一、企業組織成長的挑戰

Baliga & Hunt將組織分為四個階段：創立期、年輕期、再生與衰退期。每一個企業組織就像個有機的生命體，它的成長過程，就像一個動態的過程，隨著時間變遷，企業組織會不斷地成長茁壯，最終趨於衰退沒落。然而企業組織如果在面臨外部競爭壓力時，就能趨使內部產生變革，包括組織變革、流程變革、產品或技術變革等。此時，企業組織便能再創第二個成長週期，也就是Baliga & Hunt所說的再生期（離開衰退期而再生），一個企業的走向轉為下降或上升，從生命週期曲線來看，出現較大變化的轉折點非常重要。這些轉折點也稱危機點，包括危險和轉機。如果能戰勝危機、突破轉機，企業就能繼續發展，否則就會衰退或滅亡。

啟動變革，維持企業競爭力

企業變革的目的是去適應外部環境的變化，將危機化為轉機，修正組織內部的結構，重新發展組織能力，建立新的組織文化。這樣的適應與調整，也是企業組織啟動變革的必然之道。如此過程就像一個小孩子要轉大人，必須在生命過程中經歷成長的陣痛，才能維持競爭力。成功的變革管理才能帶領企業走上另一條成長曲線，也就是另一段成長的企業組織生命歷程。企業生命週期的理論和方法，是將企業看成一個有機體，把握各階段的過程，並就動態管理的做法，提供了新的看法。
英國哲學家韓第（Charles Handy）在《第二曲線 》一書中，將企業成長描繪出一條曲線，曲線最高峰的部位，稱為組織的「 山丘 」，也就是S型西格瑪曲線（Sigmoid Curve），如果組織不做任何改變，組織曲線終究一定會到達頂點，然後下坡而行，最後衰退滅亡。為了解決這個現象，韓第提出了「第二曲線」的理論，其根本概念為趁著組織原來成長的曲線還沒到高點時，就開始啟動變革，培養第二條曲線，「越過山丘」，再創高峰。不論個人、企業、組織或國家，都依照S型西格瑪曲線的發展歷程而存在。想掙脫西格瑪曲線的魔咒，企業最好養成再創第二曲線的危機意識與變革能力。危機意識，就是古人所說的「無遠慮必有近憂」；變革能力，則為掌握時代趨勢、創新企業的能力。
英特爾總裁葛洛夫（Andy Grove）說過一句話：「當一個企業發展到一定規模後，就會面臨一個戰略轉折點。也就是說，當企業面臨戰略轉折點的時候，就要嘗試改變企業的管理方式、管理制度，如果都用以前的方法，就無法適應外界環境競爭的壓力，而可能遭到淘汰，更不用說永續經營。企業發展在不同階段、不同規模，必須有不同的管理思維與做法，來解決當前面臨的挑戰。

二、從挑戰到變革──企業由小孩轉大人的歷程

要維持企業的競爭力，必須具備變革能力、創新知識，透過不斷調整公司組織，制度的方式持續性推動變革，以因應外在快速變化的環境。以「變」應「萬變」，才能在瞬息萬變的企業競爭中勝出。企業要成長、要永續經營，必須回應外在競爭環境的變革；但卻不是所有企業都能變革，變革管理的先決條件即是要有不同的思維，打破既有的組織慣性，才能順利推動變革。

變革已成企業不變的定律

變革管理不只是引進新的做法或系統，同時也要拋棄許多組織的舊思維及舊習慣。人們的慣性就是喜歡待在舒適區裡，習慣於舊有思考方式及行為。要跳出舒適區，除非有新的領導團隊領導變革，否則變革管理很難成功。有了新的領導團隊開始變革，才能將新的管理思維、制度建立在公司文化層次裡，組織的轉型與變革才有機會成功。以下介紹三個科技界有名的變革案例：

（一）藍色大象跳舞變革
談到變革成功的案例，當然首推科技百年老店IBM（International Business Machines Corporation）。IBM是美國一家跨國科技諮詢公司，總部位於紐約州阿蒙克市，公司業務為生產並銷售電腦硬體及軟體，且為系統架構和網路代管提供諮詢服務，主要客戶是政府和企業。IBM公司成立於1911年，至今已存活上百年，期間也經歷過幾次重大的生存危機，最終仍能救亡圖存、起死回生，可知其確實擁有不同凡響的變革管理能力。
1956年IBM董事長華森將公司交棒給長子小托馬斯．華森，1960年代初期，小華森用公司年營收三倍的巨資，花費50億美元開發System/360系列大型電腦，採用最新的積體電路技術，奠定IBM在大型電腦稱霸的地位，並帶來前所未有的成功。到了1990年代之際，IBM面臨個人電腦與工作站功能增強，分散式電腦運算方式崛起，大型電腦的銷售減少，導致業績一落千丈，甚至陷入虧損困境。1911～1913年，IBM公司虧損160億美元，正式宣告原先以生產為中心的硬體製造商角色，已經走到無法生存的地步，必須開始進行變革。

硬體轉向服務的變革之路
IBM從硬體轉向服務始於1993年，同年4月從Nabisco食品公司挖角郭士納（Louis V. Gerstner Jr.）擔任董事長兼執行長。郭士納曾任美國運通公司總裁、餅乾公司Nabisco的CEO，科技市場人才濟濟，最後卻讓不懂電腦的郭士納出線。這位扭轉企業虧損的高手，針對當時的問題進行診治，決定將IBM由硬體生產商轉型為服務提供商。由於他曾任美國運通的總裁，深知滿足客戶需求就是市場所在，因此他一上任便根據市場和客戶的需求，整合市場上所有資源，並創造性地為客戶提供全方位的解決方案，而這個變革過程其實就是將IBM以「硬體生產為中心的硬體製造商」轉向以「客戶為中心的服務提供者」，他將組織文化與企業經營方向進行了巨大改革與定位，將資源集中在核心業務，並專注核心業務能力提升，重新振興IBM，讓大象也能跳舞。

面對轉型挑戰，度過經營危機
2003年1月， 潘盛諾（Samuel Palmisano）擔任董事長，2008年任內，IBM年度營收首度突破1千 億 美 元。IBM為電腦產業長期的領導者，在大型／小型機和可攜式機（ThinkPad）方面的成就最為矚目；其創立的個人電腦標準，至今被不斷地沿用和發展。2002年12月以20.5億美元的價格，將桌上型電腦硬碟業務出售給日立。2004年12月8日其PC部門出售給聯想公司，金額17.5億美元並持有聯想公司股份。收購後，聯想在五年內可以使用IBM的品牌。ThinkPad和ThinkCentre品牌歸聯想集團所有，IBM只會對server級的電腦進行維護。藉由聯想收購PC部門的契機，IBM結束了電腦業界早期的傳奇歷史，將過去賴以成功的硬體製造與銷售開始向管理服務公司轉型。IBM的變革就是將IBM從「硬體製造」轉向為「服務提供」，度過低價競爭的硬體製造挑戰與危機。
回顧IBM公司的三大核心價值：（1）成就客戶（Dedication to every client's success）；（2）創新為要（Innovation that matters for our company and for the world）；（3）誠信負責（Trust and personal responsibility in all relationships），它們賦予了「永續的創新精神」與「持久的變革動力」，也奠定IBM屹立業界百年的輝煌地位。

（二）三星艦隊變革成長
在亞洲，以變革為成長動力的公司， 就屬三星（Samsung）。三星起源於三星商社，公司成立之初主要是與中國廠商進行貿易往來。三星早期憑藉著戰後韓國通貨膨脹嚴重的時候，進口國民日常生活用品而迅速成長，1969年1月13日，創辦人李秉喆於大韓民國水原市成立三星電子。隨著韓國政府鼓勵企業轉向重工業、化工業或造船業發展，三星電子也開始跨入多元化的擴張策略，而進入前述政府鼓勵領域。

CEO堅持改革決心，「一切從我開始改變！」
1980年代晚期到1990年代早期，三星消費品的品牌、品質及形象不佳，在市場上是二流以下的產品定位，不是消費者優先的選擇。1993年，三星總裁李健熙到美國開會，在賣場裡目睹三星的微波爐、錄放影機等產品被堆在角落，覆蓋著一層灰塵，更驗證了市場二流產品的定位，而貨架上最顯眼的位置，都被日本新力（Sony）、東芝（Toshiba）的產品覆蓋。李健熙隨即展開一連串提升產品品質的行動，他將市場上購買的新力錄放影機，帶回公司做產品工程研究，比對產品設計、材料清單（Bill of Material，BOM）後，發現新力錄放影機的產品設計架構，完全與三星不同，使用的材料少、品質佳，成本更有競爭力，但售價卻比三星更高，讓李健熙萌生了公司不變革就沒有未來的決心，「除了老婆跟孩子，其他一切都要變，而且一切從我開始改變。」在三星總裁李健熙領導下，組織徹底貫徹改革決心，產品品質也隨之顯著提升。三星擅長將企業面臨的問題，轉化為公司的危機，產生員工的危機意識，再藉由公司的力量，讓所有的員工面對危機、解決問題，這樣的過程讓員工對公司產生更強的凝聚力。所以每一次的危機都能帶給三星另一次的轉機，每次的轉機都讓三星脫胎換骨，變得更強大。三星的企業成長發展歷程就是一部危機處理演化史，堪稱為企業危機處理的教科書。

改變是無止境的過程
在1997年的亞洲危機，三星制定選擇與集中策略，本著要做就要做業界第一的第一主義原則。1998年，三星電子受到亞洲金融風暴的影響，全集團負債約百億美元，裁員31%；但三星電子利用韓元大幅貶值的優勢，繼續擴充市占率。1999年，三星電子從亞洲金融危機中快速恢復，然而改變不是階段性的，是無止境的過程。三星集團領導人李健熙說：「未來仍不確定，能確定的是，未來仍充滿了『挑戰』（challenge）和『 改變 』（change）。」他提醒同仁勿因危機過去而喪失進取心，在這裡領導者對於企業轉型發揮了關鍵作用。
危機往往意味著「危險的機會」，對一般企業而言是無情的打擊。企業往往必須採用裁員、減少投資、削減研發支出等收縮措施應對，在一定程度上等於放棄了業務擴展的機會，將市場拱手讓與他人。然而當外界景氣低落時，三星總能在其景氣循環商品（如面板）的業務上擴大投資，等待下個曙光到來；當景氣好轉時，三星藉由擴大投資而將商品成本壓低，提高商品優勢，擴大市場競爭力，將競爭對手逐出市場。此時，外界景氣低落的危機就是三星很好的轉機，藉由擴大投資、降低成本、提升市場占有率，三星總能脫胎換骨，赢得市場龍頭地位，進而追求世界第一。

啟動「新經營」再造運動
1993年，三星集團在會長李健熙的「法蘭克福」變革宣言下，正式啟動集團「新經營」再造運動。三星集團成功的變革經營瞬時成為全球企業成長與變革研究的火紅教科書，韓國當時還流傳著「即使三星集團賣御飯糰也會熱銷」的推崇言論。1993～2003年，三星集團正好經歷了重生的十年改革。公司經營體質蛻變朝世界一流公司前進。
2002年，英國《金融時報》盛讚三星「青出於藍，更勝於藍」；美國《商業周刊》建議「索尼應該向三星學習」；《時代雜誌》預言「不久後三星的品牌就會凌駕索尼了」。
2021年國際知名品牌顧問公司InterBrand及《 商業周刊》，公布2021全球品牌價值調查，三星竄升到第5名，連續第十年進入世界品牌前十強。在美國《財富》雜誌2021年評選的財富世界500強排行榜中占第15名。2022年，三星電子市值已達到3,420億美元，超越英特爾，成為全球營收最大半導體製造商。

一、企業組織成長的挑戰

Baliga & Hunt將組織分為四個階段：創立期、年輕期、再生與衰退期。每一個企業組織就像個有機的生命體，它的成長過程，就像一個動態的過程，隨著時間變遷，企業組織會不斷地成長茁壯，最終趨於衰退沒落。然而企業組織如果在面臨外部競爭壓力時，就能趨使內部產生變革，包括組織變革、流程變革、產品或技術變革等。此時，企業組織便能再創第二個成長週期，也就是Baliga & Hunt所說的再生期（離開衰退期而再生），一個企業的走向轉為下降或上升，從生命週期曲線來看，出現較大變化的轉折點非常重要。這些轉折點也...

推薦序1

變革是企業成長的原動力
何麗梅／台積電人力資源資深副總經理、台積電企業永續（ESG）委員會主席

認識Anderson已經20幾年了，他是我政大與臺大的學弟，也是台積電同事。他在公司負責資材領域的業務，從過去共事的經驗中，我對他認真、負責、勇於創新改變的精神，留下很好的印象。

工作之餘，他也非常認真好學，除了完成臺大EMBA在職進修外，現又在中正大學企管所進修博士班，他根據過往30年在資訊產業及半導體業的管理經驗，寫了這本書，書中闡述變革是企業成長的原動力。創新與變革（Make changes）也是台積電的DNA，創辦人張忠謀先生認為，創新不只是有想法（Idea），而是去做出事情來（Do Something）。透過創新的力量實踐改變行動力，就是變革。書中闡述：「如果變革是企業成長的必經挑戰，那是否可將變革力植入在公司企業文化內，也就是塑造企業具變革力的DNA，讓大家具有一致的行為準則與團隊意識。當外在挑戰來臨時，公司便能勇於出擊，迎接挑戰。」

最後書中建議，營造企業具有變革力的重要條件有：1.高階主管的支持以及有利變革環境的塑造；2.建立有利變革環境的制度規章；3.獎勵變革的承諾。企業追求成長的原動力是創新與變革，它能在企業成長循環面臨衰退之前，再創第二條成長曲線，讓企業能夠永續經營。Anderson在本書列舉了他之前服務公司實踐變革管理的成功案例，相信對於想在企業內部實施變革的主管，它會是一本有用的參考書，推薦給各位。

推薦序2

跨國企業文化與組織變革典範的精彩教案
林丕容／大學光學醫療體系創辦人、博客來數位（股）公司董事長、新普科技（股）公司獨立董事

本書對於企業經營、跨國管理、領導文化及組織變革，皆為足堪典範的精彩教案，作者的親身經驗加上經典教案互相輝映。初識在臺大EMBA的同學中，對Anderson蘇志宏先生的印象是來自台積電超級公司的採購與資材主管，很平易近人，同學們都很喜歡他。對於我來說，長期是醫學象牙塔內的眼科醫師，當時大學光學公司剛上櫃，雖也參與博客來網路公司的創立與經歷統一超商的合資，但對於中大型企業的運作認知還是相當薄弱，因此總覺得無法一窺堂奧。

組織變革三部曲，塑造可持續性企業文化

20年後，個人的企業與人生歷練也更為豐富，再看Anderson所寫的《變革驅動力》一書，感受非常深刻，對於企業經營的種種困難與挑戰，本就十分不易應對。特別是跨國企業的可持續發展，要跨越時空的距離及文化的鴻溝，外派的專業經理人必須具備高度專業、智慧與能力，再加上前人的經驗傳承，才能獲得最佳的成功機會。本書無疑是最好的參考實戰經驗分享，不僅具體呈現人、事、時、地、物，也把企業經營的方方面面，包括領導與管理、行銷與業務及採購與供應商管理，由企業管理的理論和實務上的結合，展現出對照的效果。由教科書的組織變革理論，加上三大案例分享，再到實際跨國公司的組織變革三部曲：領導變革、建立新思維與價值體系、保留變革的成果，以成為企業文化而長存。

企業文化的案例，並以作者服務多年的全球晶片產業龍頭台積電為例，說明最受人尊敬的創辦人張忠謀先生，如何在公司內推動創新理念，建立起具變革力的企業文化。此一親身體驗加上近期創辦人退休後的外部演講，包括只有創辦人才能創新商業模式、策略的訂定、CEO才有定價權、及經營人的學習與成長等內容。綜合起來才能更加深刻體會到由外而內、具體而微的做法，以及台積電人的反應與行動，稍稍一窺世界級公司的堂奧，足以為讀者們的經營參考與學習。

最後一章更以在近期經貿戰爭及新冠疫情下，如何應對為題，並以同為我們優秀同學的上市櫃公司為例，說明企業在領導人如何親自帶領之下，發揮決斷力與行動力，快速建立因應中美貿易戰的兩套供應鏈系統，亦屬經典案例。

作為大學光學醫療體系的創辦人及博客來公司的董事長，也參與了兩家上市櫃生技醫療及全球電池龍頭公司的監察人及獨董，親身體會到企業經營的種種困難與挑戰，在自身企業的發展上亦多遇困境、危機與挑戰。然因自身公司的特殊屬性，無論在由零到壹的商業模式及持續創作，因應環境變動、技術與市場及競爭態勢的變化，需要適時的應變及持續的創新，此時最需要的就是如何以本書所詳述的組織變革三部曲，最終化為可持續性的企業文化。如大學醫療體系的企業文化：「大學之道，在明明德，在親民，在止於至善。」在學習明白包括醫療品質道德與各種企業運作原理，對外親切服務顧客的需要、對內相親相愛發揮團隊精神，更重要的是，沒有最好，只有更好的「追求完美，止於至善」的精神。以此而言，對於本書作者致上最高敬意，認識近20年來持續學習成長，近期更進一步研讀企業管理博士，深研企業管理理論及案例，並結合自身20多年高階主管實務經驗，成為本書的最佳代言人，對企業經營管理者，能有莫大的啟發。也因此樂為之序，並致敬令人感動的持續學習與分享精神。

推薦序3

化「變」於「不變」──企業永續經營之道
吳宗寶／南京資訊股份公司董事長、台灣中油股份有限公司董事、長榮航空股份有限公司獨立董事

我與蘇志宏先生已認識快20年了，2004年我們一起就讀臺大EMBA在職專班，當時每週四是固定上課日，同學來自四面八方，特別的是有一輛車，遠從新竹風塵僕僕來臺大校園上課，他們服務於新竹科學園區，年輕有活力又樂於幫助同學，班上同學功課上有不懂的地方，他們都會給予課後輔導；班上課程分組的時候，同學們都很喜歡跟他們安排在同一個小組。20年後蘇志宏先生又再重拾學生生活，更上一層樓就讀企業管理博士班，他寫了一本新書，集結他30年來相關工作經驗，非常榮幸的是，他請我幫新書撰寫推薦序。

企業經營管理非常不容易，不同階段的企業成長面對不同的挑戰，如果沒有克服成功就會被市場淘汰。企業經營者如何具備洞察力，預做準備，化被動等待為主動出擊，才能讓企業屹立不搖、永續成長。蘇志宏先生書上提及的變革心法與手法，也就是我過去成立南京資訊以來創新變革的寫照，秉持著「每十年一轉型」的經營理念與時俱進，南京資訊2000年邁入工業電腦的系統整合，扎下硬實力；2010年開始投入軟體研發，建立軟實力；2020年後因應智能時代開啟，進行軟硬體整合，形成巧實力（Smart Power）。南京資訊進入下一次轉型階段，並且掌握每次機會，不斷強化研發部門的訓練及投資，研發占全公司人力將近30%。相較於10年前，有高達70%的產品與服務是全新領域，創新的速度與廣度可見一斑！「唯有與時俱進，才能不被時代淘汰，甚至跑在時代之前！」樹立不斷創新並超前部署的企業核心價值，以穩中求變的策略專注發展核心能力，精進各項智慧產品與服務，才能形塑出獨具一格的市場競爭力。

企業創辦人成立公司後，即面臨公司永續經營的壓力，如何將產品、市場、組織、研發等外界競爭環境的「變」，轉化成公司變革力，植入企業文化，化「變」於「不變」，才能掌握先機，達到永續經營目的，本書會給你辦法。

推薦序4

發展變革管理新思維，朝企業永續之路邁進
陳石池／臺大醫院體系管理發展中心總顧問醫師、臺大醫學院急診醫學科教授、臺灣醫學中心協會理事長、中華卓越經營協會會長

個人在民國93年就讀臺灣大學管理學院EMBA時，有幸認識蘇經理志宏先生，知道他是台積電一名資深主管，採購管理經驗非常豐富，也常和同學們分享，因此同學都非常喜歡和他在一起，因為和志宏兄同班，又擔任班長，和他互動機會自然多一些，很欣賞他的為人。個人在擔任臺大醫院院長時，也多次請教他有關管理的經驗和知識，深覺獲益匪淺。此次他要出書，需要推薦人，個人義不容辭，也很榮幸、很樂意為之推薦。

此書是志宏兄個人把臺灣跨國企業海外分公司的變革管理經驗，寫下來分享業界同好，他同時嘗試發展變革管理的新思維，也希望建立具變革力的企業文化，使企業面對未來市場的競爭時，得以從容面對且克服難關，再創新激進而達到永續經營的目標。

本書共分六章，〈第一章 企業組織成長的挑戰與變革〉，這是企業成長必經的陣痛和考驗，志宏兄以IBM、三星與宏碁公司為例，說明公司的發展過程，一定會遭受外在環境的競爭和壓力，但公司變革能力是改進能否成功的關鍵，也是永續經營所必需。

〈第二章 啟動──變革領導〉，變革能否成功在於領導是否做對事情，因此，好的變革領導者要具有正直、誠信、品德，可以激勵同仁且進行有效溝通，並勾劃出變革願景，才能使同仁同心協力達成目標。

〈第三章 改變──建立新思維與行為〉，要改變行為得先改變思維，要改變思維得結合員工KPI和公司未來方向，當員工了解他和公司息息相關時，自然會賣力工作。

〈第四章 蛻變──新面貌再出發〉，變革成功後，要建立新作業流程，並在系統內設有防呆機制，才能避免弊端產生。

〈第五章 塑造具變革力的企業文化〉，為了使變革成果持續下去，需要建立企業文化，在企業文化下，員工行為自然受到規範與約束，企業才能長治久安。

〈第六章 跨國企業變革管理的趨勢與展望〉，跨國企業能存活下來的，都是適應力和敏捷力最強的企業，所以需要建立適應力，因應不斷變化的外在環境；且需建立企業敏捷力，倘若決策太慢，企業就無法針對外在環境的改變，快速做出反應，導致無法度過難關，甚至被淘汰。

相信本書的出版，不僅可作為國內企業變革的參考，更是跨國企業變革管理必備參考書籍，加上內附多個企業變革管理實例，可供參考和學習，一定會對企業變革實務有很大的助益。

推薦序5

與「變」共存，個人與企業需正視的現實
陳美琪／勤誠興業創辦人、董事長

Anderson是我在2004年念臺大EMBA的同學，也是最勤學的一位，每次聽到、見到他，總是處在不斷創造第二曲線的狀態上，與他所鑽研的企業創新變革，有著不謀而合的呼應。

從早年服務於臺灣最早的跨國自有品牌──宏碁電腦，爾後於全球最先進製程的台積電擔任採購主管，在一流企業歷練30多年，Anderson對企業如何推動變革轉型，以致形塑具變革力的企業文化，有深入的參與領略。而後進入中正大學攻讀企管博士，將江湖智慧和學院素養再一次融合昇華，就「企業變革管理」的範疇，將過去累積的經驗佐理論根據，以案例解析的方式收錄於本書，希望幫助更多臺灣中小企業，在國際化和變革轉型的過程中，減少摸索和犯錯成本，Anderson的共好初心與實踐，令人敬佩。

拜讀此書，帶領我重新檢視企業經營的各種歷程。1983年我與丈夫、弟弟共同創立勤誠興業，幸運搭上80年代臺灣電子產業的起飛熱潮，從設計、製造PC機殼到跨足伺服器市場，40年走來波折磨礪，但也總能穩中前行；然而近4年來，無論國際政經情勢、全球化危機，或產業迭代的創新速度，正式宣告進入易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、複雜性（Complexity）與模糊性（Ambiguity）的VUCA時代，如何與「變」共存，是全球企業乃至個人，都躲避不了的現實。

植入變革力和創新力，為企業鍛鍊永續體質

書中提到，「標準化」是把事情做對，「系統化」則是用最有效率的方式來做事，一語道出目前臺灣中小企業在變革路上，普遍面臨的痛點。過去大家為了求快、保訂單，常常在未經系統化的梳理下，就開始在流程上，進行各種「違章加蓋」來應急，「標準化」置若罔聞。而今面對VUCA，才深感基礎建置不足及流程思維的片面，增加了變革難度，也阻礙了創新空間。對此，Anderson以過去所長與經驗，針對作業系統的流程改造和持續改善，提出具體作法與案例參考，深入淺出，大有受用。

在「企業文化」的章節，亦讓我深有共鳴，企業要從制度治理提升到文化治理，是一條漫長而艱難的路，這是因為長期以來我們偏重硬底子，忽略軟實力。Anderson從內部觀點，詳述張忠謀先生為台積電立下的四大核心價值──誠信正直、承諾、創新與客戶信任，並以此形塑企業文化，建立創新經營模式，從而打造出讓對手難以超越的競爭優勢，證明了企業是可以藉由文化植入變革力和創新力，鍛鍊出凝聚價值、快速應變、勇於創新的永續體質。

Anderson集結在企業的完整歷練，和學術研究的客觀剖悉，讓這本書的視角豐富、觀點到位，推薦給勇於求「變」的企業經營者和經理人，借鏡成功者的步伐，茁壯經驗值，是在變局中提升勝率的不二法門。


推薦序6

「人心思變」是變革的根本動機
洪明智／精策企管顧問公司副總經理

「人心思變」乃變革的根本動機，因此，如何掌握「人心」並且加以引導，使之成為變革的「正向動力」和「善循環」，就是非常重要的課題。

企業在經歷創業投資、快速成長、遲緩成長階段後，就會遇到攸關存續的階段。如果無法利用變革生存，就會走向衰亡；企業領導者若能預見本身處於何種階段，並能洞見發展契機，則可及早做好變革的準備。

企業領導階層和相關重要人士想要變革，應該是感受到「危機感」及企業「生存壓力」，而產生解決之道的渴望。宏碁電腦公司董事長施振榮先生（Stan Shih）曾經說過：「企業唯一不變的就是變。」的確是至理名言，因此應該時時刻刻都要保持改變的意識。飛利浦公司在1980年代也曾大力推動全公司品質改善（Company-wide Quality Improvement，CWQI），強調KAIZEN精神（日文「改善」之意），小改良Maintenance是日常作業維護與矯正，大改進則是Kaizen，而巨大改變就是創新Innovation，而且必須保持「持續不斷改善」的精神和習慣，使其成為一種企業文化。

我的前宏碁電腦公司同事蘇志宏（Anderson Su），目前正在中正大學企管所研修博士學位，並於近日發表一本新著作《變革驅動力》，藉由對IBM、Samsung、acer等跨國知名科技公司的變革案例，加以分析探討其變革成功的關鍵因素，並將其在宏碁電腦公司、台積電半導體公司，多次參與變革歷程和實務經驗，編寫成專書，藉以提供有心從事企業變革的領導者作為參考。

作者在書中所提及的「變革管理」，譬如環境挑戰、企業願景、企業策略、企業組織成長、企業文化與企業創新等，都是非常重要的課題，皆需要「全員溝通」來形成共識，匯聚全體員工的團隊智慧及力量，以確保企業變革的成功。


推薦序7

保持敏捷、適應變化，維持永續競爭力
王茜棻／緯創資通產品經理、作者的老婆大人

“There is always a better way”“Variety is the spice of life”「唯一不變的就是變」，這些耳熟能詳的字眼，到底對企業的永續經營有多大的影響力？在資訊爆炸、瞬息萬變的21世紀裡，唯有時時刻刻保持改變的意識，藉由建立具變革力的文化特質，勇於面對未來競爭所帶來的挑戰，才能繼續存活下去！

大如企業，小如家庭甚至個人生活，不也正是如此？1996年，結婚才第二年，女兒剛滿周歲，一家之主的他，突然向我提出公司要外派紐西蘭分公司兩年的要求。這個外派需求對家裡影響非常巨大，因為那原本就不在我們的生涯規劃內。然而男兒志在四方，公司願意提供這樣子的機會，代表他有這樣子的能力，國際化的經驗對他也是很重要的一個歷練，我也只能含淚答應。職業婦女的我，以後如何面對家庭、事業兩頭燒呢？幸運的是當時婆婆住在家裡，願意幫忙家務、照顧小孩，讓我得以無後顧之憂，白天上班，晚上照顧小孩，外派生涯對家庭的影響，需要夫妻共同面對與克服。就這樣蘇先生拋妻棄子，飛到紐西蘭「蘇武牧羊」去了。

身為一位電子產業產品經理的我，深深感受到知識爆炸、科技突飛猛進，市場需求瞬息萬變之下，對企業沒有留任何喘息空間。誠如公司董事長提到：「賣牛肉麵的只要做得好吃，每年漲價依然高朋滿座！唯有電子產業，不僅需要每年高倍數提升產品規格，還得年年降價，才能在市場生存。」如果不能適應多變的環境，提升產品競爭力，很快就會被市場淘汰了，因為沒有任何一位消費者，會跟自己的荷包過不去，不具競爭力的產品，更不用談品牌忠誠度。

敏捷性和適應性是組織保持穩定和進步的兩項重要因素，在動態環境中保持敏捷性，並能適應變化，對於公司的永續發展非常重要。本書每個章節除引用理論外，並一一列舉作者多次參與變革歷程的實務經驗，以及變革管理的成功案例。此外，藉由跨國知名科技公司的變革案例，提供實務與理論基礎參考的變革管理經驗，分析探討其變革成功的關鍵因素，讓讀者對於變革管理理論與實務案例，有更進一步的認識，內舉不必親，好書推薦給各位。

推薦序1

變革是企業成長的原動力
何麗梅／台積電人力資源資深副總經理、台積電企業永續（ESG）委員會主席

認識Anderson已經20幾年了，他是我政大與臺大的學弟，也是台積電同事。他在公司負責資材領域的業務，從過去共事的經驗中，我對他認真、負責、勇於創新改變的精神，留下很好的印象。

工作之餘，他也非常認真好學，除了完成臺大EMBA在職進修外，現又在中正大學企管所進修博士班，他根據過往30年在資訊產業及半導體業的管理經驗，寫了這本書，書中闡述變革是企業成長的原動力。創新與變革（Make changes）也是台積電的DNA，...

推薦序
1- 變革是企業成長的原動力 何麗梅
2- 跨國企業文化與組織變革典範的精彩教案 林丕容
3- 化「變」於「不變」──企業永續經營之道 吳宗寶
4- 發展變革管理新思維，朝企業永續之路邁進 陳石池
5- 與「變」共存，個人與企業需正視的現實 陳美琪
6-「人心思變」是變革的根本動機 洪明智
7- 保持敏捷、適應變化，維持永續競爭力 王茜棻

自序
為企業塑造具變革力的DNA，勇於出擊、迎接挑戰

前言

第一章　企業組織成長的挑戰與變革
一 企業組織成長的挑戰
二 從挑戰到變革，企業由小孩轉大人的歷程
三 變革理論
案例 跨國科技公司的挑戰與變革

第二章　啟動──變革領導
一 領導與管理
二 領導者的核心價值
三 激勵理論
案例 啟動跨國科技公司的變革任務

第三章　改變──建立新思維與行為
一 當責與負責
二 員工參與變革
案例 銜接跨國科技公司斷裂的供應鏈

第四章　蛻變──新面貌再出發
一 作業流程合理化、標準化、系統化
二 建立公司標準流程訓練系統
三 建立持續改善的能力
案例 業績由虧轉盈的跨國科技公司
附錄 紐西蘭外派文化體驗

第五章　塑造具變革力的企業文化
一 領導者與企業文化
二 建立具變革力的企業文化

第六章　跨國企業變革管理的趨勢與展望
一 趨勢──跨國企業正面臨全世界巨大變化
二 因應──跨國企業變革管理新課題

參考文獻

推薦序
1- 變革是企業成長的原動力 何麗梅
2- 跨國企業文化與組織變革典範的精彩教案 林丕容
3- 化「變」於「不變」──企業永續經營之道 吳宗寶
4- 發展變革管理新思維，朝企業永續之路邁進 陳石池
5- 與「變」共存，個人與企業需正視的現實 陳美琪
6-「人心思變」是變革的根本動機 洪明智
7- 保持敏捷、適應變化，維持永續競爭力 王茜棻

自序
為企業塑造具變革力的DNA，勇於出擊、迎接挑戰

前言

第一章　企業組織成長的挑戰與變革
一 企業組織成長的挑戰
二 從挑戰到變革，企業由小孩轉大人的歷程
三 變革理論
案例...