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二手徵求有驚喜
第二章 潛能不設限
我在哈佛大學當新鮮人那年一月份的某個雪夜裡，我半夜還在為了考試熬夜K書。當時名為「讀書週」的兩週艱苦期將盡，在這段期間裡不用上課，顯然就是給學生充分的時間讀書以準備考試。但實際上，在這段期間除了考試之外，教授們還會丟給學生最繁重的作業和報告。不論是在圖書館或餐廳，無處不充滿壓力，學生個個為了發揮最佳表現而進入備戰狀態。
在一個接近午夜的晚上，我因為已經連續盯著課本長達六小時而視力變得模糊，所以我望向窗外讓眼睛休息一下，這時卻看到一個奇怪的景象。數百名學生突然齊聚在我的宿舍前，然後他們做了一件更奇怪的事：他們開始脫衣服。
我的頭腦因為過度學習而疲累不堪，我懷疑眼前這一切是真的嗎，還是在哈佛的壓力讓我精神錯亂了。然後，他們開始尖叫。
之前，我們談到紅樹林裡的螢火蟲，牠們藉由同步發光來吸引伴侶。嗯，現在我即將經歷的就是一場截然不同的「集體發光」。
每年在大考前的午夜，哈佛學生會進行一項叫做「原始尖叫」（Primal Scream）的傳統活動，有人認為這是我們顯然沒那麼清教徒的祖先所創立的傳統。當開國元勛約翰‧亞當斯因簽署獨立宣言而留名青史時，他的兒子查爾斯則因和友人在哈佛廣場裸奔被逮而名揚哈佛。他們被學校開除，但之後又被重新錄取（顯然如果你父親是開國元勛，你至少會有一次免於牢獄之災的機會），而他們這個「涼颼颼」的傳統仍延續至今。
三百多年後，那些最英勇和（或）爛醉如泥的學生會在牟沃樓（Mower Hall）前集合，脫衣服，然後凍到不行、全身赤裸的學生們在老哈佛廣場的冰冷地面上慢跑，他們彼此緊捱在一起互相取暖，同時還會有數以百計的圍觀者不斷從他們的宿舍裡湧出。在那短暫的時刻裡，那股擔心自己無法在考試中發揮實力的焦慮，被擔心可能凍傷的恐懼（那是非常真實的恐懼）取代了，更別提還有在同儕面前可能產生的尷尬。
以下會提到我暴露在原始尖叫裡的初體驗還請大家原諒我使用這個雙關語。
現在，我要暫停一下，為不認識我的讀者介紹關於我的兩個重要背景。首先，我來哈佛前幾乎都是生活在德州的韋科市，在那裡不但非常鼓勵大家穿衣服，而且在雪地裡裸奔更是前所未聞，因為那裡根本沒有雪。其次，我很害羞。我從沒進過夜總會，從沒在酒吧裡跟女生搭訕，也從未裸泳過。然而那天晚上，當我在一樓的宿舍看見這個奇觀時，我擔心自己會錯過精彩的大學生活。我在那裡像修道士一樣關在宿舍裡，讀著關於奧古斯都統治下的羅馬城生活，而我的同儕卻在盡情地體驗大學生活。所以，我決定要加入他們。
我累得糊里糊塗的腦袋當下決定，最好的辦法是在房間裡先脫好衣服，然後在隊伍其他人前往廣場途中經過我宿舍時，摸黑偷偷溜進隊伍裡。就當房門在我身後「砰」地關上時，我立刻發現我犯的第一個錯誤。我是從德州來的，所以我從來沒想過會在雪地裡跑步時（不論赤裸與否）鞋子是很重要的。接著我明白了第二個錯誤：我把回宿舍要用到的學生證留在褲袋裡，而那褲子當然是被我留在宿舍房間裡，此刻它正堆在地上皺成一團。就在那時我還了解我犯的第三個錯誤，或許也是最大的錯誤：我單槍匹馬，完全無法隻身一人偷溜進群眾中而不被注意。
隆冬時分我站在那裡，想著我最不願意陷入哪一種窘境時，一位同樣害羞、愛泡圖書館的宿舍女樓友抱著書走出來。看到我時，她驚聲尖叫，然後我倆都採取下面這個傳統的策略：如果我們假裝什麼都沒看見，就能說服自己什麼事都沒發生。我羞紅了臉，腳趾還凍到發紫，偷偷溜進門內進到我的房間，用人體極限的最快速度把衣服穿上。之後在大學的日子裡，她從沒提過我試圖參與這個具有三百年傳統卻胎死腹中的計劃：我的裸奔之旅在我房門外的兩英呎處就結束了。而我當然也從沒提過，她是我在哈佛念大學時唯一看到我裸體的女孩。
參加比賽的是個人，能絕地逢生的是團隊
寫到這裡，本書因裸體、科學語彙和偶發的成人事件而列入輔導級。但我說這個故事不是為了其中的情色內容，而是它強有力地說明了一個冷酷但確鑿的事實：這世上確實有些事必須要有他人的支持，而且也絕不該獨自嘗試。
孤身一人追求潛力，感覺有點像那個沒穿鞋、也未能趕上哈佛廣場裸奔的大一新鮮人，那樣做既寒冷又孤單，也不可能堅持多久。然而，跟一群人中跑步比較像是借助了大潛能的力量：即使在極端情況下，你也能跑得更遠。
雷德‧霍夫曼（Reid Hoffman）是專業社群網站LinkedIn的聯合創始人暨總裁，他曾做出一個很棒的結論：「不論你的頭腦或策略有多好，如果你玩獨角戲，將永遠都贏不了一個團隊。」蘋果公司已故聯合創始人暨總裁賈伯斯，創立了史上最具競爭力且最強大的一家公司，他說過：「企業的偉大成就從來就不是一個人獨力完成，而是一個團隊合力所致。」美國海豹部隊在特訓時，有時會以勾著彼此手臂的方式做伏地挺身，強調眾人一起度過壓力，而不要獨自承受的重要性。他們還有一句很棒的名言：「參加比賽的是個人，但能絕地逢生的是團隊。」
哈佛的原始尖叫儀式證明了在面臨壓力的時刻，我們更需要別人跟我們勾著手臂同行。這個結論得到《自然》雜誌上一項研究的支持。該研究分析了八萬則大學生的互動資訊後發現，擁有最高成就者是那些最會建立人際關係、且能以更多方式分享資訊的人。
在一篇發表於《實驗社會心理學期刊》的傑出研究中，研究人員發現，若你看著一座山並判斷它的陡峭程度時，只要你身旁有「社交支持」，你的觀點會立刻改變。事實上，如果你看著山時，是站在一個你視對方為朋友的人身邊，這座山會比你獨自面對時平坦百分之十到二十。這是個驚人的發現。當你追求成就時有別人同行，你對客觀及物裡世界的觀點也會改變。即使你的朋友離你有三英呎遠，面對與你相反方向，而且保持安靜的情況下，結果仍然不變！這符合人類演化的道理：他人能為我們提供資源和支持。所以從心理和生理上看，當我們有人陪伴，將更有可能征服高山、獲取成功、克服障礙。
那麼，為什麼人在工作上碰到壓力時會想回到自己的座位或辦公室，將自己跟同事隔離開來完成工作呢？為什麼大學生在面對壓力時會避開朋友，逃到圖書館的角落，或是透過攝取大量的咖啡因、服用治療過動或注意力不集中的阿得拉（Adderall）和抗憂鬱藥物呢？
我在哈佛擔任大一新生輔導員，審閱數百名學生的入學檔案時發現，絕大多數學生都要求住單人宿舍，而不希望跟室友同住。這不是因為單人房比較大或比較好，而是他們誤以為身邊有人會讓他們分心或減少他們的競爭優勢。但這樣做，這些學生就錯失了一項確實能預測長期成功和幸福快樂的關鍵因素：他人。這也是為什麼哈佛迫切需要一門叫做「心理學1504」的課程。
「最適應者」比「適者」更能發揮潛力
塔爾‧班夏哈博士在這方面的成就遠遠領先其他人。在他開始於哈佛教授「正向心理學」之前，這門學科還鮮為人知。就在我的「閃光實驗」失敗後不久，哈佛這位最具創見又真誠可靠的教授開設了一門實驗性的研討課程。隔年，塔爾邀請我擔任他心理學1504 課程的首席助教，從此將正向心理學引進全校。
雖然哈佛給了我們學校裡最大的教室，但第一天來上課的學生多到爆，人滿為患。接下來的兩年，每五個哈佛學生就有一人選讀這門課。看來，哈佛學生特別迫切想知道如何在極度競爭的環境裡改善情緒健康。
在那段時間，我設計並執行了一項哈佛有史以來最大型的個人潛能研究。由一千六百位哈佛學生填寫一系列經過實驗證實的心理測試工具和其他問題，約需一小時才能完成。我的目的是找出能預測誰會是哈佛最快樂且成功的個人特質矩陣（matrix）。換句話說，我能預測出「最完美」的哈佛學生嗎？
我們搜集的數據太過龐大，以致於我那台低階又廉價的筆電不斷當機。我的資料鉅細靡遺，從學生的家庭收入、他們在高中的GPA和SAT成績，到他們的睡眠時數、修幾堂課，還有參加多少社團等。
但當我開始分析資料時，立刻注意到一個問題。這些學生的個人特質和他們的表現與成就幾乎無關！從統計上來看，SAT分數滿分的學生也可能所有科目的分數都拿C。窮學生和他們的富同學相比也一樣快樂，且成績相同。一個人臉書上的好友數量甚至與他性格是否外向無關。就在我因爲花費那麼大的功夫，卻找不到任何顯著關連性而感到沮喪時，我終於發現了一個天大的例外，那就是：社交關係。
我用最著名的驗證量表，來測量一個人自覺在生活中與人建立關係以及獲得社會支持的程度，發現社交關係是哈佛人在求學生涯中成功與否的最重要預測因子。它決定了一個人情緒是否健康快樂，能否有效抵抗憂鬱，也能預測學生在面對考試和學業競爭時所感受到的壓力程度。事實更證明，它還成為學生畢業後，能預測其事業長期表現最大因素之一。這個證據似乎支持一個驚人的結論：在哈佛表現是否優異跟學生的個人特質關係不大，而是跟他如何融入校園文化和同儕群體的能力有更大的關聯性。換句話說，在哈佛成功的潛力與「適者生存」無關，而與「最適應者生存」有關。「適者生存」是最強大或最有競爭力的個體，能在競爭中能夠存活下來；而「最適應者生存」不一定是最強大的，但在特定環境中是最能適應、最合適的，所以更有可能生存和成功。
表面上看來，那些會成功的人似乎都是最閃耀的超級巨星，但事實上，真正的光芒是來自在星座中能找到適合自己位置的人。而且我也很快明白，這個觀念在哈佛之外也同樣適用，對我們如何看待公司、團隊、生活和事業中的潛能有更巨大的影響。
發揮1＋1＞2的集體智力
在我寫這本書的前一年，我受邀到谷歌的一個名為「re:Work」的研討會上演講。會議的目的是將好的想法變成人們可以修改和共享的「開放原始碼」（open source），供組織變革所用。
在我演講的前一晚，我參加了一個晚宴，地點是在一家燈光昏暗、以雪松木裝潢設計的素食餐廳（那正是我所期待的加州和谷歌風格）。當時我坐在一位笑容滿面的男士旁邊，我沒認出他是誰，但他對我的研究提出了幾個相當有趣的問題。直到隔天早上，那位男士登上講台，我才知道他不僅是研討會的主席，還是全球最受敬重的一位企業領導人。
拉斯洛‧巴克（Lazlo Bock）是享譽國際的谷歌人力資源部總監。他兼具才智、寬厚、專注的領導特質，使他連續多年成功讓谷歌成為求職者最愛的頭號公司，也為他贏得「十年最佳人力資源專業人士」的榮譽。正如他在暢銷書《谷歌工作規則》（Work Rules！）中所述，谷歌能持續聘用最有創意和高潛能員工的關鍵，在於公司蒐集了幾乎涵蓋所有事物的大量數據。
「大數據」這個名詞是指我們每次造訪網站、使用社群媒體、進行線上購物等活動時所生成的大量數據集。這個概念近年來備受關注，因為我們現在可以使用複雜的演算法來分析這些數據，找到各種趨勢和模式，進而深入了解人類的行為。
大數據正在改變一切，從企業如何經營，到政府如何了解人口趨勢，再到醫生和公共衛生人員如何檢測疾病等。但相對鮮為人知的是，大數據也是可以幫助我們了解大潛能的一項有力工具。如今，已有許多數據，能讓我們不再受限於測量如智力、創造力和快樂的個人指標，更可以評估我們對他人智力、創造力和快樂的影響。
因此幾個月後，當歐普拉要我幫她的幸福課程找到五位領導人接受訪談時，我欣然接受這個請託，打電話給拉斯洛，希望了解這個全球數一數二的成功企業是如何預測卓越和潛能。換句話說，我想了解「亞里斯多德計劃」（Project Aristotle）。
為了解開真正的潛能密碼，谷歌知名的人力分析團隊，其數據科學家推動了一項名為「亞里斯多德計劃」的大數據方案。他們初衷是要創建完美的團隊。表面上看來這項工作似乎很簡單，如果你要建立一個夢幻團隊，只要找那些表現最優異的人做為成員就行了，對吧？所以下一個問題是，你找的人要有什麼樣的特質？高智商？精通數種語言？可以用心算解出二次方程式？基本上，亞里斯多德計劃就是運用史上最強的演算法技術來找到這些問題的答案。藉由分析包括一百八十個團隊數萬次回應在內的大量數據，從內在性格、技能組合、智力、個性到背景等因素，試圖描繪出職場最優秀人才的輪廓。
結果他們發現，根本沒有所謂的「最優秀人才」。亞里斯多德計劃得到的結論跟我在哈佛的研究結果十分接近：在衡量潛能時，「個人特質」和「能力」無法有效預測一個人在團隊能否成功。谷歌人力分析部門的領導人之一艾比‧杜貝（Abeer Dubey），言簡意賅地總結道：「在谷歌，我們擅長『找出模式』，但在這個計劃裡，我們找不到明顯的模式。在這種情況中，『誰』的這個因素似乎並不重要。」
哇！想想看，這家史上最擅長尋找模式的公司，竟然無法找到一種模式，能預測若是透過訓練個人技能，此人在團隊中能否成功。也就是說，你在團隊中的成就，與你有多聰明，你有多少個學位，你的個性如何、你的成績，或多有創意、你會說幾種語言無關。正如一開始所說，個人在團隊中的成就與「最適應者生存」有關。
一如我在哈佛所發現，以及谷歌利用當前最先進的數據科技所證實的，那些用來計算成功和潛能的變數是錯誤的。為什麼呢？因為那些是個人特質。換句話說，「誰」的這個部分只能衡量你的「小潛力」，而「小潛力」遠不足以預測你在工作和生活中的所有成功能力。
然而，我們在入學檔案、求職申請、面談以及其他形式的評量中，卻都將焦點錯置在「誰」這個因素上。就像史密斯教授發現螢火蟲同步發光這個現象，促使科學家質疑他們對動物行為的認知；谷歌也在質疑一些關於潛能本質的概念：技能、智力、個性和身家背景，這些因素怎麼可能和成功沒有關係呢？
如果個人特質無法預測成功和潛能，那什麼可以做到呢？答案顯而易見：即你周遭的人際生態。
亞里斯多德計劃發現，如果該團隊：一、成員具有「高社會敏感性」，也就是強烈意識到社交關係的重要性； 二、團隊營造出每位成員都能平等發言，且可以安心分享個人想法的環境，那麼團隊就能連續發揮最好的表現。
長期以來，我們總是在個人層面上衡量智力，就像我們檢視創造力、積極性和韌性一樣。但事實證明，我們並未能檢測出一些影響力更深遠的因子。根據《科學》雜誌的報導，來自麻省理工學院、聯合學院和卡內基梅隆大學的研究人員，終於找到一種可以有系統衡量團隊智力的方法，而不僅是測量個人智力。就像我們評估一個學生能如何成功解決問題一樣，現在我們也能預測一群人在解決一個或多個問題的成功程度。
大家很容易假設，如果把一群高智商的人放在同一個團隊裡，他們自然就會表現出高集體智能。但事實並非如此。研究發現，如果每一個成員的能力都是中等程度，但卻擁有集體智力的團隊，它的成功率將遠高於一個天才團隊。
研究人員得出結論：「能解釋團隊在各種任務中表現的『集體智力因素』是一種團隊本身的特質，而不僅是其個別成員的特質。」換句話說，最聰明的團隊並不一定是由最聰明的人組成，或是正如亞里斯多德的名言所述：「合作所創造的成果，大於單打獨鬥的總和。」又或者說，１＋１大於2。
這表示我們該用全然不同的方式來看待工作表現。我已經為符合大眾定義的的「高潛能」員工做過八百多場演講，但我現在知道評估人員只能測量出個人的是「小潛力」。我和我的研究團隊發現一個驚人的事實：你的潛力遠超乎你所擁有的。因為你的成功、幸福和表現，都跟你周遭人的成功、幸福和表現息息相關，因此你的潛力是擴及至你能如何影響和推動整個團隊…
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