名人推薦：新創及第二代企業導師／資深公關人 丁菱娟
赫通企業管理顧問公司總經理 林志誠
卓群顧問公司首席顧問 陳其華

第一章　為什麼重視營業額，卻是讓公司陷入賠錢的元兇？

有一天，一位擔任公司經營者的朋友突然問我：「可不可以幫我看看公司帳目？」我請他準備幾年份的決算書，然後想像自己是福爾摩斯，開始審視帳目上的數字。
到目前為止，從大企業、中小企業到自營商，我已經看過各行各業的帳目。累積許多經驗之後，我有個重大發現：努力賣命經營卻不賺錢的公司，有個共通點就是營業額至上。
當景氣惡化時，如果過度重視營業額，公司將陷入不幸。執意追求營業額，卻招來不好的後果，真是得不償失。
事態如此嚴重，當然不能漠視不理。接下來，我們一起解決問題，解開「公司陷入不幸」之謎。

■勤勞致富嗎？那可不！這年頭的遊戲規則已經改變　
◎營業額增加有良性也有惡性
請問各位一個問題：小時候，在什麼情況下，最容易贏得雙親的讚賞？
①考試成績班上第一名。
②接受身高體重檢查，被認定為健康優良兒童。
③上學從未遲到缺席，拿到全勤獎。

你是否選擇①呢？恐怕，許多人都認為①才能贏得雙親的讚賞。相較於健康或做事認真，小孩子的學業才是最重要。因此，當考試成績好或是通過名校窄門時，就會獲得雙親稱讚。
再請問各位另一個問題：你認為以下哪種公司是最佳企業？
①員工人數多的公司
②產品數量多的公司
③營業額高的公司

絕大多數的人應該都會選擇③吧。在日本，特別重視公司營業額，關注焦點集中在營業額的多寡，而不是員工人數或是產品數量。
就像是認為聰明孩子會獲得雙親稱讚一樣，大家也有個迷思，認為營業額高的公司就是好公司。為什麼會這樣想？老實說，這沒有什麼深奧的理由。
具體地說，許多公司社長會在公司簡介中載明：「本公司年營業額達數億日圓。」人們看到這樣的數字，會隱隱感受到一股「怎麼樣？很厲害吧？」的自豪。
不單是經營者，第一線的員工作似乎也只在意營業額。當營業額增加就開心，營業額跌落就愁眉苦臉。這些人很喜歡比較公司前一年的營業額，經常使用「與去年同期相比」這個名詞。
每位業務員都整天在想：「如何增加營業額？」但說來諷刺，這種執著卻是導致業績惡化的元兇。
全日本的業務員都絞盡腦汁思考如何提升營業額，但弔詭的是，即使達成目標，公司獲利卻沒有增加。原因在於，為了提升營業額，只好降價促銷。
現今與過去景氣好的時候大不相同，即使降價也賣不出去。在這種情況下，如果價格太低，即使提升營業額，利潤卻越來越薄。因此，同樣是提升營業額，卻有「良性」與「惡性」之分。
良性營業額提升，獲利增加。惡性的營業額提升，獲利減少。
只要掌握導致上述差異的數字結構，就是跨出拯救公司的第一步。

◎「便宜就會賣」的時代已經不再來
接下來，請各位參照圖表1-1來玩個猜謎遊戲。
Ｙ公司的營業額，從八千億日圓提升至九千億日圓。相較於前一年，營業額成長約一○％。那麼，獲利情況如何呢？
雖然營業額提升，但別開心得太早。重點在於，要認清是良性的營業額提升，還是惡性的營業額提升？
因此，必須將營業額數字，分成「銷售價格Ｐ」與「銷售數量Ｑ」這兩個項目來檢視。決定銷售價格，就是本書的主題「訂價」。
由於營業額是「已決定好的銷售價格乘以銷售數目」，因此當價格壓得太低時，將導致惡性的營業額提升。
通常，降低售價時，消費者會見獵心喜而大量購買，於是銷售數量增加。不過，銷貨成本將變成怎麼樣呢？
我們回到Ｙ公司的例子，其實Ｙ公司是指山田電機。山田電機堪稱日本規模最大的家電量販店，因為展店家數大增，於是營業額大幅攀升。但二○一三年，傳出山田電機的營業利益出現赤字的消息。
之前，山田電機即使遭遇雷曼兄弟金融風暴，依然能夠持續獲利，現在卻傳出這樣的消息，讓我大感震驚。
將山田電機二○一二年第二季至第三季的決算資料，與二○一三年第二季至第三季做比較，可以發現營業額從八，六○○億，增加到八，九七六億日圓，成長超過一○％。但是，營業利益居然轉為赤字虧損。
相關情況如圖表1-2所示，呈現出「增收減益」（營業額增加，獲利減少）的結構。當獲利轉為赤字，最該注意的數據是毛利。從圖表1-2可以看到，雖然營業額增加，但毛利減少。從數字可以推測，這是過度降價導致的結果。

◎降價過頭，連獲利都被侵蝕掉
一直以來，大家都知道，山田電機的毛利率在同業中算是很高。
業界規模最大的山田電機，具有大量採購的壓倒性議價實力，用比競爭對手還低的價格進貨商品，也就是說，進貨的數量越大，進貨的價格越低。這就是物流業的「規模效益」。
但是，山田電機卻面臨過度降價的負面力量，它將大量進貨的規模效益完全抵消。
當山田電機的營業利益轉為赤字，家電業者恰好面臨「數位電視熱潮」衰退的衝擊。雖然家家戶戶都想將家裡的一般電視，更換為正熱門的數位電視，但在這樣的熱潮結束後，營業額滑落的力道也非常強烈。因此，山田電機只好大幅降價，來找回失去的營業額。
事實上，問題還不僅於此。同一時期，家電量販店業者正為新一波的「要求降價風潮」傷透腦筋。「要求降價風潮」是指，消費者用手上的智慧型手機，秀出網路商店的商品超低價格，要求店員將價格降到與網路商店一樣。
這就是所謂的「展示廳現象」，消費者先到實體商店確認想買的商品，然後在網路上以比實體商店還便宜的價格購買商品。
在展示廳現象盛行的時代，受苦於營業額減少所苦的山田電機店員，在面對消費者提出降價要求時，最後總會迫於無奈調降價格。
經營成本低的網路商店，以超低價格攻擊實體商店。一旦業者答應降價，就會出現惡性的營業額提升。
請看一下實際數字，山田電機的毛利率從二五％跌至二二％。可見得，惡性的營業額提升會降低毛利率。
一直以來，大家都認為愛電王（Edion）、澱橋相機（Yoddobashi Camera）、必客家美樂（Bic Camera）等家電量販店，是山田電機的同業宿敵。
但是，現在出現了出乎意料的競爭對手，那就是超低價網路商店。神出鬼沒的網路商店不曉得從哪裡採購商品，再以超便宜價位進攻市場。
從網路突然出現看不見的敵人，才是最讓人害怕。面對神出鬼沒的低價游擊隊，若只是為了追逐高營業額，就以更低價的策略回擊，是極度危險的行為。

■奉守會計法則？「營業額－成本＝利潤」其實是陷阱　
◎當價格下跌時，得小心惡性營業額提升！
「在六本木閒晃的男人不是好東西」、「胸部大的女性腦袋不靈光」。大家都知道這樣的觀念是一種成見。
其實，「營業額提升，利潤會增加」這句話，也是一種先入為主的想法。然而，許多經營者迄今仍然深信不疑。
有時候，雖然價格下降可以使營業額提高，但利潤會減少。因此，我們必須事先清楚知道，營業額增加時，會出現「利潤增加」與「利潤減少」這兩種不同的結果。
接下來，舉出一個具體的數字案例來說明。去年Ｘ款薄型電視機的營業額是五百萬日圓（售價五萬日圓╳銷售數量一百台）。銷貨成本是三百萬日圓，也就是以一台三萬日圓的採購單價，進貨一百台。營業額減掉銷貨成本之後的毛利，是兩百萬日圓。
假設這一季想要提升營業額，以「營業額成長二○％＝六百萬日圓」為目標。然而，即使達到「營業額六百萬日圓」的目標，利潤有可能增加，也有可能減少。其中，售價是良性營業額提升與惡性營業額提升的臨界點。
修正之前的降價情況，將售價從五萬日圓提升至六萬日圓，就是良性營業額提升。在這種情況裡，毛利會從去年的兩百萬日圓，增加到三百萬日圓。相對地，如果將售價從五萬日圓降到四萬日圓，就是惡性營業額提升。這時候，毛利會從去年的兩百萬日圓，減少為一五○萬日圓。
惡性營業額提升的最佳具體案例，是山田電機的「增收減益」。　
當價格滑落時，提出「重視營業額」的方針非常危險。低價風潮狂吹之際，一旦經營者下達「提升營業額」的指示，部屬為了達成目標，只好決定大降價。
在現今這個時代，連日本最大家電量販店山田電機，也跌入「大量採購的規模效益，不敵過度降價的負面力量」這樣的困境。因此，「價格下跌時，重視營業額」的策略，正是再辛苦也賺不到錢的真兇！

◎管理會計的45度線分析是個騙局
在日本，許多經營者都抱持一種迷思：「只要營業額增加，一切就會順利。」
他們會有這樣的想法，像我這樣的會計專家也要負起部分責任。會計師、稅務代書、大學教授等人所撰寫的會計學教科書，通常會運用圖表1-4的「四十五度線分析」，來說明營業額、成本及利潤之間的關係。
所謂「成本」，包含變動成本與固定成本。變動成本是指，當營業額增加時，數字會等比增加的「成本」，例如進貨成本等。固定成本則與營業額的增減無關（請參見圖表1-4上半）。
畫上四十五度的營業額線之後，會出現「損益臨界點」（或稱作「收支平衡點」)。當營業額比損益臨界點還要高時，就有獲利；當營業額比損益臨界點還要低時，就會虧損（請參見圖表1-4下半）。很多讀者應該都看過這樣的說明。
曾經學過這個定律的人要仔細聽我說：「這個圖表是個騙局。」說這是騙局可能太過火，應該說這是兒童看的童話故事比較恰當，因為這個圖表隱藏著「銷售單價固定」這個重要假設條件。
愛因斯坦曾說：「在這世界上，單純比較好，但是過度單純化並不好。」四十五度線分析，正如同愛因斯坦所說的「過度單純化」。
總而言之，「銷售單價固定」的條件，根本是過度偏離事實的假設條件。
看看相關書籍舉出的一些例子，會發現在實際做生意時，根本不可能完全不降價。換句話說，損益臨界點的圖表，其實不適用於世界上真實的商務活動。
如果信以為真，會誤認為「營業額增加，利潤也會增加」，導致惡性營業額提升，造成利潤減少。

◎利潤是「一個商品的獲利」累積計算
營業額－成本＝利潤
請各位讀者忘記這個減法公式。從決算書結果論的觀點來看，這個公式正確無誤。此外，如果銷售單價固定，這個減法公式也沒有什麼問題。但是，一旦你相信這個減法公式，就會為了增加營業額，而興起降價求售的意念。
在具有降價可能性、價格變動頻繁的商戰裡，千萬不要將這個減法公式當做準則，而是要嘗試思考：利潤（獲利）是『一個商品的獲利』累積計算而來。
所有的買賣，都是從自家「一個商品（或服務）的獲利」開始積沙成塔。
「一個商品的獲利」是指，銷售單價減去進貨單價所得的金額。能累積多少個商品的獲利，將決定整體獲利的多寡。
一個商品的獲利╳銷售數量＝整體利潤
（銷售單價－進貨單價）╳銷售數量＝整體利潤
　
就前面舉出的薄型電視機例子而言，去年的銷售單價是五萬日圓，進貨單價是三萬日圓，於是一個商品的獲利是兩萬日圓。套入前面的公式，當銷售一百台時，整體獲利便是兩百萬日圓。
假如要達成今年「良性營業額提升」的目標，將銷售單價從五萬日圓提升為六萬日圓，那麼一個商品的獲利提高至三萬日圓。賣出一百台，整體獲利變成三百萬日圓。
相對地，如果是惡性營業額提升，因為將銷售單價降為四萬日圓，一個商品的獲利減少一萬日圓。即使賣出一五○台，整體獲利只有一五○萬日圓。
上述情況就如圖表1-5所顯示。請各位讀者留意，假如是良性營業額提升，一個商品的獲利會增加；假如是惡性營業額提升，一個商品的獲利則會變薄。
不論是何種形式的買賣，都會產生「一個商品的獲利」數字，將這個數字累積加總之後，就是整體獲利。當整體獲利超越固定成本，企業就產生利潤。
第三章將詳細說明這套公式的結構。在此，請先記住「商務活動是由『一個商品的獲利』累積而成」的觀念即可。
獲利（利潤）不是用減法公式計算出來，而是將一個商品的獲利累計加總的結果。
降價是一種危險行為，會使得「一個商品的獲利」變少變薄，如此一來，即使營業額增加，整體利潤也會減少。
因此，決定生意獲利多寡的關鍵並非營業額，而是一個商品的獲利。
如果銷售實體商品，要思考賣出一個商品能夠獲利多少。如果經營服務業，必須想一想提供一次服務可以有多少獲利。這就是做生意的起點。
而且，決定「一個商品的獲利」的勝負關鍵，在於訂價。所以，利潤多寡的關鍵不是營業額而是價格。

第一章　為什麼重視營業額，卻是讓公司陷入賠錢的元兇？

有一天，一位擔任公司經營者的朋友突然問我：「可不可以幫我看看公司帳目？」我請他準備幾年份的決算書，然後想像自己是福爾摩斯，開始審視帳目上的數字。
到目前為止，從大企業、中小企業到自營商，我已經看過各行各業的帳目。累積許多經驗之後，我有個重大發現：努力賣命經營卻不賺錢的公司，有個共通點就是營業額至上。
當景氣惡化時，如果過度重視營業額，公司將陷入不幸。執意追求營業額，卻招來不好的後果，真是得不償失。
事態如此嚴重，當然不能漠視不理。接下來，我...

前言
好價格，消費者感動、公司賺裡子；壞價格，消費者冷漠、老闆沒面子

「爸爸，給我錢買隱形眼鏡。」
每隔幾個月，女兒會跟我要錢去購買隱形眼鏡，我都會說「好」，然後給她一萬日圓。現在，隱形眼鏡以拋棄式商品為主流，消費者都是一次購買幾個月的分量。

當我把錢給女兒時，不禁想起自己學生時代的往事。那時候，隱形眼鏡非常昂貴，一片高達兩、三萬日圓，但是在清潔鏡片時，經常發生不小心掉入洗臉台而沖掉的糗事，因此許多孩子都曾為此被父母責罵。

當時，只有經濟富裕、雙親非常疼愛孩子的家庭，會買隱形眼鏡給子女配戴。相較於從前，現代的小孩真是幸福。

現在，一片拋棄式隱形眼鏡大約八○日圓，相較於以前的售價，確實便宜許多。但是，隱形眼鏡業者並未廉價銷售商品，而是想辦法把廉價的特性隱藏起來。廠商先打出「清潔、健康」的口號，然後透過「為了保持清潔與健康，每週（每天）都要更換新鏡片」的行銷訴求，建議消費者使用拋棄式鏡片。

仔細想想，使用者都是一次大量購買超便宜鏡片，每天用過之後，不會去清洗而是丟掉。他們沒察覺，其實鏡片的品質與以往差不多，沒有太大改變。

因為隱形眼鏡是戴在眼睛裡，使用者會擔心用到便宜劣質產品。如果廠商的行銷訴求是「超便宜，一片只要八○日圓」，人們可能會嚇到不敢買。也就是說，拋棄式隱形眼鏡之所以熱銷，不是因為改良商品品質，而是行銷手法有獨到之處。
再介紹我家的另一個場景。

兒子在廚房裡問我：「奇怪？起司不夠耶，爸爸，是不是你吃掉了？」

他找出起司片和火腿，準備製作三明治，結果發覺異樣。如果依照平常的習慣，幫每個家人做一份三明治，起司應該剛剛好，但現在少了一片。
我回答：「爸爸沒吃喔！」
兒子一臉訝異地問：「那麼，是誰吃掉的呢？」

其實，那時候我已知道兇手是誰，然而我煩惱要不要把答案告訴兒子。這就像是推理小說中「出乎意料的兇手」，但還是小學生的兒子能理解嗎？

各位也都想到誰是兇手吧？沒錯，是生產起司片的公司。這家公司將每包起司的片數，從八片減為七片。

一旦東西漲價，消費者就感到痛苦。平常買習慣的食品只要稍微調漲價格，都會讓他們倍感壓力。因此，最近食品公司都採取「單價不變、減少內容物」的對策。就起司而言，單價不變，內容物從八片減為七片，就是「變相漲價」。

人們總是對價格敏感，對價格以外的事卻意外遲鈍。食品公司知道消費者有這樣的特性，於是採取「減少內容物」的變相漲價策略。

請各位讀者在恍然大悟之餘，啟動觀察力。你是否覺得，不知道從何時開始，周邊每項商品都變少變小了，例如：洋芋片和杯裝冰淇淋的分量變少。如此說來，最近面紙或衛生紙好像都用得特別快。

◎賣便宜與賣貴，命運大不同
拋棄式隱形眼鏡只是將行銷訴求換成「清潔、健康」，就不會給人廉價的印象，而且能讓消費者大量購買。食品公司沒有採取會讓消費者感到痛苦的漲價策略，而是採用減少內容物的變相漲價方式。

這兩個例子有一個共通點，就是先發生在美國地區。近年，美國有許多活用行銷學與心理學進行訂價的案例。所有的案例都是以顧客為中心，在擬訂銷售策略和價格策略時，不是考量公司或成本，而是以顧客的想法或感情為出發點。

另一方面，日本過去以「Made in Japan」為招牌，在製造業贏得勝利。然而，迄今依舊拘泥於商品品質，一直在思考「降低成本、削減售價」的事。

美國過去在製造業敗給日本，後來深切反省，發展出站在顧客立場思考的訂價與行銷技術。對於「訂價」這個主題，不僅商學院開設課程，出版社也發行許多書籍。

從拋棄式隱形眼鏡與起司片的案例，可以看出在歐美地區，訂價策略早已超越單純的「降價與漲價」思考模式，而誕生出許多嶄新的手法。

訂價先進國的美國與起步較晚的日本，兩者之間的差距正逐漸擴大。二十世紀初，美國汽車產業開啟工業社會之門。後來，後起之秀日本超越先驅美國。到了二十一世紀，美國以資訊業、服務業，再度超越日本。現今，在資訊業、服務業孕育出的訂價技術方面，美國一路遙遙領先。
「追趕、被追趕，超越、被超越，後起之秀贏過先驅者」，世界不斷重複上演這樣的歷史。

在訂價理論與技術方面，日本現在不能甘於落後，要以款待文化再次超越美國。在此同時，全世界的公司行號與專業工作者，是不是應該有所作為呢？

因此，我決定撰寫一本適合商務人士，連一般人也能輕鬆學習的訂價理論與技巧書籍。
我將帶領大家，回顧日本和美國的歷史中與訂價有關的案例，並且從管理會計學中挑選出訂價相關內容，輔以實例和圖表來說明。此外，也會觸及行銷學、行為經濟學（商業心理學）等領域，介紹對大家有幫助的要訣。
本書可說是繼財務會計、管理會計之後的價格會計書籍。我將以訂價為主軸，說明思考模式如何從原本的「重視營業額」，轉換成「重視獲利」。

現在社會上，仍然深深殘留著過去好景氣時代「重視營業額」，以及製造業全盛期「採行成本訂價」的思考模式。

許多人認為絕對必須改變，卻陷入不知道從何改變的痛苦深淵。希望本書能夠為各位，提供以價格為主軸的全新觀念。

近年日本物價下滑，不只是因為經濟不景氣與通貨緊縮，更受到社會數位化進展所影響。隨著數位技術持續進步，未來某些特定職業的薪資將持續下滑，這與經濟能否擺脫不景氣沒有什麼關係。

從事資訊、服務、稅務、社會保險相關行業的人必須注意。這些職業的薪資很可能因為工作內容，而變成無薪狀態。而且，通往無薪的滅亡之路已經開啟。

對於已經到來的「敗犬」（ＤＯＧ，Digital＝數位、Online＝線上網路、Global＝全球化）環境，本書將提供因應的思考模式與方法。

為了擺脫低價，我們要建立屬於自己的訂價哲學，並學習如何制訂顧客滿意的高價格。如此一來，不需要在敗犬環境裡掙扎，而是直接提升到不須削價競爭的「勝貓」（ＣＡＴ，Cozy＝舒適、Analog＝類比、Touch＝接觸交流）世界。

由衷建議各位，從持續削價流血廝殺的敗犬環境（紅海），移轉到讓顧客感覺舒適的勝貓環境（藍海），本書將指引前進的方向。

本書的內容結構是從訂價數字（第一章至第三章），到行銷學、行為經濟學（第四章至第八章）。總括地說，第一章至第三章牽涉到數字運算而難度較高，第四章以後的內容比較淺顯易懂。
希望各位讀者務必先閱讀到第三章。只要突破與數字相關的部分，接下來便海闊天空。

我們費盡心思製造出完美產品，以十足的款待精神提供服務，卻甘於廉價銷售的結局。這樣下去實在令人覺得惋惜，必須想辦法改變現況。

我衷心希望，本書能讓社會上越來越多人，都擁有「滿懷自信以高價推銷商品」的思考模式。

前言
好價格，消費者感動、公司賺裡子；壞價格，消費者冷漠、老闆沒面子

「爸爸，給我錢買隱形眼鏡。」
每隔幾個月，女兒會跟我要錢去購買隱形眼鏡，我都會說「好」，然後給她一萬日圓。現在，隱形眼鏡以拋棄式商品為主流，消費者都是一次購買幾個月的分量。

當我把錢給女兒時，不禁想起自己學生時代的往事。那時候，隱形眼鏡非常昂貴，一片高達兩、三萬日圓，但是在清潔鏡片時，經常發生不小心掉入洗臉台而沖掉的糗事，因此許多孩子都曾為此被父母責罵。

當時，只有經濟富裕、雙親非常疼愛孩子的家庭，會買隱形眼鏡給子女配戴...

前言　好價格，消費者感動、公司賺裡子；壞價格，消費者冷漠、老闆沒面子

第1章　為什麼重視營業額，卻是讓公司陷入賠錢的元兇？
勤勞致富嗎？那可不！這年頭的遊戲規則已經改變
奉守會計法則？「營業額－成本＝利潤」其實是陷阱
薄利多銷？明明達成業績，公司卻倒閉，關鍵是……

第2章　「比價」時代的來臨，難道只能訴求我最便宜嗎？
數位、網路及全球化，導致低價的「敗犬環境」出現
零報酬的窮忙列車已在全球各地啟動，你該如何因應？
3步驟脫離「低價敗犬」，朝向「高價勝貓」的世界前進

第3章　如何把降價變成武器，而不是自殺利器？
案例：麥當勞漢堡長期打５折銷售，淨利竟然成長５倍
降價策略要成功賺到錢，得遵守２個先決條件
降價後，要注意是否創造出「整體獲利大於固定成本」

第4章　這年頭，搞懂訂價科學，就能讓你的商品標高價
首先，以人力為主的產業不能訂低價，為什麼？
其次，訂價是決定自我身價的行為，務必深思！
案例：為何蘋果手機可以訂高價？祕密是價值訂價法

第5章　真的很便宜？其實你會賺很多的「組合訂價策略」
【科學訂價法1】價值訂價法
案例：星巴克咖啡成本很低，但賣得比牛肉飯貴，關鍵是……
【科學訂價法2】產品組合訂價法
案例：吉列發明「可替換式Ｔ型刮鬍刀」，讓你不斷花錢買配件
【科學訂價法3】「免費加付費」組合訂價法
案例：手機業者推出「家人通話免費」，卻賺到高額基本費
【科學訂價法4】「敗犬與勝貓」組合訂價法
案例：業者用「線上下載＋演唱會＋周邊商品」，解救ＣＤ的滯銷

第6章　感覺很便宜？跳脫常規的「心理訂價策略」，讓顧客甘心買單
【科學訂價法5】驚奇訂價法
案例：美國航空讓旅客用里程換機票，一年吸收一百萬會員
案例：三井住友銀行ＡＴＭ不秀出公司名稱，賺取手續費
案例：哈根達斯採用小包裝，瞄準對價格敏感的顧客

第7章　比它還便宜？超級業務員最常用的「比較訂價策略」
【科學訂價法6】比較心理訂價法
案例：ＢＭＷ超業推銷術，讓你不知不覺想買得符合身分
【科學訂價法7】錨定效應訂價法
案例：ＭＢＴ球鞋標榜「世界最小健身中心」，價格比別家貴一倍
【科學訂價法8】「錨定效應＋回饋心理」訂價法
案例：葡萄酒專賣店提供無限試飲，居然讓淨利成長

第8章　不買會吃虧？用「規避損失訂價策略」，讓業績提升2.5倍
案例：7-11集點卡觸動顧客「可惜」心理，創造來店動機
【科學訂價法9】緩解心理訂價法
案例：二手回收商如何破解人們對物品的依戀？
案例：壽險公司打出動人廣告，訴求客戶「規避損失」心理
案例：伊藤洋華堂舉辦「以舊換新」活動，擄獲人心

後記　問3個問題，找到優質訂價的關鍵
致謝辭

前言　好價格，消費者感動、公司賺裡子；壞價格，消費者冷漠、老闆沒面子

第1章　為什麼重視營業額，卻是讓公司陷入賠錢的元兇？
勤勞致富嗎？那可不！這年頭的遊戲規則已經改變
奉守會計法則？「營業額－成本＝利潤」其實是陷阱
薄利多銷？明明達成業績，公司卻倒閉，關鍵是……

第2章　「比價」時代的來臨，難道只能訴求我最便宜嗎？
數位、網路及全球化，導致低價的「敗犬環境」出現
零報酬的窮忙列車已在全球各地啟動，你該如何因應？
3步驟脫離「低價敗犬」，朝向「高價勝貓」的世界前進

第3章　如何把降價變成武器，...