2040數位行銷圈客法則：用全新行銷4P與顧客...

Chapter 09　snaq.me──以訂閱制的點心宅配來配送歡樂（節錄）

snaq.me 是以訂閱的方式配送「點心體驗 BOX」的服務，由董事長服部慎太郎於 2015 年 9 月創立，接著一路飛快成長。

snaq.me 擁有 100 多種點心，以兩週一次或四週一次的頻率，將個人化的「點心定期配送」到每位顧客手中。裡面裝有八個小點心 BOX，皆是食材和製作方法都很健康的點心，所以享受點心時不太會給人罪惡感。

▌以配送商品的 BOX 作為與顧客的連結點

snaq.me 用很單純的方式，實現了以「他們和顧客的連結」作為立基點的商業模式。他們的LINE 和網站是數位顧客連結點，符合4P 中的Place，此外，配送商品的 BOX 被定位成實體的顧客連結點，這是其一大特徵。社群網站上有很多「#snaqme」的貼文；打開 BOX 時，裡頭擺了八種點心的畫面，令人忍不住想拍照、讓人再度到線上購買，就此成為一個良性循環的重要契機。

這個 BOX 也是從顧客行為的觀察中誕生的強項。「BOX的設計，一開始與其說是設計，不如說是看見顧客的行為後所做的變化。以前都是在包裝前面貼上寫著點心名稱的貼紙，打開的瞬間看不到裡頭的點心。當我們發現顧客會將點心全部倒出來才拍照，便做了改善，讓顧客在打開包裝時就能看到裡頭的點心」（引用自服部董事長）。換句話說，snaq.me 不只掌握了購買資料，也觀察了顧客的使用方式，以掌握可改善商品的提示。

從這席話中可得知，snaq.me 十分重視與顧客的實體連結點，全力投入與顧客一再地展開對話。在線下方面，舉辦100 人規模的活動，一面讓顧客體驗點心，一面聆聽顧客的意見。此外，每個月也持續打電話向顧客做電訪。

當實體出身的企業，想要以數位方式與顧客建立連結時，往往會過度將重心偏向數位。但是，和數位出身的YAMAP 一樣，snaq.me 在創造顧客連結點的做法上相當有彈性。他們不會特別偏重數位，而是很自然地加入與顧客展開實體對話的場合，讓數位與實體互相搭配。

snaq.me 與現有製造商的不同之處，並不是在實體或數位上，而是面對顧客的態度。數位出身的 snaq.me 能夠建立與顧客的直接連結，是因為他們原本就具備了真誠面對顧客的態度。

▌作為「Product as a Service」的商品

依據用戶回饋所產生的推薦，這份美好的感受提升了享受 snaq.me 的價值。顧客會覺得「這是他們為我挑選的」，這正是 snaq.me 最大的魅力所在。snaq.me 一直都有 100 多種點心，在入會的一開始，便根據顧客回答的問卷、對實際配送的點心所做的評價、對想吃的點心所提出的需求，來進行個人化，這就是他們採行的機制。換句話說，只要有 100 位顧客，就會有 100 種組合。

snaq.me 根據點心問答和需求所得出的資料已多達數百萬則，因此能向顧客送出每個人喜愛的點心。不過，如果只是倚賴系統給的推薦，就會只配送顧客給過好評的產品，無法提供新的邂逅。因此，snaq.me 會刻意不這麼做；他們容許加入相當程度「偏差值」的空間，並且刻意採用推薦上的「錯誤」。服部董事長說：「每次聽到顧客說『在 snaq.me吃到我原本很不喜歡的點心，結果出奇地好吃，就此愛上它』，便覺得顧客對於吃的可能性或許已經擴展開來，心裡很高興。」

snaq.me 十分重視與顧客建立這種連結，也會將他們從線下和線上掌握到的顧客行動，與後續的商品開發串聯在一起，「點心捐贈」的服務便是其中一個例子。與顧客對話的結果是，得知許多人退出會員的其中一項原因是：「由於賞味期限到了或不喜歡吃，導致『不得不丟棄時的罪惡感』，因此退出會員。」得知此事後，snaq.me 開始在配送的 BOX內附上一個回郵信封，讓顧客可以將不愛吃的點心「捐贈出去」。如此，不只能實際請顧客將點心寄回來，也可藉由在裡頭放的信封，讓顧客知道點心的賞味期限很短，以減少顧客丟棄點心的情況。

對 snaq.me 而言，點心並非單純只是被當作「物品」看待的產品，而是為了滿足點心時間所提供的「服務」，這項服務也是一項重要的產品。假如認為只有需要直接付錢的東西才是產品，其他都是不必要的經費、得加以捨棄，那麼，在這種模式下不可能會創造出這樣的構想。他們的目的並非暫時性地販售商品，而是要持續與顧客締結關係。因此，他們掌握到的顧客行動不只會反映在商品開發上，也會反映在商品服務的改善上，藉此進一步加強與顧客的連結。

▌根據顧客來更改商品提案

snaq.me 進一步在 2020 年推出另一個品牌──晚酌訂閱制「otuma.me」。snaq.me 的顧客大多是女性，相對於此，otuma.me 則是以男性居多，在不同於 snaq.me 的族群之間頗獲好評。

otuma.me 同樣也是經由與顧客直接對話而誕生的商品。因新冠疫情而流行在家小酌，有不少人說他們「想要的不是點心，而是能下酒的小吃」，就此成為展開這項服務的契機。驚人的是 snaq.me 的開發速度，他們找來所有受歡迎的下酒小吃類點心，從企劃開始，只花了三天便推出服務。之後，當他們掌握到顧客對此有極大的迴響，便毅然決然地擴大規模。

根據顧客的行為，態度明確地迅速改變商品，服部董事長說，他們認為「snaq.me 的商品是『網路服務』」。網路服務是測試版，自從推出後，每天都在改變。同樣的，商品也不會固定不變，必須視之為因應顧客的反應而彈性變化的服務。在投入新商品時，一開始是少量導入，等得到評價後再決定是否要量產，這種一邊實驗、一邊改進的思想，已深植於公司之中。不過，也得要企業擁有連結性強的顧客，才能辦到。

「從物（商品）到事（體驗）」，是近來在事業開發中很常聽到的一句話。然而，這種案例往往只停留在題目的層級。正因為是以「時時與顧客保持連結」作為立基點，所以並不是將商品視為固定的物品，而是可變動的服務。snaq.me 所體現的「Product as a Service」，表現出數位時代的商業模式所具備的一大特徵。

▌價格設定是根據價值，而不是原價

snaq.me 的另一個特徵，在於其價格設定。八小盒點心是 1,980 日圓，因此一盒約 250 日圓，與超商販賣的點心相比，價格貴上許多。以品牌來看，不管是再有名的點心製造商推出的商品，作為平常吃的點心，此價格會讓人在購買前感到猶豫。

儘管如此，顧客還是很期待，這是因為「他們不是購買點心，而是購買『專為自己配送而來的體驗時間』」（引用自服部董事長）。

換句話說，snaq.me 的價格設定的對象不是「商品原價」，而是「顧客價值」。如果問「你願意為一小盒點心付250 日圓嗎」，顧客會回答「不」，但只要再補上一句「月繳 1,980 日圓，就能養成吃健康點心的習慣」或「月繳 1,980日圓，就能和點心來場全新的邂逅」，願意支持的顧客應該會不少。

在以數位與顧客建立連結的時代，這種價格設定的想法極為重要。因為顧客不是對商品這類的「物品」支付價格，而是對「與企業持續保持連結的價值」支付價格。價位當然會比現有商品來得高，但只要能獲得顧客的支持，其直接的利潤就會增加，之後再將利潤投資在數位或顧客的體驗開發上。為了獲得這些資金，在數位時代，必須讓顧客價值比過去還要明確，因此不能忘記對此進行價格設定。

Chapter 09　snaq.me──以訂閱制的點心宅配來配送歡樂（節錄）

snaq.me 是以訂閱的方式配送「點心體驗 BOX」的服務，由董事長服部慎太郎於 2015 年 9 月創立，接著一路飛快成長。

snaq.me 擁有 100 多種點心，以兩週一次或四週一次的頻率，將個人化的「點心定期配送」到每位顧客手中。裡面裝有八個小點心 BOX，皆是食材和製作方法都很健康的點心，所以享受點心時不太會給人罪惡感。

▌以配送商品的 BOX 作為與顧客的連結點

snaq.me 用很單純的方式，實現了以「他們和顧客的連結」作為立基點的商業模式。他們的LINE 和網站是數...

前言　將行銷的基礎數位化（節錄）

數位革命，也就是整個社會的數位轉換，據說是從 1990年代後半的網路普及期開始。從那時起，通訊基礎設施和相關技術就開始進化，智慧型手機接著登場，社群網站和電子商務急速發展。人們有許多時間都是在數位空間中度過，元宇宙也逐漸成真。這就是我們現在身處的環境。

東京大學研究所工學系研究科的森川博之教授說，在產業革命之下創造出的通用技術，得花上很長的時間才會普及到整個社會。

以電力為例，電燈的事業始於 1880 年代，但等到工廠引進電力、大幅提升產業的生產性，則是在 1920 年之後，中間需要約 40 年的時間。雖說有新的技術登場，但並非一切都會馬上隨著改變。

要整備好能穩定供應工廠電力的基礎設施，也要汰換掉工廠的設備和配置（原本是以蒸氣引擎作為基礎所建造的），還要重新規劃在工廠上班的工匠們的工作模式，皆需花上不少時間。

▌往後 20 年是「數位革命」的下半場戰役

如果說數位革命也是同樣的情形，那麼，我們正活在網路開始普及的 20 年後這個時間點。如今回頭看，在筆者剛成為社會人士的時候，生意上的聯絡方式仍以一般電話和傳真機為主流，別說智慧型手機了，家裡連電腦也沒有。而現在我們所過的生活，一年 365 天，每天 24 小時，要說隨時都與數位相連，一點也不誇張。家中有高速 Wi-Fi，許多工作都變成在家遠距工作，與同伴討論都以 Slack 或 Zoom 來進行，另外，像是操作家電或簡單的購物，只要對著亞馬遜的智慧型助理 Alexa 說話就能搞定。當初買下第一代 iMac 擺在家中時的感動，筆者至今仍未忘記，但當時萬萬想不到，20多年後，我們所過的生活竟然有如此巨大的轉變。

就像森川教授所指出的，「真正的數位社會」的到來，大概是在 2040 年左右，照這樣看來，剛過 2020 年的這個時間點，尚且只是「革命到一半」。以今後的技術來說，6G的到來、AI 與VR 的活用、無人機和自動駕駛的普及、元宇宙的興起等，光是這些已能預測到的事物，就已經很令人看好它們帶來的各種革新，但這還只是數位革命下半場戰役的一小部分。森川教授所說的 40 年，指的是「普及之前的這段期間」，他提到「千萬不能忘了這個動向已經開始發展，一旦形成潮流後，就會一口氣加速下去」。就像 20 多年前我們也無法想像現在的生活一樣，要以現實的觀點去想像今後 20 年將發生的變化，實在有點困難。

▌五年後，仍和現在做同樣生意的企業將會消失

即使自家公司沒變化，但顧客會改變、競爭也會逐漸變得不同。明確指出這點的，是人稱行銷之神的菲利普．科特勒（Philip Kotler）教授。

2020 年 11 月，科特勒教授舉辦了一場世界行銷高峰會，主題為「克服危機的點子」（Ideas for Critical Times）。他在一場題目為「新冠疫情時代的全新行銷思維」（NewMarketing Thinking in the Age of Coronavirus）的專題演講中犀利地指出，我們應該面對的，是宛如一道來得又急又巨大的浪濤般、發生在我們面前的顧客變化。如果這只是暫時性的環境變化，那麼或許還會有「忍耐、等它過去」這個選項，但面對長期性的顧客變化，卻選擇「忍耐」的選項，無疑是自殺的行為。因為當顧客改變，競爭也隨之改變。

科特勒教授說：「五年後，仍和現在做同樣生意的企業將會消失。」

也就是說，他給出的訊息是「不是改變，就是死」。

科特勒教授提出的這個終極提問，絲毫沒給人選擇的空間。不過，就算要選擇改變，也不知該往哪個方向邁進。重要的是指引改變的方向的「路標」；可以確定的是，這個路標並非單純只是「將數位技術納入經營方式中」。光是增加對數位工具的投資，並不會展現出成果。那麼，指引方向的路標又是什麼呢？其實就是一句話──「看清楚顧客」。

不論在哪個時代，決定企業生死的關鍵都是「顧客」。「唯有在顧客有困難時出手相助的企業，才會在顧客心中留下印象；也唯有採取這種行動的企業，才能在新冠疫情後存活。」科特勒教授的這番話，明確地指出了這件事。

「正因為是處於足以決定企業生死的急遽變化中，所以要看清楚顧客。」儘管這個「路標」感覺上已超出原則，但卻是最根本、最強而有力的事。這同時也提醒我們，數位革命所帶來的行銷進化，就是「回歸顧客的原點」。

▌4P ╳ 數位革命

本書是以數位革命為前提，將著眼點放在數位革命所促成的行銷進化上。在顧客的「日常生活的數位化轉換」持續加速的此刻，行銷思維的根本已超出通路或促銷數位化的層次，逐漸轉換成以數位為前提。

作為評估進化的一種方法，對於堪稱是行銷思維基礎的4P──產品（Product）、價格（Price）、促銷（Promotion）、連結點（Place），本書會重新展開思考並使其進化，進而提
出數位時代下的「全新行銷基礎」。

接著，進一步藉此具體觀察國內外的企業案例，例如派樂騰（Peloton）、露露樂檬（lululemon）、YAMAP、snaq.me、TRIAL、宜得利、CAINZ、Nike、沃爾瑪（Walmart）、亞馬
遜生鮮（Amazon Fresh）、沃爾格林（Walgreen）、盒馬鮮生等，逐一解釋他們「以數位作為前提」的策略。

或許有人會認為麥肯錫（Edmund Jerome McCarthy）所提倡的 4P 已太過老舊，派不上用場，但本書刻意採用這個人人都知道的思考法，以描繪出數位革命下發生的思維進化。希望能以這個思考法為主軸，來思考我們處於革命中的行銷現場該全力投入哪些問題。

本書的目的是要讓實務派的人展開行動，當然，也很歡迎理論性的批判。不過，現在需要的並非經過完美證明的理論，而是用來掌握大致方向、能夠展開行動的地圖。真要說的話，筆者們甚至認為，處在這種非生即死的局面下，還要去理解無法馬上在行銷現場派上用場的理論，根本是浪費時間。因為現在最該優先解決的，是在數位革命的局勢中，從「坐以待斃」的狀態中跳脫。本書會提出擁有這個課題意識的實務派人士、在學會或產業現場所創造出的思考框架；從實踐的觀點向讀者拋出提問，促成讀者一同思考。若能提出這種觀點和思考的框架，就算是達成本書的目的了。

那麼，我們馬上開始吧。

前言　將行銷的基礎數位化（節錄）

數位革命，也就是整個社會的數位轉換，據說是從 1990年代後半的網路普及期開始。從那時起，通訊基礎設施和相關技術就開始進化，智慧型手機接著登場，社群網站和電子商務急速發展。人們有許多時間都是在數位空間中度過，元宇宙也逐漸成真。這就是我們現在身處的環境。

東京大學研究所工學系研究科的森川博之教授說，在產業革命之下創造出的通用技術，得花上很長的時間才會普及到整個社會。

以電力為例，電燈的事業始於 1880 年代，但等到工廠引進電力、大幅提升產業的生產性，則是在 1920 年之後...

前言　將行銷的基礎數位化

Part 1 顧客改變了行為
Chapter 01　「生活的數位轉換」已成定型
Chapter 02　企業「竭盡全力的對應」與「徹底的進化」
Chapter 03　「緊密連結」所帶來的價值

Part 2 顧客的價值有所改變
Chapter 04　顧客價值的三個層級
Chapter 05　Peloton──健身企業藉由革新顧客的連結點，獲得壓倒性勝利

Part 3 改變行銷思維
Chapter 06　傳統型4P的弊病
Chapter 07　顧客關係 × 4P

Part 4 改變商業模式
Chapter 08　YAMAP──從「與顧客的連結」來思考產品的登山app企業
Chapter 09　snaq.me──以訂閱制的點心宅配來配送歡樂
Chapter 10　TRIAL──標榜「以IT改變通路」的日本先驅

Part 5 改變競爭規則
Chapter 11　lululemon──市值擠進全球前三名的加拿大新星
Chapter 12　Walgreens──「解放」顧客的第一手資訊，加速新事業發展

Part 6 改變掌握資料的方式
Chapter 13　以「線上與線下的融合」為前提
Chapter 14　Walmart──將食材送進冰箱裡，掌握「顧客行動」的實驗
Chapter 15　Amazon Fresh──智慧結帳購物車和Alexa帶來掌握資料的衝撃

Part 7 改變事業系統
Chapter 16　只有商業模式是無法運作的
Chapter 17　實踐「全新的基礎」──三個必備的觀點

終章 回歸以顧客為立基點的行銷
謝辭
參考資料

前言　將行銷的基礎數位化

Part 1 顧客改變了行為
Chapter 01　「生活的數位轉換」已成定型
Chapter 02　企業「竭盡全力的對應」與「徹底的進化」
Chapter 03　「緊密連結」所帶來的價值

Part 2 顧客的價值有所改變
Chapter 04　顧客價值的三個層級
Chapter 05　Peloton──健身企業藉由革新顧客的連結點，獲得壓倒性勝利

Part 3 改變行銷思維
Chapter 06　傳統型4P的弊病
Chapter 07　顧客關係 × 4P

Part 4 改變商業模式
Chapter 08　YAMAP──從「與顧客的連結」來思考產品的登山app企業
Chapter 09　snaq.me──...