洞悉業態，提升眼界
在日本，有一種服飾的品牌，叫做「Uniqlo」。Uniqlo的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，翻譯過來的大致意思是：「獨一無二的服裝倉庫。」它的內在含義是指透過摒棄不必要裝潢裝飾的倉庫型店鋪，採用超市型的自助購物方式，以合理可信的價格提供顧客所希望的商品。在日本本土，這家以「便宜有好貨」為噱頭的賣場，幾乎占據了其國內服裝市場的半壁江山。低價格自然是一個誘人的好賣點，但對於大眾消費者來說，一件衣服是什麼品牌，很大程度上體現著這個人的品味如何。歐美流行的ZARA、H&M已經成為一種文化的象徵，然而Uniqlo卻在日本這個國家做到了和這兩家商業巨頭平起平坐的地步。
當下，Uniqlo的服飾品牌，已經占據到了世界排名的前幾位。早在二十一世紀之初的時候，Uniqlo就迅速成為占領市場的國民品牌，並且成為日本平價服飾的代表。短短十年的時間，Uniqlo由日本的自有品牌，成長為國際服裝巨頭。在國際舞台上，Uniqlo的腳步遍布世界各地。二○○九年，Uniqlo的年度營業額達到了六千八百五十億日元，高居世界第五位。而Uniqlo的發言人在二○一○年十一月二十二日宣布，包括日本國內八百多家直營店鋪和網上商店在內，Uniqlo的單日銷售額首次突破一百億日元，刷新了歷史最高紀錄。
並且，Uniqlo的當家人柳井正已經豪邁說出了自己的願景，他們要把Uniqlo打造成全球最大的成衣王國。
Uniqlo的前身，是一家傳統的西裝店。緣何這麼一間不起眼的家族西裝店能夠在「二戰」後迅速轉變戰略目標，從而成為當今世界首屈一指的服裝品牌呢？這一切，都要從Uniqlo的當家人柳井正講起。
Uniqlo可以說是柳井正一手撫養大的孩子。柳井正早年畢業於早稻田大學經濟學專業，一九七二年八月，柳井正進入了家族的迅銷公司。公司名稱是FAST RETAILING，這其中包含了很多特別的含義。「FAST（迅速）+ RETAILING（零售）」體現了如何將顧客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品這一企業根本精神，也表達出他們期望成為擁有速食文化這一世界通用理念的服裝零售界的代表。自一九八四年就任迅銷公司的董事長兼總經理之後，柳井正就面臨著一個具有變革性的任務。
此前兩年，當時的柳井正已經是迅銷公司的專務董事。一九八二年，他正在美國考察，當他看到美國大學中盛行的用倉庫型自助購物的方式來售賣服裝之後，大受啟發的他決定把這種銷售方式引入日本。一九八○年代，「二戰」後的日本經濟早已復甦，並且正在快速走上騰飛之路，人們的生活節奏開始加快，如此自助的購物方式恰好和人們日漸改變的購物需求相適應，也正好符合了公司「迅銷」的名稱。於是，透過一系列商品策劃、開發和銷售體系的營運，柳井正改良後的大賣場式的服裝銷售方式得以在日本初露端倪。
一九八四年六月分，第一家Uniqlo的倉庫型服裝專賣店在廣島開業了。顧不上天氣的炎熱，人們每天一大早就在Uniqlo門前排著隊等待進店購物。為了應對這一意想不到的盛況，同時也是為了幫Uniqlo聚攏更多的人氣，柳井正臨時決定為所有排隊購物的顧客們送早餐。麵包加牛奶，成了Uniqlo開門紅的一記奇招。
Uniqlo成功的銷售模式，正是源於柳井正開闊雙眼看世界所學來的結果。廣島的成功，不論是對柳井正還是對Uniqlo來說，都是全新的開始。家族傳統經營的西裝店已經沒有太多的發展前景，想要找條活路，就必須時刻學習。而Uniqlo的發展壯大歷程，也正是柳井正本人的創業史。
其實，Uniqlo的第一次成功，源於柳井正巧妙在其中偷換了一個概念。「公司只有一個上司，即顧客。」這句沃爾瑪的格言成了Uniqlo的信條，柳井正看到了顧客在進店選購衣服的時候，要麼是滿臉茫然任由服務員牽著鼻子走，要麼就是對服務員的耐心講解呈現出一副厭煩的態勢。因此，真正讓顧客去自由選擇其喜歡的衣服，才是王道。
顧客至上的理念促進了Uniqlo的成功，柳井正憑藉著一雙慧眼抓住了顧客的這一需求，同時這也正是迅銷公司的需求。在他把這一新理念變成實際的時候，Uniqlo已然在悄悄改變日本的服裝銷售模式。透過一個微不足道的小點，柳井正和他的Uniqlo找到了改變世界的大門。
無國界的SPA經營哲學
「把好的衣服，賣給各式各樣的人。」這句最簡單的經營理念，成就了Uniqlo的王國。在經濟危機的陰雲籠罩下，Uniqlo的當家人柳井正卻接連榮獲了日本首富的稱號。甚至在各大世界富豪身家都大幅度縮水的情形下，柳井正仍能夠扶搖直上。這背後，隱藏的是Uniqlo的另一撒手鐧——無國界的SPA經營哲學。
「SPA模式」（Special Retailer of Private Label Apprael，自有品牌服飾專營商店）是一種企業全程參與商品企劃（設計）、生產、物流、銷售等產業環節的一體化商業模式。SPA的概念是在一九八六年由美國服裝巨頭GAP最先提出的，是一種從商品策劃、製造到零售都整合起來的垂直整合型銷售形式。從一九九○年代開始，實力強勁的SPA企業相繼登場，使這一經營理念作為服裝領域最強的商業模式在世界範圍內普及開來。
單從營運模式來看，「SPA模式」的思路和方式與「垂直整合」有著最為相似的一面。但其實，真正的「SPA模式」不但有「垂直整合」的特徵，還兼具了「水平整合」的內容。
在「垂直整合」模式中，企業幾乎擁有了產業鏈中的每個環節，但是隨著產業分工越來越細，這一模式的弊端也日漸顯露。而「水平整合」重在強調合理利用企業本身的資源來降低經營成本，從而形成了從產品的供應商到製造商再到分銷商相互關聯的產業鏈。也就是說，處於核心地位的企業負有整合產業鏈中各個環節的責任。
Uniqlo在不斷發展壯大的過程中，也先後經歷了「垂直整合」和「水平整合」的時代。然而，不論是哪一種模式，都有著其不可避免的弊端。因此，只有把兩種不同的模式相結合，採取取長補短的態勢，才能真正做出一條更加完美的產業鏈。「SPA模式」也就應運而生。
日本是一個紡織服裝行業十分發達的國家。通常意義下人們認為，Uniqlo一直是零售商的角色。而這一角色的定位，對「SPA模式」的產生有著至關重要的影響。只有零售商，才能快速且熟練掌握消費者的各種需求。因此，不論是在「垂直整合」還是在「水平整合」模式中，零售商始終都是最根本的資訊來源。掌握什麼樣的資訊，決定著企業今後應該向哪一個方向前進。也就是說，零售商其實起著主導作用，零售商的靈敏度和反應度如何，決定著整個產業鏈能否跟得上日漸改變的消費需求。
Uniqlo向SPA經營模式的轉變始於一九八六年。這一年，柳井正在香港認識了黎智英——「Giordano」的創始人。黎智英正是透過「SPA模式」白手起家，成功把「Giordano」打入了世界服裝市場的。看到這一極為成功的經營模式，當時急於尋求突破的柳井正像是找到了救命稻草一般，「SPA模式」也因此而成為Uniqlo的一劑強心針，從而開創了一個全新的Uniqlo時代。
不服輸的柳井正說：「我和黎智英是同年出生，他能夠做到的事情，我當然也能夠做到。」此後，柳井正開始大張旗鼓對Uniqlo的產業鏈執行「SPA模式」的改造。在已有模式的基礎上，柳井正又加進去一些自己的思想。他說：「做生意沒有國界之分，製造和銷售更不應該分界。」因此，當柳井正決定向「Giordano」學習的時候，Uniqlo便有了另一個名號——日版「Giordano」。
當Uniqlo把自身產業鏈的觸角伸向生產環節時，降低經營成本便是隨之而來的事情。正是因為其零售商的角色，才在很大程度上避免了因為誤讀市場而帶來的風險和損失。Uniqlo的做法可以簡單概括為以下幾條：
（1）對新潮服裝採用垂直整合的生產，但只局限在小批量之內。由此可以避免因為對潮流的把控不準而造成的決策失誤。
（2）把最能夠引領潮流或者是符合潮流的部分外包給最接近市場的供應商，從而可以保證產品符合大眾的審美，而不是一些服裝設計師的孤芳自賞。
（3）如果不是新潮款式，那麼就在價格上做到最底線。Uniqlo把這一類的服裝交給了亞洲鄰國生產，遍尋廉價的生產廠商。此舉是在毫無風險的前提下，做到最大程度的節流。
（4）而Uniqlo本身所擁有的工廠則實行高度的自動化和專業化，盡量走資本密集型和技術密集型的道路，避免和亞洲鄰國的勞動密集型產業相重合，從而避免資本的浪費。
柳井正在不斷帶領Uniqlo發展壯大的過程中，也正是沿著這條道路一直走下去。從自己嘗試著生產服裝，到把生產環節交給廠家生產，以及之後從日本挑選出一些老技師出國來技術指導，這一過程始終都是在踐行著「SPA模式」的正確性。
可以說，「SPA模式」是在傳統「水平整合」和「垂直整合」的基礎上創新而成的一種新商業模式。對消費者需求的分析，從根本上決定了整個產業鏈的整合力度，之後再透過處於關鍵位置的迅銷公司的掌控，從設計、生產、物流到銷售，各個方面都提高了營運效率。因此，在一定程度上可以把「SPA模式」理解成為：不是讓公司擁有了更多的利潤，而是讓整個環節有了更多的預算。
經過反覆摸索之後，柳井正也找到了真正屬於Uniqlo的「SPA模式」。他摒棄了代理商、經銷商等多個中間環節，Uniqlo決定大刀闊斧開始實行低成本經營。
2025專利防護中