簡介：瘋狂忙碌會毀了生產力和快樂
哪些因素有礙你把事情做好？
我是高階主管教練，我早就明白，無論我這些客戶的才華或企圖心有何差異，影響他們成敗最重要的因素之一，就是他們如何聚焦自己的注意力和時間。
多數人管理工作時間的方法，對我們來說完全沒用。我們衝出一場乏味的會議之後又衝進下一場，像是特技表演般同時拋接多個專案，不停地收信，承諾的太多、但完成的太少，因為一天裡根本沒有時間把每一件事都做好。我們執著於設定期限並設法達成，每一個人都在比誰比較忙。
我們以自動導航模式運作，回應十萬火急的要求，很少停下來想一想接下來要做什麼。我們迷失在時間與精力的黑洞，做著一件又一件對大局無關緊要的任務。這些任務看起來是工作沒錯，但沒有太多實質效益。
讓人更受不了的是，我們很少能離線。我們總是緊抓手機，錯失任何資訊都沒法忍受。你可以自己做個測試，當你去喝杯小酒時，你會安安靜靜地站著、沉浸在自己的想法當中，還是查看各式各樣的通知？如果車子裡只有你一個人，當你在等紅燈或塞車時，你需不需要很努力抗拒，才能讓自己不去查看訊息？
你何時才有時間思考？說到底，你可是靠這些賺錢：你的想法、點子、知識、經驗和腦力。
我們的注意力被分割得零零碎碎，很難排除雜音然後專注。
以過去的十分鐘來說，你把注意力放在哪些事情上？你讀這本書時有抬起頭來過嗎？什麼事情讓你分了心？什麼事情想要搶占你的注意力？你的心思漫遊到哪裡去了？
即便像是去覓食這種令人愉悅的選擇，都會變成導致認知能力負荷爆量超載的地雷區。康乃爾大學（Cornell University）的布萊恩．汪辛克（Brian Wansink）和他率領的團隊研究人類飲食的「不花心思自動導航模式」（mindless autopilot），估計光以食物來說，人們每天就要做出超過兩百二十六項決策。這些事看起來不花心思，但實際上還是會耗掉腦力，並使我們本來就會引發壓力的生活步調更添緊張。
就以早上買咖啡的對話為例。
對，麻煩你，一般的牛奶就可以了。對，中杯就好。不，我不要加這個。好
的，麻煩你，外帶。曾娜，曾祖父的曾，女字邊的娜，喔，沒關係，那邊的那也
可以。謝謝。好。我今天應該會很愉快，希望你也是，這是我的嗎？喔，抱歉，
不對，這是他的，那是我的。很好，謝謝。
這是革命性的進步嗎？生活步調加快，但是這些交流顯然沒有帶來任何愉悅，我甚至覺得有點緊張。我很確定，不管櫃台另一邊的服務人員身上別了多少徽章、笑容有多燦爛，他們也不太開心。
但大多數人已經習慣了，撐著度過每一天的辛苦忙碌，有些人甚至活得很好。隨著我們要擔負的責任愈來愈重，要做的選擇與要耍好的把戲也愈來愈多。誰能幫幫我們撥雲見日？提高生產力並不代表要增加工時，而是意味著要選擇去做影響力最大的任務並消除干擾，讓你好好把該做的事做好。
沒有人告訴我們要怎麼辦到，我們得自己想方設法，才知道怎麼樣做到嚴守優先次序，把注意力只放在重要的工作上，管理時間、把類似的活動聚集在一起，不再嘗試取
悅每一個人，還有，最困難的，要懂得拒絕他人。
也有一些忙碌是屬於結構性的，我稱之為文化性忙碌（cultural busyness）。
你知道的，你每個星期都要寫一份你懷疑根本不會有人去讀的枯燥報告；還有，組織裡也總有一些只因「我們一直都是這樣做」、害大家要重複浪費精力的複雜流程。這
些就是我要講的瘋狂之事。
我們正在對付數位化引發的無止盡需求。過去，一九三○年時，經濟學家凱因斯（John Maynard Keynes）曾經做出一個讓人開心的預言，他預測到了今時今日，工時應該大幅縮減到每星期二十小時左右，勞工能享有更多的休閒時光，並能享用他們在物質上賺到的報酬。真的是這樣嗎？
實際上的情況恰恰相反。
除了實質的工作之外，我們還有讓人忙碌的假性工作。
數位化革新了我們的工作方式，並在實質的工作之外又裹上一層假性工作。我們多數人都是知識性勞工，與有實質產出的生產線勞工相比，我們生產的是無形成果，比方說試算表或是簡報投影片。生產線的效率遠高於多數總部辦公室，看起來，我們並不珍惜才華出眾的人力資源價值。想像一下，如果你正在裝賽車的輪子，忽然間有人叫你停下來，看一下後面怎麼了，並去修一下排氣管，然後停下來花幾個小時開個檢討會，那你會怎樣？
多數辦公室就是這樣運作的，不斷從一個頻道、螢幕或任務切換到下一項，而且從來不去算成本有多高。這麼一來，我們就要花上更長的工時，才能趕完未完成的工作。生產力下滑，顯見這套策略並未奏效。我們拿出各式各樣的解釋與藉口，但擺在眼前的事實就是效率不彰。
面對著各種重複的流程、團隊之間繁瑣緩慢的溝通、已經無法達成目標的系統以及不適當的培訓，確實會讓人覺得如今要比五年前、甚至十年前花更長時間，才能完成相同的工作。
每個人都愈來愈煩悶、疲憊、寂寞與沮喪。
瘋狂忙碌讓我們飽受壓力、疲憊不堪、永遠連線。多數人晚上做的最後一件事、以及早上起床做的第一件事，就是先看一下手機。
這種連線型的忙碌，並非實質的社交聯繫，我們大家都心知肚明。強大的演算法吸引我們回到社群媒體，讓我們分心偏離應該先做的事，干擾我們的日常生活架構。
很多人都在承受社群媒體對於人類心智健康、全球政局以及做事效率造成的傷害。
我們隨時隨地都連在網路上，根本無法從中清醒。你上一次用電話和某個人好好深談是
何時的事了？
如果你和周圍的人都沒有時間傾聽彼此、培養實質的關係，工作就會讓人彼此疏離。如果你在遠端工作的話，這兩點又特別難做到，但就算你和同事共處一「室」，也不保證就自然水到渠成。你的主管真的了解你這個人、知道你的人生想要得到什麼嗎？你自己又知道嗎？
良好的社交關係是最好的指標，可以點明我們有多快樂。無論你是獨立工作或是屬於某個忙碌的團隊，瘋狂忙碌的排程都會讓人更難培養出實質的關係聯繫，在工作上如此，工作以外亦如此。
人際網絡是事業成就中非常重要的一部分；缺乏強韌的連結不僅會導致事業停滯不
前，後果還遠比這更可怕。
專精社交連結領域的心理學者茱莉安‧浩特─蘭絲塔德（Julianne Holt-Lunstad）以超過三百四十萬位受試者為對象，做了一份開創性的大數據分析。結果顯示，社交上的孤立與寂寞和早逝有關，風險提高了約百分之三十。她所做的社交連結和死亡相關性研究顯示，與社交連結較少的人相比，社交連結較高的人在特定期間死亡的機率低了百分之五十。
寂寞對於健康造成的風險就相當於每日吸十五支菸。
我們必須停下匆匆忙忙的腳步，因為就算我們速度這麼快，還是哪裡也到不了。我們需要慢下來，彼此傾聽，建立連結，並以更謹慎的態度設定優先順序，選擇要做的事。
我曾是瘋狂忙碌的人，但已洗心革面
約莫二十年前，有一家電視製作公司來找我，他們想要做一檔關於七宗罪（seven deadly sins）的節目。他們過來拍攝我一整天的生活，以我這隻緊張倉皇的無頭蒼蠅當作懶惰之罪（sin of sloth）的反面教材。拍攝團隊跟在我後面，在倫敦四處衝來衝去，看著我沒頭沒腦地只求達成目的，完全不顧自己以及周遭世界的步調。
我從來不敢看這個節目，真是丟臉丟到家了，讓我無言以對。我不知道對照組的懶散樹懶兄做了什麼，我假設他清醒時的多數時間都坐在沙發上，但誰又知道他在想什麼、或者等他暫停一下之後會做出哪些成果。
現在的我是一位領導學的教練，我協助客戶弭平差距，讓他們能從現在所在的位置到達未來他們想抵達的目標。本書的內容，就是我被自己的瘋狂忙碌給刺激到、以及花了幾千個鐘頭輔導他人之後學到的心得。如果連我都做得到，你也可以。
如果你找不到時間開始去做，目標就無用。
胸懷大志、才華出眾的客戶一次又一次告訴我，就算他們非常有心，但當他們要努力完成具有影響力的任務時仍是百般辛苦，這讓他們很沮喪。他們每天上班時，通常都很清楚今天要完成哪些任務，然而，到頭來他們仍把許多時間花在例行的行政事務，處理旁人的打斷、讓人分心的事物以及各種突發意外（你懂得，就是「我可不可以拜託你……？」）。他們把日常工時延長，為了找到可以靜一靜的時間一早就進辦公室；要不然就是每天加班，到很晚時才開始做他們本來希望一早就能做完的事。如果我們認為，當他們把電腦關起來，這一天的工作就結束了，那就是在自欺欺人；根本沒人在管規定的工時。他們會在深夜和早上一起來就查看電子郵件，在這兩個時段之間的某些時候也會看。他們常在深夜狂發電子郵件，讓惡性循環更惡化。他們隨時隨地處於「開機」狀態，也逼得別人也要隨傳隨到。
我會請他們列出對於他們的組織與事業影響最大的專案或措施，之後我們會去算，看看他們在這上面實際上花了多少時間。不變的是，他們都會說花在優先要務上的時間最少，有時候甚至根本沒有去做這些潛在影響最大的工作。
他們的理由各有不同。有人挪不出啟動任務所需的大把時間，有人不知道如何開始行動，也沒有挪出時間去想一想第一步應該怎麼做，還有人是一直拖著不動手，因為他們擔心結果會有一絲一毫的不完美。
拖延症通常是指向完美主義的重要指標，而多數成就極高的人都有完美主義的傾向。多數人也有「學生症候群」（student syndrome）的問題：拖到截止期限快到時才開始做。如果只有一個明確絕對的最後期限，他們反而很容易先分心到別的地方，拖著不開始做。不管是哪一種情況，這些人多半沒有什麼備用產能，他們的行事曆上排滿了會議，主管和團隊成員也不斷來打擾，以致於他們沒有時間思考。他們是瘋狂忙碌的人。
比前述更糟糕的，是那些比賽誰忙得更瘋的人。這些人誇耀自己去開了一場又一場會議，把這種事當成榮譽徽章：「我向來匆匆忙忙，這代表我真的很重要，無可取代。」他們承諾得太多，但做到的太少，因為他們根本跟不上自己打算要做的事。他們老是讓同事火冒三丈。
你自己忙到瘋掉對他人有何影響？
瘋狂忙碌的人很快就獲得拔擢，因為他們非常善於執行工作。他們的出發點都是好的，但卻是很糟糕的經理人。他們不是很好的典範，無法讓別人知道應該如何做事或應該有什麼抱負。他們沒有時間管理觀念：無法及早偵測出問題、修正路線，也無能培養信任，更不會去傾聽團隊的聲音或針對職涯發展進行對話。看起來，他們能做的就是得過且過，遵循人力資源管理部門的指引，每個星期或每兩個星期和團隊成員一對一談話。
我很確定這些話你聽起來很耳熟。且讓我們假設，每個人每天去上班都是為了做好一份正當的工作，下班返家則希望過著充實的生活。我們不會在事業剛起步時就許願想要像這樣過度緊繃。
本書要拆解人類天生的奮發個性如何變成共犯，和數位化以及管理不當的組織文化同謀，創造出沒有生產力又不健康的瘋狂忙碌大補帖。
對於工作以外的人生又有何影響？
工作之餘，除了做點運動、在各個不同的螢幕中切換、湊合過著大概夠好了的社交與家庭生活之外，我們之中有多少人還會做些別的事？此時此刻是電影與電視的黃金時代，也有好多事物競相要我們投以關注。我們很少覺得無聊，但是各式各樣讓人分心的數位事物耗盡了我們的精力。
我會問我的聽眾傍晚時會做些什麼事，有太多人告訴我他們累垮了，很懶得出門、運動或是好好煮一頓飯。就只能癱在某個螢幕前方，食不知味扒著食物，複製在辦公室裡已經做了一整天的事。或者，他們受不了有時間卻沒做任何安排，因此在工作之外的排程也同樣忙到瘋掉。他們的孩子同樣也有排滿的行事曆。我有些朋友行程已經滿到不行，我們還得動用排程調查工具才能約好一起吃晚餐。
最讓人難過的部分，是當我問起，如果每天都多出一小時專屬自我的時間，他們會做什麼？他們多半想不到。他們已經不知道什麼事會讓自己快樂了。
為何要替自己騰出一點時間變得如此困難？客戶經常告訴我，他們願意放棄一切，只願換得多一小時的睡眠，但是他們又想要有時間減壓，因而拖過了應當入睡的時刻。他們知道自己需要擺脫螢幕，但每天最後看到的東西卻就是螢幕。媒體公司競求我們的關注，對抗我們想要關機睡覺的渴望。現代人做出的妥協，應該會讓凱因斯嚇一跳。
我們要如何才能脫離瘋狂忙碌的行列？我們從來不想浪費任何資源，但卻不斷揮霍時間。諷刺的是，時間是我們無法創造的資源，寶貴的分分秒秒一旦消失了，就永遠不會再回來。
本書要談得是如何重新掌控你的時間、注意力和焦點。如果你是一位領導者，管理注意力和焦點是一項非常重大的挑戰，但一般人通常沒有意識到這一點。我會幫助你破關。
我們也會檢視你的瘋狂忙碌行為如何影響同事，尤其是在會議、電子郵件、工作流程管理以及提供回饋意見這幾件事上。你很容易被公司資訊部門急切買進的各種即時通訊工具吸引嗎？他們推動系統的動機是為了把建置系統的經歷放進履歷裡，根本不去管是不是真的能強化溝通。且讓我們都停下來吧。
我們正在浪費才能
我相信，企業組織有責任處理這種忙碌造成的負擔。重新設定團隊一整天要做的工作，企業組織可以從中獲得生產力、獲利能力、互動交流、福祉益處以及留住人才的好處。比起企業組織目前投入的各種高成本方案，重新設定是更高效的干預手段。
出色的經理人難覓。企業組織要把培養「領導」能力放在優先的位置，超越管理、工作交付、回饋、資源管理技能等基礎細節。如果領導者根本沒有時間思考，花大錢培養策略性思考技能就沒有意義。如果等你上完課回辦公室時又多了幾百封電子郵件催促著你點開來看，正念這類用來增進心理福祉的覺察訓練課程也只會適得其反。
我們每個星期都會因為分心與干擾而浪費至少百分之二十的時間。
二○一七年，貝恩策略顧問公司（Bain and Company）的麥可‧曼金斯（Michael Mankins）和艾瑞克‧加頓（Eric Garton）合作出版了一本經典之作《時間、才能和活力》（Time, Talent and Energy ），在書中寫到了「組織拖累」（organizational drag）：人會因為各種拖慢事情進度的制度面因素（我之前也已經寫出很多範例），耗損多達百分之二十的時間。經理人耗損的時間則可高達百分之二十五。而且，這裡要說清楚的是，這些時間並不是耗在妥善管理團隊上，而是因為被各方的人事物劫持，到處疲於奔命。為什麼要聘用這些最出色的人才、然後又阻礙他們做事？
領導者並未領導，沒有給我們願景，也沒有啟發我們去幹大事。他們做的都是例行
的行政，就算不是全然無用，也是不太有意義的任務。
如果我們可以修正問題，讓你可以大聲宣告如今做一天的工作就相當於過去做一星期，這對你來說將有何差別？
當你肯承認自己被這種沒有生產力、耗神竭力、讓人生病的瘋狂忙碌狀態箝制住無法動彈，你就有可能脫身而出。解決方案多半要靠你自己，你要做出更好的選擇，決定你接下來該做的事。我們要把時間花在更有生產力、更有意義的地方，而不只是反射性地回應眼前大吼大叫的人事物，就算那是你頂頭那位已經失控的主管也一樣。
我的目標是要為你提供幾個務實的步驟，幫助你不再耗損百分之二十的時間。我會讓你好好做完一天的工作，讓你覺得有進展。等你可以下班回家，你會覺得能好好過生活，把錢花在你想要享受的地方，然後重拾精力、焦點和創意，隔天再度回到工作崗位。
現在已經是二十一世紀了，這樣的要求應該不算過分，對吧？網路市調公司輿觀（YouGov）對英國的勞工做了一項調查，發現有百分之三十七的員工都認為，自己的工作對這個世界沒有任何實質貢獻。真是讓人心碎。
新冠疫情是否重新設定了我們的生產力？
這個世界自新冠疫情爆發以後就全變了，這場危機迫使我們改變工作與人際間聯繫的方式。生產力調查公司說，人們實際上創造出更多的成果，因為我們不再一直被打斷。這場疫情真是敲響了世人早就需要的一記警鐘。
在可預見的未來，分開工作可能會是常態。企業正在重新思考實體辦公空間的需求。協作與腦力激盪這些事最好是大家在辦公室裡一起做，然後我們可以回家把焦點放在細項上。
好的領導者會在虛擬會議和一對一會談上加碼 ，他們會敏銳地探問員工的身心福祉與個人處境，藉此培養信任。他們會設定比較短期、比較容易達成的期限，以維繫動力和溝通。他們會說：「我看不出來你今天過得好不好，因此我需要你說給我聽。」彆腳的領導人只是更改日常會議，轉為線上，沒有好好確認團隊的狀況，他們自動假設，如果誰有需要的話自會尋求協助。
領導者應該把遠距工作模式當成契機，轉而找出更聰明、更集中的工作方式，堅定地將焦點轉而聚焦在成果上，而不是比誰加班工時長。
很可惜的是，少了上下班的界限，我有很多客戶在家工作的工時更長了。這是那種「只要再多做一件事就好︙︙」的心態。有些人管理散居不同時區的團隊，就我看來，他們設定的根本是難以長久維繫下去的工作模式。
我對他們說，雖然他們聰明過人、才華洋溢（這些人確實如此），但也不是超人。他們的身體也透露出這樣的訊息。我的客戶中生病的人比以前更多了：偏頭痛、背痛、關節僵硬以及消化道問題等，特別嚴重。我不是醫生，但是就我看來，這些像是很讓人憂慮的壓力指標。
你要如何改變？
就讓我把你從這種瘋狂忙碌的隊伍中拉出來，讓你改頭換面變成一個快樂且生產力高的人吧。
如果你的回答是「好」，那麼，你就要開始也學著說「不」。你無法一個人負責所有的事。如果你向來靠的是第一個上線、最後一個離開來證明自己的價值，現在你要改用什麼方法？你可能必須抑制自己想要掌控一切、取悅每個人並做到完美的渴望。這套辦法或許替你掙來目前的地位，但無法帶你到要擔負更多責任的下一個階段，因為那時候你有太多優先要務，再也無法游刃有餘。
一開始，先讓我們回到基本面，檢視瘋狂忙碌的根源何在。我們無法讓時光倒轉，然而，一旦理解了問題從何而來，解決方案就會更明顯可辨。
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