精實改善108招（下）

第一章 自働化
自働化（Jidoka，日文原文為じどうか）一詞由豐田公司創造並賦予涵義，指的並非自動作業的機器或設備，而是能防止不合格產品大量產生，具有人的智慧（帶有人字旁）的裝置，乃豐田生產方式的兩大支柱之一。
豐田公司強調，要將人的智慧賦予機器，使之能夠判斷異常，在異常發生時自動停止，並將此概念全面擴大，無論是生產流程、作業場所、工作人員，只要是能判斷異常並在發生異常時自動停止，都是豐田生產方式所說的自働化。
自働化是在生產的過程中內建品質管控或防止錯誤( Fool Proof)，同時也指作業與設備的設計，使員工不會被機器綁住，可以自由執行創造價值的工作。在生產過程中，每台機器不需操作者持續監控也能自動運轉。一旦發生異常如刀具損壞，機器會自動停止運轉，以避免有缺陷的產品傳往後工序。也就是說自働化可以將問題顯在化，防止生產有缺陷的產品，操作員可以同時操作多台機器。自働化包含的內容有:一出現問題便自動停止、安燈、人員與機器分離、防錯、品管、追求問題解決的五個為什麼。自働化也被稱為「智慧」自動控制，因為與全自動化相比較，這裡更注重的不是產量而是品質和「自運行能力」。
第1節 人機分離
1.何謂人機分離？
人機分離是指將作業者的作業內容和機械的作業內容分離，在一定程度上機械可以離開作業者的監控，自行作業。例如，在洗衣作業中，將衣物與洗衣粉放入全自動型洗衣機，起動開關，洗衣機即能自行完成後續的作業，操作者可離開另行處理其他事務，這就是人機分離。
實現人機分離，賦予機器自動化作業的智慧，將使製造生產力得到前所未有的提升。
2. 為何要人機分離?
在傳統手工生產過程中，人操作工具或者機械加工產品，所以生產要素人、機、料都處於一種高度結合的狀態。然而，隨著科技的進步，機械的自働化程度越來越高，很多機器不需要人的看守，都可以自動完成加工的過程，在生產過程中，作業員只需要從事輔助性的上、下料及搬運等工作。
在機器作業期間，作業員往往充當了機器的看守人，而這個看守人在或者不在，並不會影響產品加工質量的好壞。如果長期從事這樣的工作，會讓作業員成為機器的附屬品，從而會降低員工的價值感，最後導致員工工作動機的降低。常此以往會影響到工作的品質。如果能讓作業員同步進行其他作業，可以讓員工提升其工作價值，同時產生對於職場的工作自豪感與品質。
綜合來看，人機分離有以下優勢：
1) 作業者無需時刻監控機械狀況，可降低其勞動強度。
2) 減少作業過程中作業者等待的浪費，可提高操作員的作業效率。實際上在日常工作中經常會看到操作員無所事事，充當機器的看守者。
3) 人機分離後，作業者可在與機械分離的時間內進行其他作業，實現產線省人化。
4) 人機分離後，作業者可實施一人多機、或多人多機操作，以滿足不同產能的要求，適應市場需求的波動，同時降低製造的人工成本。
3. 如何實施人機分離?
釋放員工潛能，首先要將人機作業分離，這樣才能使操作員充分發揮最大能力。而實施人機分離，可以通過下面的步驟進行：
1) 認真觀察作業流程
定點採集數據，在能觀察到操作員雙手操作的位置，認真細觀察作業流程，依工藝順序確定人員作業與機器作業的步驟內容，採用作業測定法確定這些操作活動的時間（CT,MT)，確認作業員和機器設備操作活動的時間配合關係。
2) 使用自働化縮短等待時間
(1) 關注等待或單純監控設備的時間，你會發現如果使用了自働化來預防差錯和觀測異常，就沒有必要安排操作員去監控設備了。
(2) 機器都要實現自動下料，要盡可能在所有的地方，都使用自動下料裝置，這將極大有效地實現人機分離。
3) 人、機、物之間的平衡化
在設計工站時要考慮人、機、物之間的平衡，如果試圖使其中之一的利用率最大化，那麼兩者的利用率就會下降，必須找到最佳的平衡點，這樣效率才能最大化。例如：設備利用率最大化。如果充分利用設備保持其全速不間斷運轉，就需要額外的員工和庫存。而材料最大化利用意味著零庫存，要做到這一點，就需要額外的員工和設備來應對需求的波動。
4) 自動上/下料
(1) 自動上/下料是實現機器能夠自動上料/卸料的一種專業自動化技術。它使得操作員不需要等待機器運轉完畢。
(2) 工程師若能給各種設備實現自動下料，將比實現自動上料成本更低、更易實現。
4. 案例
案例一：設備加工省人化改善
如圖1-1-1所示，改善前一條生產線有8台設備，由於設備的自動化程度低以及在機器作業期間，作業員與機器成綁定關係，無法實現人機分離，所以每台設備都需配置1個作業員，共配置8名作業員。
當設備改善實現人機分離作業後，一個作業員可以操作4台設備，作業者由8名減少至2人。
案例二：鑽床作業智慧化改善
如圖1-1-2所示，改善前一個作業週期分為六個步驟：
步驟1：停止作業；
步驟2：鑽頭復位；
步驟3：取出物品；
步驟4：放入待加工；
步驟5：啟動設備；
步驟6：看管設備作業。
其中步驟1到步驟5設備在停止，人在作業，步驟6設備作業，人在看管設備。很明顯，步驟6，不需要人的參與。
如圖1-1-3所示，改善後，整個作業週期只需要4個步驟。其中鑽頭自動復位以及設備自動停止，不需要人的參與。
整個作業步驟分為：
步驟1：取出物品；
步驟2：放入待加工物品；
步驟3：啟動設備；
步驟4：操作其他設備。
對於作業者而言，作業者只需進行三個作業步驟(取出加工好的物品，放人待加工的物品，起動設備)即可離開進行其他工序的作業，停止設備及控制鑽頭復位的作業都可由設備自行完成。如此一個作業者可操作多道工序、多臺設備，達成人機分離的目標。
其運用的改善方法如下：
1) 在設備有上安裝微電腦系統，編好程式啟動開關，設備有會自動運行，無需人工作業機反向旋轉，將鑽頭復位，消除了作業者旋轉轉盤使鑽頭復位的作業，這一切作業由機器自動系統完成。
2) 操作員只需做取出零件，放入物品的動作，轉下一臺機器加工......
案例三：某公司CNC車間加工配件自動化
如圖1-1-4所示，改善前機器自動加工作業時間30分鐘，員工取、放零件，調試、校準、檢查6分鐘，30分鐘充當機器的看守。
在計算人機搭配的時候，會有一個專門的計算公式：
N=(t+M) / t
其中，N為一個作業者最多可以操作的機台數；t為一個作業者操作一個設備所需要的時間（包括從1台設備走到另一台設備的時間）；M為機器完成該項作業需要的有效時間。
所以可以計算出該作業員最多可以操作的機台數為：
(作業員操作時間+設備作業時間)/作業員操作時間=（6+30）/6=6台
改善後：在人機作業時間沒有改變情況下，作業員最多可以操作6台機。所以安排作業員負責5台機，人的效能提升5倍。
案例四：鑽床加工零配件一人多機作業
改善前，作業員進行自動鑽床的操作，人的作業時間12秒，鑽床的自動操作12秒，1人看住1台機，在機器作業的時候，人做機器的看守人。明顯人員存在等待的浪費。
參照上個案例作業員操作的機台數計算為：
（作業員操作時間+機器作業時間）/作業員操作時間=（12+12）/12=2台
改善後，1人看兩台機。當自動鑽床作業的時候，作業員離開去操作另外一台機器，巡迴作業，操作效率提升1倍。

結合本節內容，請您思考：
通過本章節對人機分離的學習瞭解，您知道如何落地展開了嗎？ 請記錄下您此刻的想法?

第一章 自働化
自働化（Jidoka，日文原文為じどうか）一詞由豐田公司創造並賦予涵義，指的並非自動作業的機器或設備，而是能防止不合格產品大量產生，具有人的智慧（帶有人字旁）的裝置，乃豐田生產方式的兩大支柱之一。
豐田公司強調，要將人的智慧賦予機器，使之能夠判斷異常，在異常發生時自動停止，並將此概念全面擴大，無論是生產流程、作業場所、工作人員，只要是能判斷異常並在發生異常時自動停止，都是豐田生產方式所說的自働化。
自働化是在生產的過程中內建品質管控或防止錯誤( Fool Proof)，同時也指作業與設備的設計，使員工不...

【出版社推薦序】
謝明達／財團法人中衛發展中心董事長　
邁向精實企業之路，一起成為精實傳承者

相信很多企業在近三年對「高度變動」四個字都非常有感，不管是在公司體質或是人才的運用上，都變得混亂而失去穩健的步調。因國際時勢變動，造成供應鏈交貨不穩定；因產業變遷，人才培育不易，人才出現了斷層。台商回流快速擴廠，有些產業生產製造人才都是在對岸培育，而移回台灣，造成生產製造人才無法快速培育，使得生產線的流程、配置回復到最傳統的方式。也使得許多產業面臨製造成本增加，但無法回頭，只能往前進。在這關鍵時刻，唯有培育人才，正是最佳時刻。不做，體質競爭力無法提升。

此時，精實改善的方法正是培育人才最佳解，精實最核心的價值就是人才再造。精實改善是將組織訓練成沒有贅肉（零浪費），且能規律運動（持續改善）的管理方法；使企業能達成二個境界，使公司資源利用率最大，在承平時期以小博大，遇到危機能力挽狂瀾，站穩腳步。

中衛發展中心於 2000 年引起台灣精實風潮，在精實管理推動傳承上是屬於第三代；而 2020 年中衛發展中心與日本世界級精實大師「堀切俊雄」技術合作，由現場為主的精實，延伸成全方位的精實管理，欲能協助經營者打造世界最強製造現場，成為精實管理傳承第四代。中衛發展中心一路上秉持著「精實管理」傳承者的使命，在精實路上成為企業最佳夥伴。

精實改善 108 招書籍分為上、中、下，欲藉由精實管理書籍帶領企業往最正確的精實之路邁進。也能從中尋找企業在精實路上，一同成為中衛發展中心精實管理最佳傳承者；如同大野耐一的精神「若知改善會更好，必當堅持於完成。」。

【推薦序1】
精益自主研協會 會長
蘇州精益自主研文化傳播有限公司 總經理
俞世洋

在寫這篇文章時，恰逢全球財富500強2021年度榜單發佈。2020年以來，全球經濟在疫情拖累下陷入了停滯，很多行業甚至在倒退中艱難掙扎，其中汽車行業累計銷售額下降10%以上。就像豐田管理方式最初為人們認識時的上世紀七十年一樣，當世界經濟再次陷入危機時，豐田再次以亮眼的業績向世人展現其豐田管理方式的偉大：豐田以銷售額256,722（百萬美元）佔據行業第一，雖然銷售額這個數值只是比大眾汽車的253,965（百萬美元）略高，但21,180（百萬美元）的利潤額則幾乎是大眾汽車10,104（百萬美元）的兩倍、平均資產回報率水平是大眾的3倍多、平均職工創利水平是大眾的近4倍！

誠然，豐田作為一家世界級企業，成就其偉大的因素是多方面的。然而無數次的聆聽包括豐田章男在內的豐田高管的分享交流後，你會發現：在豐田人的觀點里，百年豐田傳承至今最重要的核心資產仍然豐田生產方式（TPS）。自上世紀90年代起，豐田生產方式被冠以「精益生產」傳至世界各地，其核心思想、理念、方法、工具被無數人提煉、總結、甚至是發展創新，「精益生產」早已成為世界管理學史上近五十年來最偉大的實踐與學術成果。

2010年3月，國內較早熱衷於精益學習和實踐的愛好者們，在長三角地區共同發起成立了，以傳播精益思想為已任的社群組織—精益自主研協會，10多年間協會聚合眾多的精益機構、老師和愛好者們，一起為推動精益在中國的傳播與實踐而孜孜以求。本人作為協會的發起者之一，也作為在精益實踐中摸爬滾打多年的老兵，見證了眾多企業在實踐精益路上的起起落落，也見證了無數研友們在實踐精益人生中的酸甜苦辣。

2017年以來，於大部份企業而言，宏觀環境正處於改革開放四十年來，最為錯綜複雜且最為艱難的時期。2019年之前，面臨的是中美貿易磨擦不斷，全球經貿格局面臨巨變：世界紡織服裝、消費電子等產業鏈、供應鏈有明顯向東南亞、印度遷移的傾向；更多的發達國家在意識到產業空心化所帶來的危機後，紛紛制出台產業政策促使本國的製造業回流，這種變化都不可避免搶奪國內企業的市場資源。2019年底開始，新冠疫情突然席捲全球，讓整個世界都孤立起來，慢下來甚至停下來，這也使得眾多行業的市場需求降到了冰點。原本已習慣於連續多年業績增長的企業，一下子進入低增長、無增長，甚至是負增長的經營狀態中。面臨各種複雜多變的困境，相當一部份企業在尋求脫困的辦法時，難免把「精益」當成解決一時之飢的快餐來吃，這些做法或多或少可以獲得短暫的效果，但是這種浮沙積塔式的成果注定難以維持太久，且會伴隨各種難以預料的副作用。

所以無論精益的思想理論有多麼廣泛的傳播，想讓精益對企業的實際經營業績有長效作用，或是深入一步，讓精益成為企業運營管理的主體思路，甚至是融入管理者的思維邏輯中，成為管理的基本常識和企業文化，絕對不是朝夕可成的數日工夫。因為精益企業，無法靠口號、靠運動、也無法寄希望僅通過請顧問花錢買得來。它需求企業在系統思維之下，組織、流程、績效管理的整體保障之下，一招一式、真刀真槍、穩扎穩打之下，才可以日積一步中不斷構築企業發展的管理基石，實現企業經營體質的整體強化與優化。

有幸拜讀石清城老師新著《精實改善108招》上、中兩冊，如今下冊也即將與讀者們見面，非常榮幸為之作推序文。我與石老師於2015年相識，其後老師曾多次以公益老師的身份為協會的公益活動往來奔波，不辭勞苦，是協會發展歷程中最重要的支持者之一。石老師系出台灣豐田，是最正宗的TPS實戰派導師，其多次在協會活動中的精彩分享，令廣大會員受益良多。因此老師在精益自主研協會會員中擁有廣泛的知名度與美譽度，並於2019年精益自主研第三屆峰會上被授予「精益大師」尊號。老師的學問廣博且務實，其多部著作為兩岸精益愛好者提供了豐富的智慧啓迪。就像本文所言的那樣，對於立志永續經營的企業而言，需要在系統的框架下，扎實地做好精益的每一步實踐；對於立志以精益實踐報國的精益愛好者，更要扎實學好精益的每一招、每一式。今幸得石老師將畢生實戰得的、正宗的TPS武功秘籍付梓公開，相信大家都能從中覓得精益實戰的「天機」。
讓我們學會精實改善108招，共創美好未來！

【推薦序2】
富士康科技集團供應鏈 資深副總
温元慶

學習精實生產，必讀的一本好書
人生的智慧來自於四個方向：1）讀萬卷書、2）行萬里路、3）閱人無數、4）高人指路。在讀萬卷書中，選擇一本好書，是很重要的，因為人的【生涯有限，學涯無限】。而一本好書，關鍵重點在於作者的學經歷及書籍的內容編輯。

作者具有工程學士（機械）、工業工程及高階企業管理碩士的學歷。他出身汽車產業，曾在台灣豐田（國瑞汽車）公司，工作 20年，期間內擔任 TPS推進部 經理。也曾在富士康科技集團（鴻海集團）手機事業群 FIH內，工作 5年，主導及推動 FPS 舵主訓練營（Foxconn Production System）專案，引進豐田現場改善理念及技術，以【學中做、做中學】的方式，一方面改善生產製程，一方面培育人才，其成果得到公司及客戶高度的肯定，後續也擔任集團FIH IE技術發展委員會主委工作。至今他已累積有 30多年 TPS實戰工作經驗，同時也是多家企業廠商的輔導顧問。另連結財團法人中衛發展中心，開辦及主持 TPS相關系列的活動講座。在職場的工作中，他是一個優秀的專業經理人；在講座的課堂中，他是一個優秀的講師（副教授）；在工廠的現場改善中，他是一個優秀的顧問。

今日，我很高興閱讀了！作者出版的第4本書【精實改善108招】，本書內容以豐田現場改善技術108招為藍本，結合工廠管理改善的工作經驗。本書分（上）、（中）、（下）共3冊，共有12章。本書具有5項編輯特點：
1) 完整性：依精實生產的應用場景，區分12類主題（章），共有108項單元（節／招）。
① 上冊內主題：生產流程的改善、快速切換、少人化改善、標準作業。
② 中冊內主題：物流及搬運、看板生產方式、人的動作改善、持續改善。
③ 下冊內主題：自働化、質量保證、設備改善、精實改善技術實踐。
2) 邏輯性：在各項單元內（節／招），都用【何謂…？】、【為何…？】、【如何…？】、【案例】，四層架構來編寫，有助於讀者學習理解。
3) 思考性：在各項單元內（節／招），都會有【思考】的小議題提示，可讓讀者反思所學的內容。
4) 表達性：在各項單元內（節／招），除了文字敘述說明外，再運用【圖表及照片】，來加強內容清楚表達。
5) 延伸性：在每冊後，都有【參考文獻】，可提供讀者有延伸進修的閱讀訊息。

有感於：企業要成功導入精實生產活動，是需要主管與員工一起共同參與的。在推動上首先要有工作共識 >>【降低生產成本，提升競爭力】。才能在過程中，同心協力去解決問題，如期達成目標。藉著研讀本書後，企業將會全面性了解精實生產技術的應用。如此企業可以快速建立活動的共識，也可減少摸索學習的時間。故本書是學習精實生產，必讀的一本好書！

【推薦序3】
星月玩具（香港）有限公司
東莞星月實業有限公司
永州星月投資科技有限公司
聯合創始人，鄭荔紅
前進之路，精益相伴
“星月玩具”從在廣東東莞開始建廠起步，距今已經有30年歷史。三十年的歲月，星月從廣東發跡，逐步擴展事業到湖南，到現今已經成為擁有多個生產基地，以及佔地80畝的“藍山國際玩具城”的大型企業，成為世界著名品牌玩具的OEM代工製造認證供應商。

星月生產的小玩具，看起來只是家長視同“止哭工具”的小玩意，卻是兒童成長的恩物。製造玩具的物料種類多，生產製程上靠人手工操作的工位多，能運用自動化的工位少，國內、國際質量標準嚴格，在生產出符合安全質量標準的玩具過程中，如何能管控好物料，人工，產出效率，既嚴控成本，又達到質量標准，這可是不容易的啊！產出一台玩具車的過程也是如同生產一台真車一樣，在生產上控制成本難度非常的大！

所以企業的發展壯大，面臨人力，成本，品質等諸多挑戰，有幸在發展中，結識臺灣國瑞汽車TPS專家石老師，作為臺灣豐田的前TPS推進部負責人，石老師擁有豐田完整的理論知識以及豐富的實戰經驗。為了能夠學習到豐田先進的生產方法，星月玩具聘請石老師擔任星月工廠總經理，從此在工廠播種下“精益生產”的種子。

在石老師的指導下，公司全面展開TPS的學習，使得全體的生產管理人員獲得了系統與全面的理論，並且展開了全方位的改善。豐田精益生產管理，不單是管理者手上的工具，更是統一員工在生產製程中從思維到行為一致的理念標準；運用石老師的《精實改善108招》內的種種招數，應用其中五個“why”，層別問題，找出真因，施以可行方案，時刻進行現場改善，全廠全面地減少八大浪費，隨時隨地考察糾正工位作業和動作，減省或調整人手，反復地持續不斷地去追求更好的改善，石老師的《精實改善108招》使得工廠在管理上獲得長足的發展，有力的支撐了企業的壯大！

作者是一位不可多得的良師益友，他富有利他精神，敬業樂群，一直致力於向業界推廣精益生產之道，是我們企業家學習的榜樣。最後，衷心企盼石老師的精益生產教育推廣全國開花結果！讀者們都可從書中得到很好的助益與啟發。

【出版社推薦序】
謝明達／財團法人中衛發展中心董事長　
邁向精實企業之路，一起成為精實傳承者

相信很多企業在近三年對「高度變動」四個字都非常有感，不管是在公司體質或是人才的運用上，都變得混亂而失去穩健的步調。因國際時勢變動，造成供應鏈交貨不穩定；因產業變遷，人才培育不易，人才出現了斷層。台商回流快速擴廠，有些產業生產製造人才都是在對岸培育，而移回台灣，造成生產製造人才無法快速培育，使得生產線的流程、配置回復到最傳統的方式。也使得許多產業面臨製造成本增加，但無法回頭，只能往前進。在這關鍵時刻，唯...

石清城

蘋果公司的創始人史帝夫‧賈伯斯（Steve Jobs）曾說他活著就是為了改變這個世界，他做到了，他改變了人類認識世界的方式。而小小的我也願在我的專業領域上，對海峽兩岸企業運用TPS提升企業製造與管理能力，略盡一分心力。

在筆者過往輔導廠商的過程中，曾遇過不少選擇“不變應萬變” 的愚妄管理者，而有些確實有意推動改善的管理者，卻因為對TPS所知有限，而無法全面系統的推動改善，當然也無法有效地降低成本。有些管理者盲目追隨流行，下屬只好硬著頭皮為了改善而改善，結果往往顧此失彼，想要降低成本無異緣木求魚。

前作《豐田式製造管理實踐之道》，主要針對在其他行業推展TPS的方法，提供我多年的工作經驗。接著《豐田式精益現場改善之術》是再三研究豐田公司的現場改善技術108招後，以之為藍本進行加工整理，補其不足而成的，注重講述具體的管理技術。而本書《精實改善108招》把改善技術每招如何做的具體展開作法，結合眾多案例及實務輔導經驗更加深刻的描述說明。

本書的每一個概念循著“何謂……？”、“為何……？”、“如何……？”、“案例”的脈絡一一詳述，透過文字與圖表並呈的方式，全面系統地講述TPS管理技術，指出豐田式管理的終極方向——唯有建立強大有效的現場，製造業者才能永續經營、穩定獲利。

實踐精實生產的這條道路，也許崎嶇險阻，但我們對精實理念及管理技術的信念，卻始終堅定不移，無論經營環境多麼艱困惡劣，吾輩仍將繼續前進。

石清城

蘋果公司的創始人史帝夫‧賈伯斯（Steve Jobs）曾說他活著就是為了改變這個世界，他做到了，他改變了人類認識世界的方式。而小小的我也願在我的專業領域上，對海峽兩岸企業運用TPS提升企業製造與管理能力，略盡一分心力。

在筆者過往輔導廠商的過程中，曾遇過不少選擇“不變應萬變” 的愚妄管理者，而有些確實有意推動改善的管理者，卻因為對TPS所知有限，而無法全面系統的推動改善，當然也無法有效地降低成本。有些管理者盲目追隨流行，下屬只好硬著頭皮為了改善而改善，結果往往顧此失彼，想要降低成本無異緣木求魚。

前...

出版序　 3
推薦序一／精實功夫，固本強基之道 4
推薦序二／學習精實生產，必讀的一本好書 7
推薦序三／前進之路，精益相伴 9
自序　 11

第一章　自働化 14
第 1 節 人機分離　 14
第 2 節 著著化生產及物品的自動取出　 22
第 3 節 著著化工序間的物品搬運改善　 30
第 4 節 NAGARA 化作業改善　 34
第 5 節 設備自働化作業改善　 37
第 6 節 將連動生產改為連結生產　 43
第 7 節 設備小型化　 51

第二章　質量保證 57
第 1 節 質量訊息整理　 57
第 2 節 設置質量關卡　 65
第 3 節 追求真因　 68
第 4 節 防錯裝置　 75
第 5 節 生產節拍控制器 pacemaker　 88
第 6 節 安燈管理　 92
第 7 節 定位置停止　 98
第 8 節 AB 控制　 103
第 9 節 工序間 WIP 定量控制　 106
第 10 節 製作生產管理板　 110
第 11 節 質量確認作業改善　 118
精實改善108招下OK.indd 12 2022/8/30 下午1:34
目錄 13
第 12 節 外觀品質適正化活動　 122
第 13 節 品質保證網絡　 130
第 14 節 消除檢測裝置誤判　 134

第三章　設備改善 140
第 1 節 分辨瓶頸設備　 140
第 2 節 提升設備本體速度　 146
第 3 節 設備開關一齊啟動　 150
第 4 節 週期時間線圖　 154
第 5 節 機器加工動作距離改善　 157
第 6 節 MCT 變異低減改善　 161
第 7 節 刀具交換改善　 164
第 8 節 去除粉屑改善　 168
第 9 節 整理設備故障訊息　 175
第 10 節 掌握設備故障部位及發生的真因　 181
第 11 節 裝著及鬆開故障解消　 185
第 12 節 通用機器專用化改善　 189

第四章　如何實踐精實改善 108 招技術 192
第 1 節 如何系統性精實運營生產線　 193
第 2 節 如何降低 WIP 縮短生產 lead time 213
第 3 節 如何消除七大浪費　 225
第 4 節 如何成功實施精實管理的五大關鍵要素　 240
第 5 節 精實改善 108 招總一覽表　 252
第 6 節 108 招改善評價量表　 253

結束語　 262
參考文獻　 263

出版序　 3
推薦序一／精實功夫，固本強基之道 4
推薦序二／學習精實生產，必讀的一本好書 7
推薦序三／前進之路，精益相伴 9
自序　 11

第一章　自働化 14
第 1 節 人機分離　 14
第 2 節 著著化生產及物品的自動取出　 22
第 3 節 著著化工序間的物品搬運改善　 30
第 4 節 NAGARA 化作業改善　 34
第 5 節 設備自働化作業改善　 37
第 6 節 將連動生產改為連結生產　 43
第 7 節 設備小型化　 51

第二章　質量保證 57
第 1 節 質量訊息整理　 57
第 2 節 設置質量關卡　 65
第 3 節 追求真因　 68
第 4 節 防錯裝置...