案的組織：洞若觀火
創新與傳承培訓分離原則——西門子公司的做法無法複製
員工專案激勵法——胡蘿蔔加大棒的刺激失效之後
把二次決策轉化為階梯創新——打破各職能部門之間的壁壘
專案的執行：春風野火
狂風法則——專案階段規範化法則
助理職務陷阱現象——從管理角度看「杯酒釋兵權」
第三章 管人似水的成熟公司系統
公司決策：潤物細無聲
經濟民主劣勢現象——董事會大權旁落？
計劃創新的決策——日本式共同協商的決策
失策管理系統——從MIS到ERP已過時
公司協調：行雲流水
總經理全局掌控力——公司遭遇退單之後的補救
效率平衡點——《國富論》分工的奧秘
非主業最簡原則——公司成立之初就必須有公司章程嗎
權力不生根原則——玄武門之變新解
創新彌補型腐敗——紅包、冰敬、炭敬的規矩從哪裡來
公司計劃：遇水架橋
八步設計創新流程——ISO9000的核心哲學改進
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第一章 混沌中由利而起的公司
創新創業的實質：有利可圖
「經濟人」到「效率人」理論進階——混沌由利而分
污染自癒現象——杜邦工業毒物實驗室方案
創新擴張紅利現象——福特公司的加薪方案
創新創業的組織：權衡利弊
職能自動優化現象——馬雲告訴孫正義不缺錢
效率平衡分配理論——你是想賣一輩子糖水嗎
創新創業的環境：天時地利人和
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