二手徵求有驚喜
使命驅動，過程曲折，不虛此行
當年從學校畢業，到環宇、榮泰工作，再到創立宏碁，過程中有機會開發出計算器、微處理機的應用產品與個人電腦，可以對全人類做出更多貢獻，這也是緣於昔日母親「做一個有用的人」的教誨，我就在這個使命驅動下，希望不斷讓自己更有用，希望能對社會有所貢獻。
而當年只是開發四位元的CPU專用計算器，後來技術一路發展至八位元、十六位元、三十二位元、六十四位元的CPU，如今除了CPU外，GPU、NPU隨著AI技術的應用也快速發展，至今已五十個年頭，微處理功能較當年早已意想不到的強大。
我在研究所讀的就是半導體，從微笑曲線來看，我走的路是「由右引左」（指從微笑曲線右端的巿場需求來引導左端的技術研發），政府的資源多是投入左端，我則是以有限的資源由右引左，希望以Acer品牌替台灣眾多的理工學生及優質工程師找到出路。
台灣今日在ICT（Information and Communications Technology，資訊通訊科技）與半導體產業已建立起完整的供應鏈，也成為全球最關鍵的合作夥伴，能經歷台灣電子產業及半導體產業的蓬勃發展且親自參與，實感榮幸。
從早期個人電腦產業的發展開始，到後來手機產業，以及互聯網、移動互聯網、雲端與APP，再到今日正在發展中的AI，我都參與了產業發展的過程，從無到有，以「從0到1」的創業精神摸索，待找到對的路之後，並以「從1到N」專業精神複製擴大規模，一路持續創新創業。
我很早就決定要在六十歲退休，從一九七六年創立Acer，到二○○四年底退休，將ABW（Acer、BenQ、Wistron）分別交棒給當時的宏碁董事長王振堂、明基友達集團董事長李焜耀與緯創集團董事長林憲銘，也讓三位接班人各有一片舞臺繼續發揮。
宏碁一路走來，就是提供一個讓年輕人發揮潛力的舞臺，也因此培養了許多優秀人才，不管是為產業界或為政府部門所用，且創業一路走來過程雖然曲曲折折，但可謂「不虛此行」。
宏碁一開始打品牌時，並不被看好，國際化過程中，到美國併購公司，初期也歷經過許多失敗，諸如併購康點（Counterpoint）、安圖斯（Altos），再到併購了美商德儀（TI）的電腦部門、捷威（Gateway）、Packard Bell、大陸方正等等，Acer品牌走在台灣最前面，所以繳了很多學費，不過也累積許多寶貴的國際化經驗。
甚至當年宏碁與德儀合作投資成立德碁（TIAcer），韓國三星前領導人李健熙當年還邀請我與台積電創辦人張忠謀、工研院前院長史欽泰一起前往首爾參觀，希望勸退宏碁和德儀的合作。此外，在宏碁發展的過程中，包括併購、分割、被併購，都曾經歷且開風氣之先，時至今日，許多台灣龍頭企業也都有Acer的DNA，包括台積電併購德碁、鴻海併購國碁、聯發科併購揚智、大聯大併購建智。
創業一路走來，係緣於使命驅動，希望不再錯過第二次工業革命的契機，不要做歷史的罪人，剛好有此機會參與了台灣高科技產業的發展歷程。
雖然創業過程曲曲折折，諸如宏碁一九七六年成立後，一開始的成長相當快速，直到一九九一年公司首次虧損，還面臨銀行抽銀根。當時公司為籌措現金，不得不將龍潭總部賣了十多億元，此外，還將部分德碁股票賣給中華開發換取更多的現金。在現金回流下，公司經營穩住，也成為一九九二年推動再造宏碁的基礎。
又如宏碁當年投資德碁後，初期創造很好的利潤，後來因為德儀的DRAM技術落後，加上巿場迴轉，DRAM價格崩盤，造成德碁一度成為台灣虧損五十億元以上的俱樂部成員，但因我的誠信及負責受到信任，後來公司發行特別股增資，改善公司的財務結構，後來台積電為擴大產能併購了德碁。
雖然創業的過程迭宕起伏，但總在面臨挑戰時，推動變革轉型，宏碁史上三次再造都成功帶領突破困境，重新回到成長及獲利的軌道。
一九九二年宏碁第一次推動再造，當時我就提出「全球品牌、結合地緣」、「主從架構組織」、「速食式產銷模式」三大創新經營模式，成功再造宏碁。
「全球品牌、結合地緣」的發展策略，就是要與在地的合作夥伴攜手共創價值，落實當地化的經營管理，也就是「Global brand, local touch」。「全球品牌、結合地緣」這也是有別於美、歐、日等國的「第四種國際化模式」。
至於「主從架構」則是將電腦的基本原則借用於宏碁特有的管理模型上，在這個管理架構中，各事業單位既是獨立決策運作的「主」，又是相互支援，作為其他事業的「從」。即事業單位、集團關係企業或子公司都被當成獨立的個體，既能夠分享企業的整體資源，又能保持各自靈活的運作。
而「速食式產銷模式」是在台灣（中央廚房）生產主機板、附加卡、電源供應器、外殼等零組件，最後的組裝工作則移到海外各地事業單位（速食店），而重量輕、單價高又不斷降價的IC，則透過在當地採購（空運）、組裝。藉由將成品組裝點移到前線，一方面可降低成本，又可讓消費者買到相對技術最新鮮的產品。
這些策略在當年都受到世界媒體的矚目，Acer品牌也建立起國際知名度，尤其我在一九九二年提出了「微笑曲線」，它是個人電腦產業的附加價值曲線，從上游到下游，在曲線右端的品牌與左端的研展附加價值相對較高，中間的製造附加價值相對較低。
在推動再造的過程中，我發現個人電腦裝配的附加價值有限，為了與公司同仁及整個PC（personal computer，個人電腦）產業生態溝通，將電腦裝配的生產線移到海外，因此提出了「微笑曲線」。
當時再造宏碁與「微笑曲線」都受到外界的高度重視，由於九十年代當時我也是GE（奇異公司）的亞太區國際顧問，有次我到GE紐約總部開會，當時GE前董事長兼執行長威爾許（Jack Welch）還特別安排我向GE公司的一級主管解釋「微笑曲線」的精神與涵義。
此外，有次拜會Sony（索尼）前董事長兼CEO出井伸之時提到「微笑曲線」，他也特別找一級主管來了解。
後來我也發現，「微笑曲線」不僅適用在個人電腦產業，甚至也可以詮釋其他的產業發展，應用層面相當廣泛。我也很高興，「微笑曲線」後來在日本、大陸、美國等地都受到重視，也有一定的知名度。
至於宏碁在二○○○年啟動第二次再造─「世紀變革」，則是因為當時宏碁在網際網路的新事業投入很多資源，並且成立了宏網集團，沒想到發展網路事業發展需要大量的用戶數來掌握巿場需求，只有大陸與美國等巿場才能支撐起網路新創應用的發展，後來宏網集團在投資失利下解散，半導體集團也在德碁併入台積電後解散。
由於當時個人電腦產業已啟動典範轉移，產業發展趨勢已由「垂直整合」走向「垂直分工」，於是在宏碁的世紀變革中，將宏碁一分為二，由宏碁負責Acer 品牌的經營，緯創則負責代工研製服務。
宏碁世紀變革後，我在二○○四年底正式退休交棒。當時宏碁交由王振堂董事長與外籍CEO蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci）來帶領，退休初期公司的發展也相當順利。
就在看似情勢一片大好之際，Apple（蘋果）推出了iPad與iPhone產品線改變了整個產業生態，個人電腦從原本每年五至十％的成長率，轉為每年萎縮五至十％。再加上當時由蘭奇帶領的海外團隊與台北團隊彼此互信基礎不足，無法互信，不能掌握率先啟動變革的時機。
當時我已不在其位，只能公開喊話「勝利方程式已改變」，主要是過去這段期間宏碁賴以不斷成長，以及為提升巿占率而對通路商的塞貨模式，在產業開始萎縮下，造成大量的庫存與跌價損失。
當時宏碁亟需啟動變革，不過經營團隊無法因應產業的劇變，最終造成兩百多億元的虧損，在董事長與總經理雙雙請辭下，二○一三年底我被董事會徵召，重披戰袍回去接任董事長，並啟動了宏碁的第三次再造，啃了兩百一十天的饅頭。
還好我很快就找到宏碁共同創辦人黃少華來擔任一屆的「中繼」董事長，同時也說服現任宏碁董事長陳俊聖願意「跳火坑」，扛下CEO這個重責大任，在公司新團隊一起努力下，三造宏碁後終能走出另一片天地。
如今的Acer品牌在陳董事長帶領下，將朝時尚（life style）有溢價的品牌方向發展，一步步走向持續轉型變革的新模式。「要分才會拼，要合才會贏」，公司推動的「新群龍計畫」，也找出集團內攜手合作打拼的新模式，愈來愈多的小金虎各自獨立打拼又相互合作，宏碁聯合作戰的艦隊已一步步成形。
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