第一部分　用平衡計分卡聚焦客戶價值實現
第一章　澄清策略執行觀念
策略從執行的角度看就是行動
　　策略×執行＝業績。這是一條不變的公式。
　　執行以策略為前提，那麼，什麼是策略？
　　對於這樣簡單的問題，其實一直都沒有統一的答案。加拿大著名策略學家亨利・明茲伯格（Henry Mintzberg）在苦苦尋求解答之後，給我們的回答是，策略就是瞎子摸象。瞎子摸象的故事家喻戶曉，明茲伯格借用這個故事是想告訴我們，人們對策略的認識就如同瞎子摸象，沒人能夠具備認識策略這頭大象的「全像」，從而獲得對策略的全面認識，每個人從不同的角度看策略，都會得到不同的答案。
　　我們研究策略是為了企業的經營，關心策略是為了執行，所以就有必要從經營的角度看，從執行的角度看，策略是什麼？企業驗證策略執行的效果，研究策略執行的方法，這也是必須首先回答的問題。對此問題缺乏清晰的認知，而盲目強調所謂的策略執行，這樣在重點上必然模糊，在邏輯上也必然混亂，其結果肯定也是南轅北轍。
　　從經營的角度看，策略的本質就是如何賺錢。一個企業在社會合法經營，要賺錢道路只有一條，就是要有客戶購買企業的產品和服務，這樣策略的核心就是客戶價值。那麼，從執行的角度看，策略是什麼呢？主要是三點，一是成長目標，二是客戶價值，三是行動方案。不難看出，企業的成長目標要靠滿足客戶價值才能實現，而客戶價值的滿足要靠所採取的行動方案才能實現。
　　企業的發展不能沒有目標，但目標總是離得比較遠，而行動方案關係到企業每天的具體工作，每個人的具體工作。所以，進一步講，從執行的角度看，策略就是行動方案，行動方案是策略執行的基石。世界著名的策略諮商公司麥肯錫（McKinsey & Company）認為，Strategy was an integrated set of actions leading to a sustainable competitive advantage。意即，策略是一套相互協調的行動，旨在獲取可持續的競爭優勢。麥肯錫對策略的理解，可謂是一針見血，一語中的。
　　有些企業往往錯誤地認為，策略就是一個發展方向，或策略就是目標。所以，這些企業的策略，即使有成文的規劃，也大多是虛策略、假規劃。從事管理諮商工作十多年，筆者見過大量的企業策略規劃，經常發現的情況是，這些所謂的策略規劃，往往就是企業使命、願景、目標以及價值觀的集合，做得好一點的，會有基於總成長目標的分解目標和細化目標，然而，策略規劃基本也就到此打住，缺乏更重要的內容。
　　實際上，除了成長目標之外，策略規劃還要解決兩個問題。
　　一是，如何實現成長目標？
　　策略規劃的內容包含成長目標，但更重要的是如何實現成長目標的規劃。企業的策略規劃，一般應該包含營運策略規劃和發展策略規劃這兩個部分，營運策略是關於如何做好現在的事，發展策略是關於如何獲得新的成長點。兩個部分加起來，是為了實現企業的成長，並且兩者的核心都是客戶價值的實現。所以，策略規劃除了關於如何成長的問題，還必須回答的問題是，客戶價值是什麼如何？定位客戶價值？如何主張客戶價值？對這些問題沒有回答的所謂策略規劃，都是虛策略、假規劃。
　　二是，如何實現競爭優勢？
　　不管成長目標有多麼宏大，目標的實現必須要有競爭優勢作為保障。
　　所以，策略規劃必須要解決的第二個問題是，如何基於客戶價值，規劃自己的能力平臺，建構自己的核心競爭力，以保證客戶價值的實現，同時贏得競爭優勢。如果這種競爭優勢賴以存在的基礎，令對手無法模仿、超越，就能實現可持續的競爭優勢，獲得持續的高收益。這才是「不戰而屈人之兵」的真諦所在。
　　策略要實現必須透過執行，這是常識。現在的企業基本都有這樣的理念，不過理念要落實，則必須有管理系統作為保障。目前的情況是，很多企業缺乏策略管理的必要技能，導致理念談得很多，但實際情況一直難有真正的突破。
　　策略管理技能的缺乏，明顯的表現是，企業策略執行大多是由想法彙集而成的各自為政的做法，策略是模糊的，因而執行也是混亂的，讓企業的執行力在源頭上已大打折扣。為什麼會出現這種情況？分析下來，主要原因是，很多企業不知道策略設計與策略規劃的區別，認為策略設計完成，策略規劃也就結束。
　　其實，策略規劃包括兩個部分的工作。
　　一是，關於如何賺錢的策略設計。
　　這通常也叫做商業模式設計。設計的內容包含企業的策略目標、市場需求定義、客戶價值主張、競爭錯位、經營模式，以及能力平臺建構等一系列不可或缺的重點內容。
　　有些管理人員認為，我們企業根本就沒有談過什麼策略，十幾年、二十幾年下來，不是照樣過得很好？這實在是一種膚淺的想法。著名策略學家麥可．波特（Michael Eugene Porter）的觀點是，每個企業都有策略，只是以不同的形式存在，一種是顯性策略，如何賺錢經過明確的設計，並有正規文字以便對照執行；一種是隱性策略，企業憑著本能在賺錢，策略在無意識中被執行。
　　在競爭的環境中，只要企業存在，策略就像企業的影子時時跟隨。顯性策略的好處在於便於溝通、便於反思、便於檢查、便於調整，總之，便於策略的執行、調整和創新。所以，一旦業務變得複雜難以控制，一旦企業規模增大，就有必要將隱形策略轉化為顯性策略。
　　二是，關於如何實現策略設計的行動規劃。
　　所謂的策略執行就是遵照採取一系列的行動，以達成企業的策略目標。策略設計是綱領性檔案，行動規劃是執行性細則。沒有針對行動的規劃，就會導致策略行動缺少統一的協調和配合。在企業管理上，資源浪費，執行混亂，損耗過多，原因大多在此。
　　現在有一種錯誤的認知：認為策略太虛，策略規劃沒用。這實在是一種誤解，原因是企業策略規劃本身存在缺陷，即企業的策略規劃往往只關於目標，而沒有規劃關於如何實現目標的行動方案，導致策略規劃不能指導現實的工作。
　　策略規劃不但要規劃協調一致的行動方案，而且還需對行動方案的執行，制定行動目標和考核指標，設立監控策略執行情況的「感測器」。策略規劃對行動方案規劃得越細緻、越明確，策略的可執行程度就越高。
　　策略執行的前提是策略明確，平衡記分卡之策略地圖是規劃策略行動的一個有效工具。本書將詳細介紹，如何繪製策略地圖以明確策略行動的執行要求。
策略執行系統的三大功能
　　在當前時代，企業的競爭是以策略為核心的系統能力競爭，致勝者將是有卓越策略管理能力的企業。為什麼這麼說？關鍵有四點：
　　1.策略是企業適應環境的長生之道。成為一家基業長青的企業，必須具備卓越的策略管理能力，策略力就是企業的生命力。正如聯想集團的董事長柳傳志所說：「沒有策略，明天就吃不到飯；而策略不合理，也許今天就得餓死。」
　　2.有策略才能獲得卓越的業績。行銷不是策略，行銷只能開創市場，策略才能贏得競爭。競爭策略的實質是消除競爭，差異化策略的實質則是放棄差異化。所以拚行銷的企業艱辛，有策略的企業才幸福。
　　3.策略管理讓成功可以重複。策略管理可以減少經營決策的風險，讓成功透過系統的管理成為必然的輸出，而不再是偶然的機會主義的成功。
　　4.管理始於策略。策略是激勵公司員工、統一主管的觀念、增強企業凝聚力的有力武器，目標引導企業的發展，策略則指引出企業發展的具體路徑。有了策略，企業目標的實現才具有可信度，企業的發展才在掌控之中。
　　在緩慢發展的環境中，競爭優勢可能主要集中在難以變化的行業競爭結構中。而在一個激烈、多變的「超競爭」環境下，前述競爭優勢可能只是暫時的，行業競爭格局會被各種外在的力量所打破。企業的長期競爭優勢，必須要透過一系列短期的競爭行為而累積起來。在超競爭環境下，速度、靈活性和改變陳舊策略的策略管理能力，是贏得競爭優勢的重要基礎。
　　從本質來看，競爭優勢使企業能以比競爭對手更低的成本和更快的速度，建構核心能力，使企業能夠即時地把握不斷變化的機遇。所以，如何迅速、有效地落實策略，關乎企業的成敗。如果說，組織能力就是企業的核心競爭力，那麼一套簡單、高效的策略執行系統，則是核心競爭力的「核心」。

第一部分　用平衡計分卡聚焦客戶價值實現
第一章　澄清策略執行觀念
策略從執行的角度看就是行動
　　策略×執行＝業績。這是一條不變的公式。
　　執行以策略為前提，那麼，什麼是策略？
　　對於這樣簡單的問題，其實一直都沒有統一的答案。加拿大著名策略學家亨利・明茲伯格（Henry Mintzberg）在苦苦尋求解答之後，給我們的回答是，策略就是瞎子摸象。瞎子摸象的故事家喻戶曉，明茲伯格借用這個故事是想告訴我們，人們對策略的認識就如同瞎子摸象，沒人能夠具備認識策略這頭大象的「全像」，從而獲得對策略的全面認識，每個人從不...

前言　策略落實的途徑和工具
　　年度經營計畫可謂是企業管理的重頭戲，記得過去在聯想集團，公司從上到下、從下至上的經營計畫制定，需要持續將近3個月的時間。聯想如此重視經營計畫，不是沒有道理。經營目標決定了管理層的注意力，計畫預算決定了資源的投向，而績效計畫則關係到每位員工的切身利益。這些工作事先不做好，而去盲目地執行，真是累死三軍也徒勞。
　　其實，作為一個承上啟下的環節，經營計畫不僅決定了來年的工作，而且還決定了長遠的策略如何落實。年度經營計畫需要明確來年我們為執行策略要做什麼，要完成什麼目標。不管是在聯想、IBM，還是在華為、GE，優秀的企業都有一個共同的管理理念，即企業管理＝績效管理＝策略執行。
　　那麼，如何做好年度的經營計畫？
　　這首先需要了解，經營目標、計畫預算以及績效計畫不能成為獨自為政的三件事，而需要透過建立策略性的績效管理系統，將這三件事情串聯為一件事。所謂卓越企業的成功，其實沒有什麼訣竅，只不過能澄清認知，扎扎實實地建立一套從目標制定到績效考核的完整流程，然後重複、重複、再重複。反觀有些企業，各項管理活動割裂，並且無章可循，業績難以突破，也不是沒有原因。
　　其次需要掌握管理工具。績效管理目前企業都在實行，但效果令人失望，原因就在於缺少管理工具的應用，導致出現諸多的問題，主要有三個：
　　（1）所制定的經營目標沒有與客戶價值掛鉤，讓目標失去來源，讓考核失去價值。
　　（2）對部門的考核只關心上級任務的落實，而忽略了部門間目標的協調，在機制上讓各部門獨自為政，埋下了衝突的種子。
　　（3） 職位績效計畫與企業經營目標失去直接的聯繫，難以協調和聚焦每個人的力量，以實現客戶價值。
　　平衡計分卡（Balanced Scorecard；BSC）是我們用於管理策略執行、制定經營計畫的一個有效工具。要用好它，就得真正理解它。平衡計分卡能執行策略，是因為平衡計分卡之策略地圖能連結策略。如果不能根據策略設計的要素，真正理解策略地圖每個層面的具體策略含義，要繪製好策略地圖，進而用好平衡計分卡，基本上是不可能的。
　　所以，本書將完全不同於其他績效管理書籍，將真正從策略的高度出發，理解和應用平衡計分卡。同時，從總經理的角度，講授如何設計目標系統和如何建立管理流程。第一部分，將介紹策略執行的基礎知識，澄清認知，理清思路；第二部分將具體介紹平衡計分卡四個層面所包含的策略要素；第三部分將介紹如何應用平衡計分卡，建立一套協調一致的從上至下的績效考核目標系統；第四部分，將介紹如何進行策略執行的日常管理，以及如何提升企業的組織能力。
　　此外，筆者認為，柯普朗（Robert S.Kaplan）的平衡計分卡作為一種管理理論是偉大的、劃時代的，但在整體的應用思路和具體的應用細節上，還有一些關鍵問題需要解決。筆者根據管理諮商實務開發了一套適用於亞洲企業，更加簡單和直接的平衡計分卡應用模型──「聞氏計分卡」，同時也開發了一套應用平衡計分卡的管理流程系統──「5步二十法」。「聞氏計分卡」借鑑了柯普朗的思想，但與柯普朗所介紹的平衡計分卡設計與應用方法，都有明顯的不同。可以說，「聞氏計分卡」是對平衡計分卡的新解讀和新應用。

前言　策略落實的途徑和工具
　　年度經營計畫可謂是企業管理的重頭戲，記得過去在聯想集團，公司從上到下、從下至上的經營計畫制定，需要持續將近3個月的時間。聯想如此重視經營計畫，不是沒有道理。經營目標決定了管理層的注意力，計畫預算決定了資源的投向，而績效計畫則關係到每位員工的切身利益。這些工作事先不做好，而去盲目地執行，真是累死三軍也徒勞。
　　其實，作為一個承上啟下的環節，經營計畫不僅決定了來年的工作，而且還決定了長遠的策略如何落實。年度經營計畫需要明確來年我們為執行策略要做什麼，要完成什麼目標。不...

前言　策略落實的途徑和工具
第一部分　用平衡計分卡聚焦客戶價值實現
　　第一章　澄清策略執行觀念
　　第二章　平衡計分卡，業績突破的工具
第二部分　重新解讀平衡計分卡的四個層面
　　第三章　財務層面是起點，關注如何成長
　　第四章　客戶層面是重點，關注價值主張
　　第五章　內部流程，聚焦價值實現
　　第六章　以學習成長為出發點，聚焦能力提升
第三部分　新平衡計分卡的創新應用與實踐
　　第七章　繪製策略地圖，規劃策略執行
　　第八章　制定平衡計分卡，落實策略執行
第四部分　用新平衡計分卡建立策略執行平臺
　　第九章　追蹤平衡計分卡，控制策略執行
　　第十章　鞏固組織能力，平衡持續發展
後記

前言　策略落實的途徑和工具
第一部分　用平衡計分卡聚焦客戶價值實現
　　第一章　澄清策略執行觀念
　　第二章　平衡計分卡，業績突破的工具
第二部分　重新解讀平衡計分卡的四個層面
　　第三章　財務層面是起點，關注如何成長
　　第四章　客戶層面是重點，關注價值主張
　　第五章　內部流程，聚焦價值實現
　　第六章　以學習成長為出發點，聚焦能力提升
第三部分　新平衡計分卡的創新應用與實踐
　　第七章　繪製策略地圖，規劃策略執行
　　第八章　制定平衡計分卡，落實策略執行
第四部分　用新平衡計分卡建立策略執...