公司沒錢的101種財務錯誤：訂單大增卻沒年終...

名人推薦：信達聯合會計師事務所所長、《節稅的布局》作者／胡碩勻
外商銀行工作超過15年、財報分析與企業評級專家／銀行家PaPa

「我在創業時犯過太多愚蠢的錯誤。如果我在1990年創立第一間公司時，就讀過這本書，就不會這麼慘烈了！」
──貝瑞．摩特茲（Barry Moltz），中小企業專家

「作者的建議總是切中要害，並帶著嚴格的愛。她的新書將改變你的事業和人生。」
──馬克．麥特森（Mark Matteson），跨國演講者，曾出版7本暢銷著作

「想要避免常見的財務錯誤、讓事業永續經營、不斷獲利，本書非讀不可。金恩用淺顯易懂的...

老闆的賓士症候群

我的同事正在幫一位企業負責人尋找資金。他在某個午餐場合，將對方介紹給潛在投資者。隔天，投資人致電給我同事，他表示儘管這位老闆人很好，但他絕對不會投資對方的企業。我同事接著詢問原因，投資人說是因為他有「賓士症候群」（Mercedes-Benz syndrome）。
我的同事很好奇：「那是什麼？」投資人解釋，在午餐的談話中，他發現這位老闆利用自己的企業，支付了2,200美元的保時捷（Porsche）跑車租金。他似乎想用企業來支持自己理想的生活方式。
投資人又說，他不希望自己的錢被用來付租車費。他的投資，理應是幫助企業成長，而不是讓老闆的私生活更優渥奢侈。他把這稱為「賓士症候群」，指的是企業支付非必要的個人資產，例如賓士。應該用來達成企業需求的投資，到頭來卻只滿足了老闆的個人需求。
而我驚訝的發現，許多公司老闆都會這麼做。他們並不理解，現金不代表利潤，公司有現金也不代表一定要花掉。這些老闆會用公司的錢買遊艇、昂貴的卡車或轎車，或用來支付自己的度假行程和豪宅，並在公司內部僱用尸位素餐的親人等。他們不把錢投資在事業上，而是花在自己身上。
當然，享受自身的勞動成果並沒有錯。然而，我們不該犧牲自己的公司。我們得為了不景氣的時候存些錢，因為天總有不測風雲。
該如何避免賓士症候群？你得確保自己的產品能帶來足夠的錢，並產生合理的獲利。此外，你還得存下一些透過銷售賺來的錢。
幸運的話，你不會染上賓士症候群。好的獲利和儲蓄，能幫助你在未來的日子裡避免財務危機。

公司明明有獲利，為何沒現金？

「明明有獲利，但現金在哪裡？」當你看著損益表的結果，看到公司獲利，卻遇上現金危機：沒有足夠的錢支付薪水或繳稅，或是有其他大筆花費。而你無法理解，為何公司獲利，卻沒有現金。
答案是：利潤就只是利潤，只意味著你的營收超過支出；當支出超過營收時，則會出現虧損。上述兩者都不代表你手上有現金。利潤是損益表上的項目，現金則屬於資產負債表，兩者有很大的不同。
那麼，我們該如何取得現金？以下是詳細的說明：當你寄出案子的單據時，營收（損益表）會變成應收帳款（資產負債表）。如果你選擇貨到付款，在收款（資產負債表）的當下，你的應收帳款才會變成現金（資產負債表）。
當你收到廠商的單據時，就會登記為支出（損益表）和應付帳款（資產負債表）。接著，你必須在雙方約定期間內支付應付帳款（資產負債表），然後才會知道自己是否還留有現金（資產負債表）。
有些公司會歷經幾個月的虧損，但銀行裡還有現金；反之亦然，有些時候公司明明獲利，卻很難湊到足夠的現金來付薪水。
在此警告：即便你的損益表顯示公司每個月都獲利，你還是可能讓公司倒閉。這是因為你把現金用罄，而且沒有足夠的信用額度或經常性收入存款，來應付短期的現金短缺。
以下是5種可能會導致破產的具體例子：

1. 接了能獲利的案子，但幾個月後才收款，甚至忘記收款。但是，你仍然必須付錢給員工和其他供應商。
2. 不使用分批成本制，無法確保每個案子都具獲利性。
3. 使用現金收付，而非權責發生制。
4. 接了能獲利的案子，客戶卻宣告破產，讓你的公司得到無法兌現的應收帳款。
5. 購買太多庫存品，給予員工進入倉庫權限，也讓他們自由拿取過多庫存品和消耗品。

利潤沒辦法幫你付帳單。然而，從能獲利的工作中收取帳款，是支付帳單所必須的。請儘早收取帳款，支付和該工作相關的帳單，才得以維持公司的償付能力。

今天的勞力無法拿到明天賣

勞力就像旅館的房間，是會消耗的。
假如旅館老闆當天沒有租出某間房，旅館就會少賺錢，因為，當天該房間出租的能力已經消失。隔天，他有機會再次出租該房。若出租了，就創造了營收；若否，他則又失去那天該套房賺錢的能力。
勞力同樣也會耗損。假如你今天未能賣出某人的勞力，那麼他今天的勞力就損失了。你沒有辦法把今天的勞力拿到明天賣。
沒有賣出的勞動力就這樣永遠消失了，因為時間或日子是無法被取代的。
平均來說，員工一週會工作40個小時，或每年2,080小時。假如扣除假期、節日、會議和培訓時間，每年大約剩下1,900個小時。每位員工大約有91％的時間可以出售──也就是說，可以計費。
而你一年能實際賣出多少員工的時數呢？你為公司的產品或服務訂價時，必須包含無法銷售的時間成本。追蹤每位員工可計費或已售出的工時，與支付的薪資比對，這就是銷售或可計費工時百分比。
假設你的可計費工時百分比是80％，而員工的時薪是50美元，那麼，他實際上花費的成本是50／80%，也就是每小時62.5美元；若間接成本是每小時40美元，那麼這40美元同樣要除以80％，因為間接成本也應該以可計費工時為計算標準。
因此，該員工實際的損益平衡成本應該是62.5＋（40／80%），也就是112.5美元。
請在確認定價時，將賣不出的勞動力時數列入計算。勞力是珍貴的商品，請讓每個能售出的時數都帶來獲利。

盜用公款賭博的修女

如果連修女都不能信任，那還能相信誰？2017年12月，兩位修女被發現盜用加州托倫斯（Torrance）天主教聖雅各伯堂（St. James' Church）教育資金共50萬美元。她們用這筆錢去拉斯維加斯（Las Vegas）賭博。最終，兩位修女於2022 年定罪。
其中，有兩個值得注意的細節：

1. 這樁罪行曝光是因為高層人事異動，由於資金一直有盈餘，起初沒有人起疑心。
2. 兩位修女發現一個「被遺忘的帳戶」。該帳戶設立於1997年，用來存放一部分的學費。

假如修女都會盜用公款，那麼，包含家人在內的每個人，都可能這麼做。因此，企業負責人有義務為進出公司的每一分錢負責。請每天檢視公司所有銀行帳戶、每個月檢核財報，並親自簽署每一張支票。
只要去一趟銀行，就知道有沒有存在多個帳戶，以及是否有可疑的現金出入。如果一週被盜用25美元，一年就會損失1,300美元。
你應該每個月核對所有銀行帳戶，請印出對帳單，並仔細檢查。假如你讓會計處理，也不看報告，他們就有可能造假或偷懶，畢竟這是非常簡單的偷竊方式。

員工偷刷自己的刷卡機

某位企業負責人正在檢查應收帳款帳齡分析表，發現有幾位客戶並未支付服務費用。這讓老闆覺得奇怪，因為公司的服務政策是貨到付款，技師應該在每次到府服務結束時收取費用。
於是，老闆打電話詢問這些客戶，確認公司有確實提供服務，而客戶家中的空調系統也運作良好。
當他問到客戶是否付款時，每位接到電話的客戶都表示他們確實付款，而他們的付款方式也都是信用卡。接著，他請客戶們寄送一份影本給他。
檢視這些收據時，老闆注意到收據上的確都是公司的名字，但是，負責這些刷卡程序的，並不是他們平常合作的信用卡公司。
深入調查後，發現這幾位客戶都是由同一位技師服務。
這位技師用公司的名字向Block（按：美國支付服務提供商，前身名為Square）申請了信用卡處理帳戶，並獲得核准，使用的是公司的聯邦ID號碼（按：又稱為「僱主身分識別號碼」〔Employer Identification Number，縮寫為EIN〕，相當於臺灣的統一編號），但綁定他的銀行帳戶。
要得到公司的聯邦ID碼很簡單，這個號碼會出現在你每年年底發給員工的W-2工資年結表（按：根據美國國稅局規定，年底時僱主必須填寫工資年結表，向社會安全局申報支付給員工的薪資、小費和其他報酬，並提供一份副本給員工）上。
當客戶以信用卡付款時，這位技師就會使用自己的刷卡機來刷卡。收據上會有公司的名字，所以客戶不會知道這是假的。
後來，老闆選擇報警，經過調查，警方逮捕了這位技師。技師被指控7項聯邦罪名，包含洗錢、身分盜竊等。這位技師偷了大約4,000美元。想像一下，你只因為4,000美元就鋃鐺入獄。
並不是說4,000美元不多，假如這位技師行竊長達數月或數年，而不只是幾週，偷竊金額可能會多出幾萬美元。
老闆很慶幸自己每週都會檢查現金流報告、應收和應付帳款帳齡分析表，也因此很快就發現竊盜行為，阻止了更大的金錢損失。
在檢查各式報表時，也不要忘了檢核電子支付的管道。

老闆的賓士症候群

我的同事正在幫一位企業負責人尋找資金。他在某個午餐場合，將對方介紹給潛在投資者。隔天，投資人致電給我同事，他表示儘管這位老闆人很好，但他絕對不會投資對方的企業。我同事接著詢問原因，投資人說是因為他有「賓士症候群」（Mercedes-Benz syndrome）。
我的同事很好奇：「那是什麼？」投資人解釋，在午餐的談話中，他發現這位老闆利用自己的企業，支付了2,200美元的保時捷（Porsche）跑車租金。他似乎想用企業來支持自己理想的生活方式。
投資人又說，他不希望自己的錢被用來付租車費。他的投資，理應是幫助...

推薦序一
從他人的錯誤自省學習
信達聯合會計師事務所所長、《節稅的布局》作者／胡碩勻

作為一名會計師及財稅講師，我經常為各大企業講授財務相關課程，深知許多企業在財務管理上所面臨的挑戰和困難。露絲．金恩（Ruth King）所著的《公司沒錢的101種財務錯誤》一書，正是一本能夠幫助企業負責人避免常見財務錯誤的寶貴資源。

本書以淺顯易懂的語言，揭示了企業在日常營運中可能犯下的101個財務錯誤，從訂價策略、損益表問題到盜竊和資產負債表錯誤，無所不包。

作者露絲．金恩擁有超過40年的豐富經驗，這些經驗使她能夠深入了解企業在財務管理上的痛點，並提供切實可行的解決方案。

在閱讀本書的過程中，我深刻體會到作者對於財務管理的獨到見解和實踐經驗。她不僅指出了許多企業常見，抑或是經常忽略的錯誤。更重要的是，她提供了具體的預防措施，幫助公司在問題發生之前就能夠採取行動，避免陷入財務危機。

例如，書中提到的訂價策略錯誤，許多人往往忽視成本和市場需求的變化，導致產品或服務的定價不合理，最終影響獲利。露絲．金恩提供了詳細的分析和建議，協助企業重新審視自己的訂價策略，確保其符合市場需求，且能夠帶來合理的利潤。

另外，還有許多我在替各大企業講課及顧問輔導時也會耳提面命的重點，包括：預算應從想要的利潤倒推、關注現金流的重要性、公司內部控制核決權限、去庫存化應善用周轉率、帳齡分析、經常追蹤各大財務比率／指標的趨勢等。

作者也強調損益表和資產負債表的重要性。許多企業負責人對這兩張財務報表的理解不夠深入，導致在決策時缺乏依據。露絲．金恩透過具體的案例，詳細解釋如何正確解讀和利用這些報表，從而做出更明智的財務決策。

總的來說，本書不僅是一部實用的財務管理指南，更是一部能夠幫助企業提升財務素養的必讀佳作。無論你是剛起步的創業者，還是經營多年的企業家，都能從本書中獲得寶貴的知識和啟示。

其中，作者提到企業負責人有三類，最佳的第三類指能夠從他人錯誤中自省學習，我強烈推薦本書給所有希望提升財務管理能力的人。

相信在閱讀本書後，你將能夠避免那些常見的財務錯誤，從而幫助企業長期穩定發展。

推薦序二
每一個財務決策背後，都暗藏潛在風險
外商銀行工作超過15年、財報分析與企業評級專家／銀行家PaPa

從2008年踏入企業金融的這16年間，我與許多中小型企業負責人對話時，發現了一個有趣的現象：這些老闆對公司產品、產業前景等議題充滿熱情，卻對財務問題一知半解，多數人都把這件事完全交給會計或財務長處理，自己只關注生意。雖然專業分工固然重要，但這並不意味著老闆可以忽略財務管理。

舉例來說，2015年我在澳盛銀行服務過一位中小企業負責人，當時他的公司生意很好、賺了不少錢。公司財務長（他的妻子）想替公司賺更多錢，便投資了不少高風險商品，如TRF（Target Redemption Forward，目標可贖回遠期契約，為一種衍生性金融商品，臺灣的中央銀行將其分類為外匯選擇權），但老闆本人從不關心細節，只要這筆投資每個月都有賺錢就好。

同年下半年，人民幣兌美元逐漸貶值，TRF的投資也開始虧損。起初老闆不以為意，因為財務長告訴他人民幣會回漲，畢竟當時中國的GDP（Gross Domestic Product，國內生產毛額）成長率還有7％。然而，人民幣越跌越多，而他也發現每天虧掉的錢等同於一輛賓士S系列（Mercedes-Benz S-Class，為賓士的旗艦車型）時，才驚覺事情不妙！

最後，老闆受不了虧損，讓我們幫他解除交易，並申請了紓困貸款，才救回公司一條命。

這個故事是要奉勸創業的老闆們，對公司財務不要完全放手，不只要了解財務狀況，還要有一定的控制權，否則每天賠掉一輛賓士的人可能就是你。

在瞬息萬變的商業環境中，財務管理是每個企業成功與否的關鍵。然而，無論規模大小，許多企業仍然容易犯下各種財務錯誤，導致現金流問題，甚至破產，就像前述的案例。正是在這樣的背景下，《公司沒錢的101種財務錯誤》應運而生，為所有經營者、主管，甚至是組織裡的所有人提供了寶貴的指導。

本書深入剖析企業可能遇到的101種財務問題，從最基本的現金流管理到複雜的稅務規畫，也揭示了財務管理的陷阱，並提供可行的解決方案，讓讀者能夠在問題發生前有所警覺。

本書作者以其40年的實戰經驗，不只是單純列舉出問題，更像是對企業日常營運的深刻反思。比如，作者在第9小節特別強調「正現金流」的重要性，因為「你手上的現金，就是流動的水」！就像水龍頭的水流入水缸，但如果排水的速度是流入的兩倍，也很難蓄水。因此，如果公司的現金流，長年以來流入小於流出，就將面臨嚴重的流動性風險。

書中的警示不但提醒老闆們要重視每日的財務狀況，更提供具體的改善策略，例如：每週檢查現金流量表、及時收取應收帳款等，不要只關注營收和獲利。

本書不僅適合正在創業的新人，對於那些有一定規模但仍在追求財務穩定的企業更是無價。因為每一個財務決策背後，往往都暗藏著潛在的風險，唯有謹慎管理每一筆資金流動，企業才能真正實現持續成長與長期獲利。

推薦序一
從他人的錯誤自省學習
信達聯合會計師事務所所長、《節稅的布局》作者／胡碩勻

作為一名會計師及財稅講師，我經常為各大企業講授財務相關課程，深知許多企業在財務管理上所面臨的挑戰和困難。露絲．金恩（Ruth King）所著的《公司沒錢的101種財務錯誤》一書，正是一本能夠幫助企業負責人避免常見財務錯誤的寶貴資源。

本書以淺顯易懂的語言，揭示了企業在日常營運中可能犯下的101個財務錯誤，從訂價策略、損益表問題到盜竊和資產負債表錯誤，無所不包。

作者露絲．金恩擁有超過40年的豐富經驗，這些經驗使她能夠深入了...

獲利，是經營的底線

許多企業負責人都是在公司遇到問題時，才第一次關注公司財務。或許是付不出薪水、供應商的帳務延遲、占了公司營收超過20％的大客戶離開，又或是其他同等嚴重的災難發生。
這些潛在的災難讓他們開始關注財務，願意進一步探究。於是他們成了我祖父說的第二類型企業負責人，有些甚至能晉升第三類型。
我祖父總是說，第一類型的企業負責人會犯錯，且從不從中學習。因此，他們一錯再錯。他們會浪費大量時間和金錢，度過無數心碎時刻和失眠的夜晚。
第二類型也會犯錯。然而，他們會從錯誤中學習。犯錯實在太痛苦，他們往後絕對不會再犯第二次。當然，他們還是有可能虛擲光陰和金錢，也承受許多心碎和失眠。不過，至少這些痛苦都是因為第一次犯錯。
而第三類型的企業負責人，則會從其他人的錯誤中學習，不會犯相同的錯。當然，他們也可能犯下不曾學習過的錯誤。只不過一旦犯錯，他們就會像第二類型那樣從中學習，不會再犯。
過去四十多年，我看過許多老闆和高階管理者做出非常愚蠢的行為。之所以寫下這本書，就是希望你們不要犯相同的錯。我希望你們能成為第三類型的企業負責人，或許會犯下我沒寫到的錯誤，但你們會從中學習，不會再犯。
企業類型主要可以分成三種：生活方式型企業（lifestyle business）、作為工具使用的企業（businesses used as a tool，以下簡稱為工具型企業〔tool business〕），以及轉型企業（transformational businesses）。
無論你的公司屬於哪一種類型，就算只是小小的生活方式型企業也沒關係。你不需要追求高度成長──但得跟上通貨膨脹的速度，底線在於讓獲利保持穩定。
沒有哪個類型的企業比較好或比較差，這完全取決於你和你的人生目標。因為企業類型不同，本書提到的某些錯誤可能不適用於所有公司。我會標示出每個問題特別容易影響的類型，請多加注意！

每個老闆都想要獲利嗎？

「你怎麼知道每個老闆都想要獲利？」這是我的導師彼得．戴曼迪斯（Peter Diamandis）對我提出的問題。
而我沒有答案，震驚得說不出話來（認識我的人都知道，我通常對任何問題都能給出答案）。
彼得的問題讓我走上一條很不一樣的道路──在那之前，我的目標都是教導世界各地的企業，給予他們工具和流程，讓他們持續獲利、打造財富，並回饋社會。這本書揭露企業負責人會犯的財務錯誤，是我人生志業的一部分。
現在，問題來了：「假如老闆不在乎獲利與否呢？」是的，即便獲利能力是任何企業生存的關鍵，還是有些老闆並不在乎能否獲利。
我意識到，企業可以分成三種──生活方式型企業、工具型企業和轉型企業。在這裡，沒有所謂「正確」的企業類型，每種類型都有不同的聚焦重點，創業原因不同，創業者渴望的結果當然也不同。
接下來我將分別說明這三種企業類型，以及它們通常關注的重點為何。

一、生活方式型企業
生活方式型企業的創業原因，是為了支持創業者渴望的生活風格。其中有許多是夫妻共同創業。
生活方式型企業負責人不需要員工，他們的事業獲利完全仰賴自己。這類事業一開始並不需要創業資金，現金流和營收都取決於老闆本人。
老闆在意的是有足夠的現金收入，讓他們追求理想的生活方式。當然，也有市值數百萬美元的生活方式型企業。
這類企業的老闆或許會住在沙灘上、深山裡，或是持續旅行，隨心所欲過日子，只要有足夠的現金就好。他們可能一週只工作4個小時，就像美國企業家提摩西．費里斯（Timothy Ferriss）在其著作《一週工作4小時》（The 4-Hour Workweek）所提倡的那樣。
他們可能會連續工作幾週，以賺取足夠的營收，並在現金需求再次出現之前，把生意完全拋諸腦後。
生活方式型企業鮮少有員工。他們或許會有虛擬助理，處理帳單或其他營運問題，讓老闆可以繼續隨心所欲。此外，他們多半會盡可能把許多商務活動都外包出去。
許多人認為生活方式型企業不是真正的企業，但事實上它們是。即便老闆不太在意，它們也會有營收和獲利。負責人會控制現金流，以確保有足夠的錢支持其生活方式。
生活方式型企業負責人關注並管控三件事：

．定價是為了維持正現金流。
．擁有足夠現金。
．隨時都有經常性收入。

二、工具型企業
工具型企業的創業或購入，都是為了個人目標：好好經營，以傳給後代；或隨著事業成長，讓老闆能自由經營其他事務，最終再將企業轉手。
這類型的企業一般都由負責人個人出資，或是向其家人、朋友借貸。隨著事業收益增加，就可能向銀行貸款，或籌措資金購買房地產。
舉例來說，某位企業負責人創業的目的，可能是為了能觀看排球國手女兒的比賽，這份事業是幫助他達成目標的工具。他必須創造出獲利足夠的事業，並僱用員工在他外出時處理日常事務。而當他的女兒大學畢業後，他便預計把自己賺錢的事業賣出。
工具型企業負責人關注並管控的是：

．員工滿意度與生產力。
．財務報表（現金、獲利與損失、資產負債表）。
．打造企業的經常性收益。
．正現金流。

三、轉型企業
轉型企業的創立，是為了影響數百萬到數十億人。這類型的企業呈現指數型成長，目標大多是為解決全球性問題。創業的領導團隊或個人，都是真正的企業家。
而支持指數型成長企業的，通常都是創投公司。
轉型企業負責人想的是每年成長超過10倍。10％的成長率太無趣，他們僅僅幾週或幾個月就能達成。
想想那些你所知道的超級創業家或企業家：特斯拉（Tesla）執行長伊隆．馬斯克（Elon Musk）、亞馬遜（Amazon）創始人傑夫，貝佐斯（Jeff Bezos）、蘋果公司（Apple Inc.）創辦人史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）、英國維珍集團（Virgin Group）董事長理查．布蘭森（Richard Branson）等，他們正在改變世界。
轉型企業的創辦人和管理者，思考模式和其他企業員工完全不同，他們不斷尋找讓公司快速成長的方式。該如何提升速度、效率，同時又降低成本？當然，他們有時也會讓自己失業。
轉型企業的終點，可能是併購其他轉型企業、公開募股，有時也可能以破產告終。舉例來說，有些科技業公司就未能跟上改變潮流，最終變得僵固、關門大吉。
轉型企業負責人關注並管控的事務包含：

．員工的創意及冒險精神。失敗在所難免！
．財務報表（損失及收益、資產負債表）。
．正現金流。

然而，無論是生活方式型、工具型或轉型企業，所有公司都必須避免接下來本書所揭露的錯誤，才能生存並茁壯。

獲利，是經營的底線

許多企業負責人都是在公司遇到問題時，才第一次關注公司財務。或許是付不出薪水、供應商的帳務延遲、占了公司營收超過20％的大客戶離開，又或是其他同等嚴重的災難發生。
這些潛在的災難讓他們開始關注財務，願意進一步探究。於是他們成了我祖父說的第二類型企業負責人，有些甚至能晉升第三類型。
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代序　她逼我把收益的1%，存入帳戶／提姆．薛樂特
前言　獲利，是經營的底線

第1章　現金、現金流與利潤的迷思
探討企業對現金的迷思，釐清現金與利潤之間的關係，以及如何保護、維持公司的現金流，避免陷入無法付出帳單的窘境。

第2章　正確訂價
詳細列出企業在為產品或服務訂價時，應考慮哪些要素、如何分攤成本，避免錯誤的定價造成公司虧損。

第3章　資產負債表，企業續命的關鍵
資產負債表經常被許多企業負責人遺漏，本章將探討會計上常犯或忽視的資產負債表錯誤，幫助判斷公司是否真正獲利。

第4章　損益表，每天、每月的計分板
損益表會顯示每個月是獲利或虧損，但不會告訴你這個月與上個月的獲利相比是否成長，本章將告訴你如何利用每月的損益表，判斷公司財務出現了哪些問題。

第5章　當你發現員工偷錢
所有企業負責人或老闆都是員工偷竊的目標，除了會計，還有哪些人可能行竊？如何避免和面對這些盜竊行為。

後記　發現財務錯誤，請馬上改善！
致謝

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探討企業對現金的迷思，釐清現金與利潤之間的關係，以及如何保護、維持公司的現金流，避免陷入無法付出帳單的窘境。

第2章　正確訂價
詳細列出企業在為產品或服務訂價時，應考慮哪些要素、如何分攤成本，避免錯誤的定價造成公司虧損。

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