第九章 想漲價時該怎麼做？
我們已經談論用價格帶來利潤多麼至關重要，也提及高成長企業把利潤再投資的高報酬率。不過，有時候公司「不太敢」提高價格，或是不願意挑戰自己對當前價位的假設。因此我常常給予輔導的公司一個挑戰：「能不能測試看看把價格翻倍會怎樣？」
更準確來說，這會是以下兩種選項之一：
1. 有沒有安全的圍欄（ring-fenced）實驗，能試試實際把價格翻倍會怎樣？
不行的話，那麼
2. 能不能進行思想實驗，看看要怎麼做才能放心將價格翻倍？
我有幸把想法傳達給一群公司執行長、企業負責人和高階經理人，每次都很樂見談話對象表示已經採用類似的價格發展路線。有時候過了幾個月後，有人聯絡報告在新的訂價實驗得到成果。這個實驗有時讓人察覺公司長期以來訂價過低，有時也會發現能調高價格來產出優異的財務報酬，接著進行再投資來提升公司的價值主張，從來沒有人表示實驗讓他們一無所獲。
選項一：執行安全的市場測試
很多找出適合方法以成功執行這個選項的公司，會對結果感到驚訝，並且因此脫胎換骨，因為如同在第3章所見，這能大幅提高利潤率，繼而促成第7章說的再投資報酬結果。
如果你接受自己在價格方面，可能和其他公司有一樣的認知偏誤（就是不曉得自己不懂什麼），想要真正找出市場願意支付的價格，就要讓市場告訴你答案─最佳方法是執行測試。
要多注意在實行這個構想時的安全概念，巧妙實行的公司會用安全的方式進行，不會在整個企業內隨便「碰運氣」，毫無控制將價格翻倍，再看結果如何，而是會進行能掌控的實驗，並謹慎監控結果。簡單的情況可能是，在進入新市場或特定地區時把報價翻倍，或者可能是用更高的價位推出類似商品，再觀察結果。在下面的練習裡，有更多選項。
如果市場對不同價位的反應良好，管理團隊就會亟欲了解情況，找出良好成果的原因有助於企業理解顧客觀點。有些公司在實行這些方法後，價格提高100％，甚至是300％；也有公司決定提高25％到50％較適合自身情況。
選項二：進行思想實驗
如果沒辦法真的做實驗，思想實驗也值得一試。因為這麼做能促使公司團隊提高對可能性的期望，並在價值認同上採用以顧客為中心的思考定位─有什麼機會來加強價值和差異化。
將價格翻倍時，你能接受對提供價值做出什麼改變？這一點值得深思。
選項三：在現有營運活動中提高現有價格
公司能採取的第三條路線，就是在現有營運活動中提高現有價格，無論是為了投機活動或生存。這個選項的風險稍高於前兩個，因為會直接影響到現有業務，但是也能成功做到。可以漸進式或大幅改變，要選擇哪一種，則是依據你的企業動態和風險偏好而定。
在現有市場中提高價格時，務必思考如何將這一點傳達給市場。如果原先有些顧客喜歡買折扣價，勢必會對毫無解釋就漲價的情況感到失望而抱怨連連，這在預期當中，你要為此做好準備。如果有些潛在顧客因為產品太便宜（因此品質差），而沒有向你購買，就有必要重新定位品牌和產品以支持較高價格。
有時候遇到抱怨的不是漲價幅度大（可以交代漲價的原因），而是時間點的問題。如果已經設定好預算，客戶會因為成本變動，而在行政程序上感到困擾，在這種情況下能以延後變動來因應漲價安排，也許用這個條件來談妥多年期協議。切記，成功調漲價格也和你如何定調市場中的這個產品有關，還有在價值主張中涵蓋的內容（包含訊息傳遞和「外包裝」）如何呈現的問題。再次要記住第3章中的例子，用訊息傳遞和包裝當作高額價差的關鍵差異化因素。
像是以上各種不同情境中，各公司如何漲價的狀況，參見第10章，將會更詳細討論公司的漲價策略。
太便宜比太貴的問題更大
回想一下第7章提到的研究，表示廉價通常被視為品質低劣。公司訂價太過便宜時，無法吸引尊榮級客戶，因此無法產出必要的良好利潤來再投資員工、產品和流程。
如同先前描述的，即使沒有實際進行市價翻倍實驗，做思想實驗也很有幫助，能帶來啟發，因為會迫使團隊考量要達成哪些條件來使價格翻倍，而且可能是第一次如此思考。透過這個過程，能夠好好重新審視顧客世界裡的價值原則。
長期訂價過低
這次練習所能獲得的價值，尤其對中小企業和創業早期階段企業來說，有時候是因為長期訂價過低的問題而起。軼事性證據顯示，許多中小企業都訂價過低，而且可能絕大多數都是如此。做價格翻倍挑戰，無論是謹慎安排好圍欄的安全實驗，或是以思想實驗的形式進行，都會敦促公司和團隊正視顧客究竟重視什麼，以及該價值如何在產品或服務中呈現。
在實際做實驗的情況中，市場本身會透過購買行為告訴你答案，顯示出訂價高低是否適當，還有你是否訂價過低。
如果是針對如何合理將價格翻倍的思想實驗，管理團隊真的需要絞盡腦汁思考，如何增強或改變提供的產品來支持漲價。不得不說，對不同情境而言，這都是一個很好的分析，常常能用以解析如何進一步做出市場區隔和增加價值，或是對產品設定高低價位。
價格即價值
話說回來，如同第7章的研究所示，許多顧客會把價格當作價值的指標，而價值表示品質好、風險低等等。這些顧客看到較高價格時，會產生認知偏誤，假定該產品與較低價位產品相比，價值勢必較高且表現更好，至少在沒有得到進一步資訊前會這麼想。還有大腦會隨著價格提高，而使得生理酬賞增加。因此，這項研究結果向公司表示，以價格翻倍將產品重新定位，就算沒有做出其他改變，也能把這份多出來的價值傳遞給顧客，純粹只是因為它的價位較高。
這可能有別於一般認知，不過研究也指出，許多使用尊榮級訂價策略的公司獲致成功，尤其是顧客難以針對商品進行分析比較的產業。我們也提過像是蘋果這樣對各式產品採用尊榮級訂價精神的公司，儘管事實上有不少產品在功能上大致相當於較低價位的直接競爭者，但是該公司也有自己一套生態系統─使得要和其他平台比較變得更困難。
有些公司會不斷執行產品評鑑和改良，然而多數企業思考的是如何提升供給產品或服務的效能及產量。但本章要談論的審視重點在於價位，這是公司很少會定期檢討和重新審視的。因此，這類練習的主要價值來源是，學習如何換一個方式看世界、用不同方式理解顧客價值的變化，並且夠頻繁執行，以利找出機會來提升顧客價值，進而提高價格，同時好好把握這些機會。
還有很重要的一點是，這個練習詢問可能實行的測試方式、價格翻倍會怎樣，還有要怎麼做才能讓翻倍價格合理化，目的不見得是要將價格提高100％。如同前面練習所說，有些公司適合的漲幅可能是40％，有些則是200％。這個練習的目的和問題的擬訂，其實是要探索顧客價值的來源，界定你的公司該採取何種行動來順利成長，並找出適合的再投資水準來完整發揮潛力，這對你和顧客而言都是好事。
顧客決策情境
想要找出方法幫助顧客評估價值，並塑造價值，可以觀察他們的世界，並評估對方進行決策的情境。例如，顧客可能會將高交易成本或情感層面成本連結到當前的購買行為，如果能加以辨識，就能想辦法幫助他們克服這些成本問題。
進行這個分析的一個有用架構是由一組顧客決策尺度或蹺蹺板表示，如圖9.1所示。在做購物決策時，尤其是要購買新產品或替代產品時，顧客會權衡問題的嚴重性與解決方案的成本。
在這個分析中，問題嚴重性包含單純的「麻煩因素」─顧客是否夠在意你試圖解決的問題？他們是否遇到資訊超載，所以可能忽略你傳遞的新資訊？你要處理的困擾或問題，是否在他們關心的「頭號」名單上，而且他們主動尋求解決？或是在次要名單或甚至排序更後面的名單上？要怎麼做才能把這件事移到頭號名單？如果這件事仍然不在頭號名單上，他們可能根本就不打算處理。
從另一端來看，顧客感受到哪些成本？不只是金錢，也包含討論和尋求機會所需花費的心力、這些心力占用的時間，以及他們是否認為有多餘時間和精力可用。改變一個習慣也會產生情緒成本（emotional cost），可能是對現行解決方案具備忠誠度或信任感，如今卻要被取代。這也與干擾程度有關，這個問題會對重要的個人目標造成多嚴重的干擾？儘管「成本」不見得都是金錢方面，但也有可能是，那麼你能減少哪些成本，好在提高價格的同時，仍能推動蹺蹺板。就算價格調漲，最終結果也會讓整體成本降低，就是一個有用的改善。
練習題：把價格翻倍
公司有幾種簡易方法能在「圍欄」的安全模式下，做選項一的實驗：
1. 當進入新市場時：新市場提供擴展的機會，同時也讓人能夠重新來過，進行一些不同的嘗試。新市場本身與現有業務分離，所以變化和風險可以與現有業務活動分開，這提供安全的圍欄環境，得以在訂價上做不同嘗試。
人們往往會想用「老套的」方法來因應新市場，也就是複製在當前市場中的作為，不過通常每個新的市場上需求都會有所差異。採用新方法的一個做法就是把價格翻倍，然後再以更廣大的脈絡來檢視獲知的結果。
如果這麼做行不通，原本的業務也不會受到損害，而且要降價也是輕而易舉，但是要一步步進行才行。有可能發現把原價調漲到200％不適合，但是150％（即加價50％）或甚至125％（加價25％），就可以轉換企業利潤率，並且加強再投資。
2. 當推出新產品時：同理，新產品也是重新開始的機會，可以試試嶄新做法。價格能夠推動更強的獲利能力，並可以從經驗中學習，看看先前對現有產品有什麼沒利用到的機會。吸脂訂價法與滲透訂價法的做法，就適用於推出新產品的時候。
3. 藉由提升平均交易價值：有些情況是，公司發現標價（或稱為牌價）強烈傳達出價值的訊息，因此加價並不安全。例如，顧客購買行為會把標價當作過濾器，好比完整商業討論前的第一個合格條件。在這種情況下，大幅增加標價恐怕會讓公司在後續的銷售流程中遭到排除。
在這些情況下，公司注意到還是有可能從整體交易價值上著手來提高價格（甚至到翻倍的程度）。儘管標價改動太過敏感，因為要固定在某個範圍內，但公司發現還是能用各種策略提高整體交易價值，像是價目表（pricing menu）、價格跑道（price runway）、搭售組合、增售、升級方案等。這些技巧的完整說明參見第11章─附帶Range Rover休旅車的範例，提供的選項林林總總算來幾乎讓汽車價格翻倍。
4. 藉由創造類似產品：先前看過公司以不同價位販賣基本上完全相同的產品，公司這麼做的方法是，推出大致上等同現有產品的類似產品，不過特別強調某些特色或優點。在這樣做時，可能參考顧客想要多付錢的研究─付更多錢能得到更多的價值，無論是一種安心感或品質保證的暗示。這個實驗很有趣的一點在於，增加的價位如何制定和引導顧客決策。以下是工業產品公司的例子：
有一家公司以創新材料科技開發出一系列產品，這項科技的一個特殊性質在於，能製造出可在三種完全不同市場中解決問題的產品─在海洋產業上取代青銅產品、在化學業取代塑膠製品，以及在能源業取代不鏽鋼合金。因為種種原因，包含不同產業中使用的傳統材料，這些市場的價位期待也完全不同。三個市場裡吸引力最高的價位，是吸引力最低者的三倍。
公司原先服務對象的是吸引力最低的市場，希望能打入新市場來獲取更高的價格，但是卻因為原部門（負責付款）不願意支持這些高價位。可想而知能做的是，把當前產品系列轉變成三個系列，個別以不同價位販售。這樣就能區隔市場，並避免顧客愛貨比三家。基本上，跨產業比價對顧客而言更困難，兩個較高的價位也能在其產業中讓產品和新科技獲得認同，不像當前價格太低而未獲信任。
為了做到這一點，該公司推出兩條產品線，並取了新的品牌名稱。兩條產品線都個別依據新目標產業，創立新理念和訊息，以及調漲新的更高價位。公司體認到需要讓兩者的外觀不同，並傳達為何適用於特定產業（而非其他產業）。最終，因為原產品系列具備的特性可以連結到三個市場，因此公司在新系列中「分拆」不適用新目標市場的產品特色陳述。
結果策略很成功，讓公司得以追求更誘人的機會，並將平均價格大幅提高。
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