職能類別、構面、項目及等級

職能類別：企業內每一職位因其所負比較性職責之複雜度、工作環境、績效要求、知識與技術需求高低、責任大小與範圍、領導人員多少、內外接觸重要程度等不同，在建立某一職位職等時，通常透過以下三項方式，依職能分析結果之差異予以區隔，此等區隔亦與在企業內之組織層次相關；有時亦可參考「工作分析」（參閱第五章四節二）、「工作說明」及「工作評價」予以釐清及建立。
（一）核心職能：主要為企業整體需要之職能；通常與使命、願景、文化相結合，適用於所有層次之主管與員工。
（二）管理職能：管理職能係指擔任管理職務之主管，為有效逹成一定管理性工作績效水準，在執行管理職務時所應具備之職能條件。
（三）專業職能：係指依據功能（function）上的需求來建立，諸如銷售、客服、製造、資訊、人力資源、財務管理等；只適用於各該功能層面之員工，而不適用於其他功能員工，因專業之不同。

職能構面：通常為研究者將眾多職能項目，在研究調查時作必要之群組，諸如：知識、技術、能力、人格特質等加以歸納，使讀者了解職能屬性；或其他原由將職能項目以構面加以分類（參閱圖003 SHRM職能模型）。

職能項目：除上述職能類別、構面外，每一職位應具備之職能項目多少，如參閱中外學者看法並不易斷論；有者建議最多以12項為原則，即核心、管理、專業各自可逹四項，但如職能項目過多，反而使任職者對自身之職能項目過多而失焦；不妨整體以五至九個項目為佳。三點必須注意者：
（一）企業規模：至於項目之多少，與企業規模具有一定之關係；如企業規模相當龐大時，其上下類別勢必增多，所謂管理職能就需要分成中高階以示差異。
（二）上多下少：當類別如為管理階層時，其職能勢必包括核心職能、管理職能及專業職能；但如為基層員工則不必列入管理職能，僅具有核心職能及專業職能即可。
（三）職能項目：似不必平均強行分配於各構面之中；應視實際職能分析結果歸納於各構面，以彰顯各任職者應具備職能項目之歸屬。

職能等級：每一職位因其所需之知識、技術、能力等級深度及廣度之層次不同，需經由職能評鑑而區隔其等級，至於等級之多少，端視企業規模大小及整體工作複雜度而有所不同。但大體而言，通常以3-7個等級為原則，至於等級之間之差異，可以等級工作內容層次描述加以確定。（參考表003）
職能建立方法

一般而言職能模型之建立通常以下述方式蒐集資料加以分析：

訪談法：大多以工作說明書為主，透過事先所設計結構性或半結構性之訪談內容，由專業職能訪談者，對同一職位被選定具代表性3-5位標竿逐項提問，以瞭解該工作之內容、需要何類教育、對企業之貢獻、需要何項知識、技能，何種層次、所負責任、是否需要帶領員工及其人數、是否需要內外部溝通、是否需要使用手動或科技工具、工作場所良否等。

調查法：調查法為大量使用與前述內容相似之問卷，以封閉式較佳，但需注意問卷填答者為擔任該職位人員中具代表性者。在問卷發放或寄送前應與問卷填答對象妥為說明或溝通使其瞭解問卷目的、內容及如何據實回答；最好問卷填答時在同一處所，以避免填答同一問卷者相互交談，使問卷填答失真。調查彙集完成後，仍需由至少三位專業職能分析師進行彙總，以獲至較公平職能構面、項目及等級。

集會法：通常由一位專業職能主持人及15～30位相關職能工作者集體參與座談，首先從職能分析目的、集會分析法如何進行、所分析職位之重點加以說明，然後將成員分成5-6個小群組，各自依對職位所需各項條件、責任進行討論；然後匯集成員，由各小組之代表依其所討論之結果提出初步報告，進而由主持人依各小組之報告作成結論，並獲得大多成員之認同，以及與該職位主管確認後，即為該相關職位之職能。

其他方法：其他用作職能分析之方法甚多，諸如功能分析法、德菲法（Delphi）、蝶勘法（DACUM）、觀察法（Observation）等，但業界以上述三種較常使用，並以工作說明作為重要參考文件。

職能之應用

一、人才招募：大部份企業在人才招募均以工作說明（Job Description）、招募指南（Recruiting Guidance）為主要參考；在面談結束後填寫「面談記錄表」，但如確切瞭解應徵者之工作能力、知識及其人際效果，則可以職能分析表以結構式問卷設計作為招募參考檔案之一，更可以確保所招募之人才能否配合職位工作需求，使所獲得之人才適才適用。當然，人才招募除面談外，還應運用其他測驗工具（參考第五章一節二），以確定應徵者是否為人才。

二、績效考評：所謂工作績效考評係指某一期間內，在執行其既賦予之職責及目標（objective）所獲得之結果而作完成程度之評估，以作重要獎懲依據之一。在進行對其目標完成程度作考評時，應依其既定目標及KPI分別以原先所設定數據化百分比與完成後之程度及結果相比較；根據比較結果之優弱除獎懲外，應視職能項目比較、差異作訓練及輔導。

三、員工發展：職能分析結果之目的，即在瞭解某一職位應具備的條件，對現任該職位之員工，可在績效評估、職能盤點或人才評鑑中加以瞭解任職者與職能分析之間的差異，對有落差部份加以培訓或自我強化；同樣者，如員工意欲更上一層樓，亦可以同樣邏輯，比較自我職能等級與「更上一層樓」的等級落差，設法自我成長，使有志者在自我驅策下水到渠成；但值得注意者，該上一層之主管在績效評估時從公司網站上查詢其職能等級時，應有足夠雅量及態度協助部屬之上進意圖，並加以尊重並協助。

四、員工酬勞：透過工作說明書所進行之工作評價已在企業內施行半個世紀；在工作說明書所提供擔任某項工作之知識與能力較難證明某一項知能不足，如與職能分析結果所獲致之項目與層級相比較，則更能彰顯所付給某一職位工作者之酬勞，似更較為公平及合理。為彰顯已由國內外企業界使用多年以工作評價作為員工薪資給付依據不獨費時，且亦不盡合理，作者特提出已有企業「以職能作為薪資給付」之建議。目前施行此類薪資給付方式之企業仍為少數，為使成功增強信心計，可以基層員工做開始，俟執行情況良好，再行向上提升。（參考第五章四節二）

五、接班人計劃：依據2019年11月，104獵才顧問公司之調查，高逹86％企業面臨人才斷層，70％沒有接班計劃（succession plan），對接班人滿意度僅有8.6％；尤令人不安者，中高層主管業己邁入高齡化，甚至經營者年齡己超過60歲者占30％，再加上人才流失情形十分嚴重，更顯現企業接班計劃不獨衝擊企業發展，甚至對生存都造成影響。
因之，企業接班計劃之危機已近在咫尺。所謂接班人計劃並非僅為家族成員而係指企業透過關鍵職位之確定、職能模型之建立、內部人才之評鑑、個別人才之職涯規劃、員工培育體系之規劃及認真執行，方不致發生接班人才匱乏，造成員工人數雖多，而能接班者遍尋無著困境。
我國企業之高層接班人才大都以家族傳承為多；但子女較多時，所發生之紛爭常見媒體報導，即以最近數年間而言，已發生多件，有者因之而造成企業之衰敗，有者閙上法庭，企業何能不慎？
如能對接班者由公正第三者專業經理人施以職能評鑑，而後對照職能分析，以確認其適任性，不但可以減少家族內之紛爭，亦可使非家族之員工信服。

六、員工輪調與晋升：企業內員工之輪調及晋升為人才培育常見之措施，但是否適當及公平，亦有待以現在職位與未來職位之職能分析結果作比較；可能發生者為兩者之間常有差異，但差異之間多少方為關鍵。基本答案，除對差異應於輪調前予以培育外，如為不得不情境，常以現任職能項目及其未來項目層級之差異不超過一級為原則；如有差異，亦盡速應以培育增強，以免波及未來企業績效。

從自我發展與職涯發展來看

舒伯（D.Super）35年前，在其《生涯發展理論》（Life Career Development Theory,1986）著作中，將人的一生區分為五個階段：成長期（14歲前）、探索期（14-24歲）、建立期（25-44歲）、維持期（45-64歲）及衰退期（65歲後），每個階段都扮演及轉換不同的角色：為人子女、在學學生、為人部屬或主管、為人配偶或父母、甚至祖父母……。所謂生涯規劃，就是為未來一生經歷五個階段的歲月，設定階段性規劃及人生終極目標。其實生涯規劃還包括學涯規劃及職涯規劃。前者因個人求學歷程不同大約為期12-20年，發生在成長期至建立期，如資源豐富，可能學涯規劃終極目標為頂級學位，甚至持續專業研究，成為人生終極學涯目標。
本章所探討者為生涯規劃中另一項：職涯規劃，發生在建立期及維持期，為時約40年，是人生最重要的光輝歲月；如從現時台灣職場檢視，有者甚至延伸其職涯至50年歲月仍在辛苦拼鬥，不獨因為衞生及醫療制度完善，台灣同胞壽命增長，亦是由於個人價值觀的選擇。在這漫長職涯規劃中必須依自我發展為中心；以自身所具有的各項資源與條件，似與本書第四章策略規劃與管理，作SWOT分析優勢/劣勢及機會/威脅，透過下述各項，規劃自己職涯未來。

一、自我發展需要妥慎規劃：台灣人的一生壽命長度男性大約80.1年，女性約為85年。前20年在長大，後20年在變老；真正用在自我發展歲月祇有40-45年；而每天再除去八小時睡眠、八小時休息和用餐，真正在求知及工作時間只有八小時；最多十小時，如果有幸享有健康人生，一生有116,800-131,400小時，所以有人感嘆人生苦短。
在這短短的40多年可用歲月中，除去成長期及探索期在學者照表操課外，我們不論從事什麼職涯，最好能從職涯規劃開始；尤其人力資源管理專業工作者負有協助企業員工職涯規劃之責，即使不是為了邁向高階亦應該如是而為探索及規劃自己的職涯。
（一）何謂職涯規劃：本書讀者群大都為人力資源管理專業工作者，該對其定義應有所了解，不必多作贅言。簡言之，係經由個人與趣、人格特質、知識、能力及技術、職涯目標、該職涯應有之素養，透過自身努力及企業人力規劃的機遇，經由下述各項評估設定職涯規劃的時間、目標與路徑，完成階段性或終身性規劃。其目標可能是什麼時候、運用什麼方式、如何逹到某項職位或完成某類興趣。如為生涯規劃，則目標包括婚姻、作品、置產、學位或公益活動，而後隨著情境變化而隨之評估、修正路徑；但應保持既定生涯主軸，以逹馬斯洛所述之各層次人類需求。
（二）對自己興趣的評估：一個人做自己最有興趣之工作方可樂在工作中；只有樂在工作中，工作才可得心應手，勞而不疲，工作才會有較佳的績效。許多朋友在作職涯規劃時，忽視自己興趣之所在，完全依勞動市場或經濟報酬做導向，勉強從事，自無完成工作所需的那份衝勁與鬥志；為了報酬而強忍硬撐，導致在工作中度日如年。如此不獨影響工作績效，更是自我折磨，遑論對自我實現的追求。
（三）對自我利基（niche）的評估：職涯規劃並非塑造一座空中樓閣，而是要具體可行，其基本方式亦如企業經營之投資分析，先要檢討自己具備的條件在那理，如此所規劃的職涯方有可行性，亦會減少職涯的「投資風險」。自我利基的評估包括自己知識、能力、專業、個性、可動用的資源、以往的經驗等。職涯規劃所需要的利基並不一定自己本身全有，亦如企業經營所需價值鍵（value chain）一樣，不可能樣樣均具備，但應評估職涯規劃中所需而自己缺乏，可動用其他外在的資源，以補不足。
（四）對職涯規劃與外在環境關聯性的評估：自我職涯規劃雖然是根據對自我的評估，但一己的職涯難保不受外在環境所影響及衝擊。因為政治環境、經濟環境、職涯機會，都與自我職涯規劃息息相關。在做職涯規劃時，將此種因素與自我職涯規劃的關聯性進行評估，以免造成規劃雖佳，却執行困難。
（五）對職涯階梯的時間評估：職涯規劃有其階梯性目標。每一目標完成，其所需時間應加以妥善區隔，將每一階梯性所需時間成本與其階梯性目標評估是否「值回票價」，以免花費過多時間成本，卻僅換取較低階梯目標。時間資源不僅重要而且無可替代，在作職涯規劃時應審慎評估，否則浪費時間資源後，仍無法逹到某一目標，屆時悔之晚矣！

二、瞭解個人價值觀：在我們所認識的人群當中，有些人汲汲營營於金錢財富，有些人特別重視家庭，有些人對健康視為人生神主牌，有些人努力賺取權力地位，有些人「責無旁貸」地追求生活享受，更有些人無所忌憚地貪得無厭。哪一類型人的行為比較正確、適當？答案可能見仁見智，因為其本質即是價值之爭。
上述用詞，其實是個人的價值判斷，與自我成長息息相關，宜謹慎作定論。吳秉恩教授在他的著作《組織行為》中指出：「所謂價值觀，亦可視為一個人表現意圖和行動之準繩，將引導一個人之情緒、意圖及反應方向，因此一個人的價值觀將影響工作態度及管理行為」。
由此可知，價值觀對於個人職涯規劃的導引與生活態度取向，影響既深且遠。因為價值觀主導了生活重心，如健康、家庭、金錢、事業等的重要性與優先順序，也主導了工作態度、工作行為，亦如對誠實、公平、正義、合理等是與非、對與錯的判斷。
價值觀的形成，與個人的成長背景、學習、歷程、社會接觸息息相關。所謂「近朱者赤」就是這個道理；也是自成長期開始，歷經成長歲月「持續強化」個人「社會化」的結果。
既然價值觀影響個人生活態度、工作行為及左右個人的自我成長，我們就必須瞭解自我價值。讀者可能要問，應當如何瞭解個人價值？大體而言，除心理測驗可供參考，組織行為、生涯規劃以及價值體系、工作態度的相關書籍及論文，也可找到專業性測驗題或價值清單、生活方式等量表。不過心理學家也表示：各項測驗及量表，僅作參考而非真理。
三、職涯步驟和目標：設定目標應分為階段性目標和終極目標。所謂階段性目標可分為短、中、長期目標。短期目標視個人條件不同，常以一至三年、中期目標通常可以五年為一單位；長期目標在指十年內應完成或逹到的目標。不論短、中、長期目標，一旦經由前述評估方式確定後，應努力精進，每年結束時，檢討方向、進展、結果，以便規劃或修訂下年度開始的短中長期目標，週而復始，其最後目的在達成長程或終極目標。關於設定目標及步驟，對白領王國裡朋友們有以下幾點建議：
（一）與他人諮商：經由上述評估後所訂之職涯規劃，係根據一己之角度所訂，其可行性並非完全肯定；應與對自己較了解之師長、親友、同學作諮商，以及經由前述之測驗，以增強所規劃之目標具有「最佳可能」。因為至親好友的冷眼旁觀，以及科學性心理測驗，畢竟對以「自我為中心」的你了解更為透澈，他們所提的意見，應具有相當程度的參考價值。
（二）排定步驟：為了完成每一階段職涯規劃的目標，必須採取某些行動，而每一行動所需的時間、知識、技能、以及其他資源均應依其完成先後、重要程度以確定其所分配步驟，繪製成圖（參閱圖042），其主要內容為現在職位之職責（參考工作說明書）、職能項目及職能等級、已任職時間；現在與規劃下一職位之職責、職能項目及等級、職能之差異、所需加強之課目（含能力、知識、人際等）及預定完成日期。再一次之職涯規劃亦依此路徑進行，以便於逹成職涯規劃路徑時，能「知其先後，則近道矣」！近年來，由於政府和經濟社會的變遷，不單改變了生產結構和生活方式，更改變了許多人的價值觀。不獨政府與企業必須調整觀念，重新定位；高階人力資源管理者更應體察社會的變遷，對於自己的未來做全新的規劃。不過在進行職涯規劃時，不管在做自我評估，或目標的設定，既不應自我膨脹，亦不可好高騖遠。而應實實在在評估自己，設定目標，然後一步一腳印，自低而高，全力以赴，自會逹到自我實現的需求。

職能類別、構面、項目及等級

職能類別：企業內每一職位因其所負比較性職責之複雜度、工作環境、績效要求、知識與技術需求高低、責任大小與範圍、領導人員多少、內外接觸重要程度等不同，在建立某一職位職等時，通常透過以下三項方式，依職能分析結果之差異予以區隔，此等區隔亦與在企業內之組織層次相關；有時亦可參考「工作分析」（參閱第五章四節二）、「工作說明」及「工作評價」予以釐清及建立。
（一）核心職能：主要為企業整體需要之職能；通常與使命、願景、文化相結合，適用於所有層次之主管與員工。
（二）管理職能：管理職...

推薦序　人力資源是邁向創新創意創業，產業升級最重要的關鍵
張光正／中原大學校長
職能乃是一個工作所需要的知識、技能與特質，也可以說是一個人在工作有好績效表現時的必要條件。知識指的是該工作所需的理論基礎；技能指的是實務上的操作，而特質則指的是在工作上卓越表現，所需的個性與特色。近來勞動部也在積極推動職能的概念，與職能相關的訓練課程。希望產業界可以列出各個職業與工作所需要的知識技能並具體標準，強化職業訓練之內涵與成效，同時也讓教育界可以有所參考，培養出業界所需的人才，來達到學用合一的目的。
在台灣，相對於其他的功能來說，人力資源仍未受到應有的重視。主要原因在於，人力資源的投入往往需要長遠的眼光與持久的投入，並且也無法馬上得到回饋，同時很難立即呈現在營收和利潤的成長。但在地狹人稠的台灣，自然資源不多的情境下，人才仍是我們在邁向未來最重要的資產。相對於財務與設備上的資產，唯有人力資源最可以不會因使用而減少。相反地，愈有經歷的人才會愈多的經驗帶來越多的價值與貢獻。同時，其教育訓練若能有效投入，人力也可以成為用之不竭的資源。因此，人力資源也是邁向創新創意創業，進而產業升級最重要的關鍵。
台灣現在許多在地企業，都碰到人才斷層的問題。而這個問題，大多會與組織是否願意用長期的眼光和角度來投入人力資源有關。如何讓員工可以在組織裡面，看到自己的職涯與未來，同時還可以因不斷的被訓練發展，潛能得以發揮，是個重要的議題。並且人才若能因認同組織的願景與理念，願意留在企業當中長久投入，才有可能解決這些問題。這些都會需要在管理上更有遠見的眼光，願意在人力資源上用心投入經營，才能看到成效。
特別在面對智慧製造與機器人大數據的時代來臨時，我們要用新的眼光和角度，來看待人力資源。個人部份不僅要思考，如何才不會被機器人取代，管理階層更要思考，要如何用更有智慧的人力資源策略，來留住那些機器人無法取代的關鍵人才。
另外，從人力資源職能的角度上，機器人可以取代許多單純且重複的行政工作，而大數據可以提供更多有關績效資歷等人的相關資訊，協助人資主管在招募訓練升遷與績效管理上做最佳的決策。但是在職能上，人力資源主管所需的人格特質與人品素養，卻是機器人無法取代的。其中就如作者所提，誠信正直是身為人資主管最重的人格特質之一。因為只有誠信的特質，才能訂定出獲得員工的信任的人力資源策略；只有正直的特質，才能夠做出公平公開公正的人資政策。而當員工覺得自己被公平的對待，才會願意真誠地為組織付出自己的時間、努力與智慧。只有當員工覺得自己被尊重與賞識，並認同組織願景，才會因願意長久留在組織中為其效力。
我認識王遐昌先生數十年，並一直有密切互動。從早年他至外商公司擔任人力資源主管，到他經營精策管理顧問公司，對業界有卓越且重要的貢獻。他在本書中強調的職能，也呼應了中原大學全人教育，強調專業人才道德與個人素養的理念。高階人力資源的職能模型，是在台灣很少人提及的議題。而依王遐昌先生其在人力資源上40年的經驗，並以其為志業的角度，來發展高階人力資源人才所需的知識技能與特質條件，我深感佩服，承蒙邀請寫序，甚感光榮，希望本書可以給有志於相關職涯的人才，未來生涯規劃和規劃的參考與模範。
推薦序　以高階人力資源管理者關鍵職能模型之七項核心素養為主軸
薛光揚／社團法人中華人力資源管理協會理事長
王遐昌君是我認識超過二十年的朋友，他的文學素養令人激賞，曾寫過多篇文章出版於報章雜誌，而且也出版言情小說。遐昌兄具有超過四十年人力資源之管理經驗，憂心於我國教育體系之失能及國內企業人才需求失衡之「二失」造成產業及經濟發展之遲滯，且戮力將人力資源管理當作其終身志業，故又嘔心瀝血的將心力放在他的這一項專業-人力資源上面，希藉其專業之經驗，提供給關注人力資源及管理職能之朋友相關建議，以協助企業增強競爭優勢，共同努力彌補此「二失」缺口，重振台灣經濟發展雄風，其用心真是令人敬佩。
「職能」可以規範及建立行為和專業標準，已日益受到政府及民間組織的重視。而政府為了促進產業進步發展，已在勞動部勞動力發展署設有職能標準組，期協助企業提升專業技術。另教育部也推出「大專院校就業職能平台」，期協助初入職場者其職業興趣探索及職能診斷，增加對職場的瞭解；並透過職能自我評估，規劃自我能力養成計畫；針對能力缺口進行學習，以具備正確的職場職能，提高個人職場競爭力。其目的都是讓就業者在進入職場時，了解各式職能所需的知識，減少就業時的落差。國內外政府及專家學者對職能的研究與開發更是不遺餘力，這在本書中也有引述及說明，顯示「職能」已成為行為舉止或專業標準的一項不可忽視的認證。而人力資源工作者，特別是高階人力資源主管在企業經營過程中，扮演引領企業發展方向的重要角色，更令人期待其職能有清楚明確的界定，基於此，作者特別投入此領域的研究，提供其研究成果供各界參酌使用。
本書以高階人力資源管理者關鍵職能模型之七項核心素養為主軸切入，且對於需要建立關鍵職能的環境因素也有充分鋪陳，可謂建構成完整體系。環境因素主要包括：每年進入人力資源管理領域者的分析、人才流失的危機、我國敎育體系與國家經濟發展需求的落差、高階人力資源管理專業工作者在職場之地位未受到企業重視等。作者對職能架構有專精又完整的描述，對任何想了解職能架構者，不啻是一項清楚的導入指引。在職能解說及高階人力資源管理者關鍵職能構面，包括有：職能解說、職能類別、構面、項目及等級、職能模型的形成、職能之應用、人力資源管理專業工作之職能等。並以此模型列出七項核心職能：正直誠信、凝聚企業核心精神、企業經營管理知識與能力、傳統性及策略性人力資源管理專業、引導企業變革能力、溝通與協調、自我發展。
職能的運用在企業中越來越受到重視，大多數職能的建立都是透過人力資源單位完成，很少有人去思考這個偉大的人力資源部門的職能該長什麼樣呢？誰來訂定人力資源工作者的職能呢？人力資源人員真的有這麼厲害能決定別的職位的職能？他們定的對嗎？他們要求別人的標準，那誰來要求他們的標準呢？人力資源部門是否應展現具有說服力的職能表現呢？特別是那些高高在上的人力資源主管，一副道貌岸然很難親近，他們的職能又該如何？誰來決定呢？看來，作者很有智慧的從這個一般人有所質疑，卻說不出口的地方著眼，明確肯定的透過專家學者及企業負責人的意見，規範出大家認同的人力資源人員，特別是高階者的職能標準。作者不僅確認人力資源人員的職能，更進一步，將職能應有的表現也詳加列舉並以案例說明。例如在正直誠信方面，要遵守法令、重視承諾、無私清廉、避免關說、免陷政治、就事論事；在凝聚企業核心精神上面，要能引領企業使命、願景、文化，推動經營理念與工作倫理；在企業經營與管理知識與能力方面，配合各階段企業發展，運用手法與工具，來規劃企業策略，並推動於企業各層次，以導引卓著之績效。在人力資源管理專業的展現於組織、團隊、溝通協調、制度建立、選、訓、育、用、留、激勵措施的運作，甚至員工協助、變革管理、企業併購等，無一不積極發揮專業能力，促進企業永續經營。此外，人力資源人員亦應對自我職涯發展有所規劃，要不斷進步，才能與時俱進，讓企業成長。本書不只是談高階人力資源工作者的職能，更是將人力資源及企業管理的總體做了完整的闡述，它不僅是一本職能的導引書，更是管理的寶典。
導讀　認識自己和自我學習是人資專業人員的關鍵職能
林文政／國立中央大學人力資源管理研究所 教授
《前瞻人才素養》這本書有作者非常獨到的觀點，和傳統人力資源管理的書籍的選、用、育、留的分析架構，有著截然不同思路和邏輯，作者是從高階人力資源管理者的七項關鍵職能模型作為架構基礎，進而闡述人資專業人員應如何進行自我職涯的發展與學習，作者嘗試從人力資源管理的「組織功能論」轉化到「人力資本論」，這是人資觀點的一個進化。
本書的七項職能分別是正直誠信、凝聚企業核心精神體系、企業經營管理知識與能力、功能性及策略性人資專業、引導企業變革能力、溝通協調和自我發展，涵蓋的範圍相當完整。如果從學習者的學習路徑來看，可將其分為三個層級：正直誠信、溝通協調和功能性人資專業這三項可視為基礎的職能；凝聚企業核心精神體系和引導企業變革能力兩者則屬於進階的職能；企業經營管理知識能力以及策略性人資專業兩項則可歸類為高階的職能。
本書最後一項人資職能是自我發展，它屬於一種持續學習、學習如何學習的一種職能，換句話說，我們可以透過這項職能有效學習前六種職能。它有兩層意義，表層的意義是指自己決定如何提高技能，並採取行動做到這一點的行為，就這層意義上，自我成長在七項專業職能中居於核心地位，因為我們可以透過自我發展習得其他六種職能，在知識爆炸、科技不斷突破的時代，自我導向的學習重要性至關重要，人資專業人員需要設定學習目標(如前述的六項人資職能)，找到所需的資源(如本書)，創建並遵循學習計畫(如從初階、進階至高階職能的學習路徑)，然後再評估自己的學習結果。而深層的意含則如蘇格拉底所說的，人生一切從「認識你自己」開始，因為除非我們真切地認識自我的興趣、動機、價值觀和能力等，否則盲目地自我學習的效果必然事倍功半，甚至自己是否真的適合人力資源管理這類工作，恐怕都很難回答呢！
作者將其深邃的人生智慧和豐厚的人資經驗，都寫在本書中了，建議讀者不妨從三個視角來閱讀本書：人生哲學、學習態度以及人資專業。在人生哲學上，我們可以學習到作者在本書中處處充滿睿智的觀點，例如「人才流失比貨幣流失更可怕」，這是一句可以貫穿本書各章核心觀點而發人深省的勵志佳句，從這個視角來閱讀本書，你可以學習到作者的人生智慧和人資哲學。在學習態度上，作者從軍旅退伍到外商「台灣通用器材股份有限公司」擔任人資經理，從職場退休到撰寫這本大作，作者為「自我發展」這項職能做了最好的註解：認識自己和自我學習是人資專業人員的關鍵職能。最後在人資專業上，作者嘗試從選、用、育、留為基礎的「組織功能論」之傳統觀點，轉化到以人資職能為基礎的「人力資本論」之創新觀點，這本書教導讀者如何將人資「職能」和人資「功能」做創意性的連結。讀者若能同時從這三個視角來閱讀本書，便可以快速有效地幫助你打通人力資源管理專業的任督二脈。

推薦序　人力資源是邁向創新創意創業，產業升級最重要的關鍵
張光正／中原大學校長
職能乃是一個工作所需要的知識、技能與特質，也可以說是一個人在工作有好績效表現時的必要條件。知識指的是該工作所需的理論基礎；技能指的是實務上的操作，而特質則指的是在工作上卓越表現，所需的個性與特色。近來勞動部也在積極推動職能的概念，與職能相關的訓練課程。希望產業界可以列出各個職業與工作所需要的知識技能並具體標準，強化職業訓練之內涵與成效，同時也讓教育界可以有所參考，培養出業界所需的人才，來達到學用合一的目的。
在台灣，...

生於戰亂、長於憂患；經過貧窮、歷受榮景，作者對於台灣整體經濟發展及社會安定特別敏感。因而對近幾年來我們所陷入諸多困境十分焦慮。除經濟連年成長緩慢、國家負債急速高升外，對下面幾項與人力資源管理相關者尤為憂心，深感現在進行式教育體系之失能及企業人才需求失衡之「二失」，對企業經營之衝擊業已漸漸惡化整體經濟成長。台灣天然資源原本缺乏，過去七十年來經濟成長所賴以蓬勃者本為優秀及可塑性特高之人力資源，現在由於二失的結果，形成上班族久居低薪、購屋不易、生活日益艱難，使焦慮更為雪上加霜。為此特參考教育部《108課綱》，以「核心素養」（參閱第二章一節三）方式經由「高階人力資源管理者關職能模型」調查，盼能以微薄之力，建議人力資源管理專業工作者如何自我成長，及高階人力資源管理者既然遇此「二失」，縱然無法力挽狂瀾，仍必須盡其專業及發揮其所能面對，期能彌補此二失缺口，以協助企業增強競爭優勢，重振台灣經濟發展雄風。
作者畢業於軍校，在軍中服務十七年後，自任職空總禮賓官時退伍次日，即至第一家來台投資外商「台灣通用器材股份有限公司」，由五位外籍主管面試，只因稍具語文能力，二小時「相談甚歡」後，即當面告知錄用担任「人事處」經理。當時內心十分惶恐，原因是自己對企業界所謂人事管理完全陌生；諸如勞動法令、勞資關係、員工招募、福利、薪酬、晋升、培訓、退撫等從無經歷。
雖亦感喜悅，但更深感憂心；既無經驗，亦缺乏專業不知如何至公司報到及面對同事及部屬？如何處理人事管理事務？當晚輾轉難眠，真希望能有專業機構或專家，授以相關知識及經驗，以免工作時「漏氣」。
尤為不幸者，當時並無網路、亦無Google；不獨無法上網搜尋，且無處找尋可資參考人事管理相關資訊。因此，內心惶恐及焦慮與日俱增。
壯膽就職後僅能以睜眼學習，閉口聆聽。後來從友人處獲悉有專門以「人事管理」為定位之企業管理諮詢公司。
於是下班後奔赴鮮有接觸之「人事管理」教室。記得，十六堂課中第一堂講師為台電人事副總陳明漢先生，講題為「企業組織結構與部門職掌」。
十六堂課結束後，對此一專業不但略知一二，而且開始近四十年人力資源管理戀愛之旅。任職第二年，可能公司見作者既用心、又努力，不獨安排赴紐約百老匯大道「美國管理協會」（AMA），接受美國式的「人力資源管理」課程，且於任職第二年帶職、帶薪再度赴美攻讀MBA，主修「人力資源管理」。回國後，對人力資源管理稍具一些皮毛經驗及一些書本上的理論與未經實踐過的知識，但在主管及部屬面前改為睜眼學習，開口任事。此外，美籍主管對作者十分關愛，常將閱讀過之相關書籍送交閱讀，並以便條約定時間討論；這種討論雖有壓力，但獲益極多，不僅未局限於人力資源管理，且廣及一般性管理。
四年後，作者接任台灣分公司人力資源管理部最高階負責人。當時台灣分公司有五個事業部（BU），員工人數經常維持約18,000人左右。
服務該公司滿十五年後，依法自願退休轉職至另一家美商銷售名牌精品（Duty Free Shop, DFS）公司。此為早己規劃以製造及服務業二者皆具工作經歷，奠定後來以管理諮詢為創業定位穩固基礎。在創業期間同時受聘為「臺北醫學大學」護研所及醫管所兼任教職，進一步重溫教材、系統性體認一般管理及人力資源管理理論及受媒體之邀撰寫每週見報一次有關「人力資源管理」專欄。
此段以逾千字叙述個人成長過程，看似十分順遂，其實青少年時期之《悲慘世界》（Les Mis´erables，借用英國音樂劇及電影片名，法國作家雨果原著）已被省略，無須贅言。60年代後之「順遂機遇」亦無意自豪，而在表逹作者以40年珍貴歲月，投身於人力資源管理家族，且以頗為珍惜之心情呈現此終身志業之心力，盼能以此書對此志業提供些許貢献。

生於戰亂、長於憂患；經過貧窮、歷受榮景，作者對於台灣整體經濟發展及社會安定特別敏感。因而對近幾年來我們所陷入諸多困境十分焦慮。除經濟連年成長緩慢、國家負債急速高升外，對下面幾項與人力資源管理相關者尤為憂心，深感現在進行式教育體系之失能及企業人才需求失衡之「二失」，對企業經營之衝擊業已漸漸惡化整體經濟成長。台灣天然資源原本缺乏，過去七十年來經濟成長所賴以蓬勃者本為優秀及可塑性特高之人力資源，現在由於二失的結果，形成上班族久居低薪、購屋不易、生活日益艱難，使焦慮更為雪上加霜。為此特參考教育部《108課綱...

推薦序　張光正／中原大學校長
推薦序 薛光揚／社團法人中華人力資源管理協會理事長
導　讀 林文政／國立中央大學人力資源管理研究所教授
自　序
緒論 企業組織的變動──人才的培育與人力資源管理者的挑戰
不憂於國家規模大小，而憂於人才之多少
每年進入人力資源管理職場者眾，有待提供成長路徑
人才流失比貨幣流失更可怕
教育體系未能配合國家經濟發展需求
高階人力資源管理專業工作者仍未受到企業應有之重視
第一章　職能解說及高階人力資源管理者關鍵職能構面
職能解說
職能類別、構面、項目及等級
職能模型蒐集資料方法
職能之應用
人力資源管理專業工作者之職能
高階人力資源管理者之關鍵職能模型調查
第二章　正直誠信（職能模型項目一）
正直誠信之定義
正直誠信之重要
高階人力資源管理者如何秉持「正直誠信」行事
正直誠信不僅行之於個人而應行之於其功能
正直誠信不僅行之於人而應行之於其企業
第三章　精神凝聚──凝聚企業核心精神體系（職能模型項目二）
企業核心精神體系定義及其內涵
企業使命
企業願景
企業文化
第四章　知識能力──企業經營管理知識與能力（職能模型項目三）
企業經營與管理概述
企業策略規劃
企業策略管理
企業三層次理念
第五章　人才策略──傳統性及策略性人力資源管理專業（職能模型項目四）
傳統性人力資源管理專業及內涵
策略性人力資源管理專業及內涵
傳統性人力資源管理及策略性人力資源管理之關聯性
建立及調整人力資源管理制度重點建議
第六章　企業變革──引導企業變革能力（職能模型項目五）
企業變革及組織發展之意義及必要性
企業變革之類型
企業變革之模式及目的
組織變革之障礙
人力資源管理與企業變革及組織發展
高階人力資源管理者如何引導或配合企業變革
第七章　溝通協調（職能模型項目六）
溝通與協調之定義及盲點
溝通與協調基本認知
溝通與協調的重點技巧
公共溝通與演講
傾聽員工的聲音
第八章　自我發展（職能模型項目七）
社會不會遺棄我們，除非我們先遺棄這個社會
從自我發展與職涯發展來看
從知識面來看
從管理角度來看
自我發展的盲點
自我發展的題外認知

後記
參考文獻

推薦序　張光正／中原大學校長
推薦序 薛光揚／社團法人中華人力資源管理協會理事長
導　讀 林文政／國立中央大學人力資源管理研究所教授
自　序
緒論 企業組織的變動──人才的培育與人力資源管理者的挑戰
不憂於國家規模大小，而憂於人才之多少
每年進入人力資源管理職場者眾，有待提供成長路徑
人才流失比貨幣流失更可怕
教育體系未能配合國家經濟發展需求
高階人力資源管理專業工作者仍未受到企業應有之重視
第一章　職能解說及高階人力資源管理者關鍵職能構面
職能解說
職能類別、構面、項目及等級
職能模型蒐集資料...