MINDSET！奈思比11個未來定見

得獎紀錄：國家文官培訓所97年度公務人員專書閱讀「每月一書」

【前言】在迷局中撥雲見日

我生長於南猶他州的一個甜菜農場，一個名為格蘭伍（Glenwood）的摩門聚落；社區內總共不到200人，男女老幼全是我的親戚。我們居住的山谷群山環繞，摩門教規就是我們生活的圭臬。人生早已命定，我的使命就是當一名傳教士；我要奉獻兩年的時間，教會要我去哪就去哪──上帝呼喚你時，你不能回絕。

發現新世界
小小年紀，我就對人生起疑。小時候我的耳朵發炎，最後演變成慢性症狀，整天痛得讓人難受，直到阿諾叔叔打破摩門成規，才讓我的耳痛舒緩些。摩門教規禁菸，但阿諾叔叔不理會，他把煙吹進我的耳朵，持續一年多，每次都讓我的疼痛減緩。這種療法遠勝過其他方法，完全是我意料不到的。那段兒時記憶中最深刻的一段，就是幾個大塊頭的叔叔伯伯，以按手禮來為我祈福、靈療，但就比不上阿諾叔的另類療法。

接著，我開始對周遭事物起疑，渴望探索；這個世界上，還有哪些事是我這個不夠成熟的心智，所未知的呢？我開始於不疑處有疑。

起先是好奇，不久我就篤定要離開猶他。17歲時，我逮到機會加入海軍陸戰隊，希望能「開拓前所未有的視野」。當我開始閱讀時，通往新世界的大門，又為我而開；我以赤子之心發現了這個新世界，那是一個凡事都有可能的地方。

打從我離開猶他，世界就如我曾翻閱的書一樣，一頁一頁接續展開，每一頁都教我新的事物。

如今回首前塵，我的好奇心引領我度過許多顛簸歷程：服役於海軍陸戰隊的日子；在猶他大學擔任學生會總幹事，爭取言論自由與民權的那段癡狂歲月；就學於哈佛與康乃爾的那段日子；任職經典基金會（Great Books Foundation）為哈欽斯（Robert Hutchins）與艾德勒（Mortimer Adler）效力的期間；以及我在業界的「三年循環」期間，也就是我學不到新事物時，大約每三年我就離職的那段日子。

我在政界的日子，學到了講求協調和創造共識。從25歲競選國會議員，到我任職華府，擔任甘迺迪總統的教育局副局長。1963年11月甘迺迪遇刺後，我仍留在華府，襄助時任健康、教育暨福利部部長賈德納（John Gardner），最後替詹森總統做一些專案。


預見趨勢的關鍵
1960年代，恐怕是南北戰爭以來，美國歷史上最動盪的一頁；城市縱火、焚燒國旗，企業界驚恐不已。民權及反戰運動吸引數百萬人走上街頭，學生霸占了數以百計的大學校園。

1964年7月，詹森總統簽署「民權法案」以「剷除美國最後一絲的不正義餘孽」，其後各項立法接踵而至。1965年，我奉命去瞭解這些「大社會」的相關立法，對社會的衝擊。任務挺有意思，但當時連發生什麼事都不太可能瞭解到，更別談那些法案對美國的未來有何衝擊了。儘管有這樣的限制存在，但我最無法忍受的是，詹森一心想打贏越戰的那股癡狂。他曾說：「我絕不會當第一位落慌而逃的總統」。於是，我離開白宮前往IBM任職，擔任董事長華生（Tom Watson）的特助。

1967年4月，底特律爆發種族暴動。當年夏天，「黑人力量」（Black Power）組織的支持者主張武裝革命，暴動席捲全美。「黑人」（black）一詞開始取代「黑鬼」（negro）。詹森總統火速派遣4,700名傘兵，馳赴幾乎已陷入癱瘓的底特律，市長凱文諾（Cavanaugh）表示：「這彷彿是1945年的柏林。」詹森下令國民兵各單位，一律重新接受鎮暴訓練。這場騷亂因為金恩博士（Martin Luther King, Jr.）與甘迺迪（Bobby Kennedy）雙雙遇刺而更加惡化，各大城市一片烽火，企業不知發生何事，也不知該如何是好。國家的這場動盪，一直讓我想找到一個觀察國家轉變過程的機制，如何能真正看到美國的未來走向？

某日我在芝加哥一個專售各州報章的書報攤，買了份《西雅圖時報》（The Seattle Times），頭條新聞是當地中小學校委會投票實施新的教改方案。我掃瞄了書報攤上各州報紙的頭條新聞，發現要是每天閱讀各州報紙，就能認知美國的最新變化態勢，瞭解全美究竟發生些什麼事。我已經找到預見趨勢的關鍵。

此時，我的創業精神蠢蠢欲動。我離開IBM與華生，一個令人艷羨的職務，然後用離職金自行創辦都市研究公司（Urban Research Corporation）。

我和同事每日監看全美各地的報紙，並加以分類。我們的觀念是地方事物的加總，就是全國事物的發展趨勢；透過我個人的經驗與想法，可以洞悉許多發展的態勢。我們將分析結果刊登在一份名為《都市危機箴言》（Urban Crisis Monitor）的週刊上，沒多久，許多公司就紛紛訂閱，我也應邀針對美國發展的趨勢發表演講。

接下來的10年，我持續與大公司合作，透過內容分析法更加瞭解我們的社會。經由高度地方化的資訊，我看到一個新社會的輪廓慢慢浮現，並認識到美國社會的改造方向。

對我來說，雖然這些改變很明顯的在進行中，但有些新趨勢在當時來說，是不太可能的。專家未必認同我的分析，他們會認為條列各項趨勢來描述這個世界，未免太過天真；但我認為值得一試。在這個世界，事件與想法被分析得毫無生趣可言，事情複雜的變化程度卻一日千里，個人浮沈於資訊爆炸的洪流中，因此人人渴望穩定結構的出現。只要一個簡單架構，我們就能瞭解這個世界；而且我們也可以改變這個架構，正如同世界自身的變化一樣。這些看法，最後集結在我的著作《大趨勢》（Megatrends）一書中。

《大趨勢》一書銷售超過900萬冊，接著我又寫了《企業改造》（Reinventing The Corporation）及《2000年大趨勢》（Megatrends 2000）等書籍。我在世界各地演說、授課，所到之處，記者、政治人物及企業界人士，就會問我：「下一個大趨勢是什麼？」聽眾想知道到2010及2030年，我們會處在一個怎樣的世界。我常常被問到的問題是：「你怎麼知道是這些趨勢？」、「你是如何分析？」


重點不是結果，而是看法
對一個拿著鎚子的小男孩來說，所有的東西都像是一根可以敲打的釘子。

我和友人東尼某日下午一塊消遣，他不停追問我是如何分析這些趨勢的。我告訴他，那些趨勢分析來自我所蒐集的資料、所閱讀的報紙，以及我與世界各地不同國家與文化的人所交換的心得，但他就是不信。

他說：「好，如果你說未來就從現在開始，一但我仔細觀察現狀，我應該也會得到和你一樣的結論，但情況並非如此，這又怎麼說呢？」

我頓了一會兒，其實我還真的沒這麼想過。但我在思考的同時，答案就清楚浮現了；重點不在於結果，而在於看法。我當時是這麼回答東尼的：「我想，這和個人的心態有關。」這些年來，我已經發展一套規範思考及篩選資訊的準則，我以個人經驗來衡量資訊，運用個人的價值判斷與態度，和他人沒什麼兩樣。東尼接腔了：「那你的意思是，一樣米養百樣人囉？」

他說的沒錯，人的心態就像是雨水（資訊）下到土地，至於長出什麼植物（得出什麼樣的結論），就看個人的心態（土地）了。這個關鍵，就在於我們如何接收資訊。

我們持續交談。我開始想哪些是最有力，且最重要的心態，曾讓我看得透或是看不清。稍後，我試著以各種思惟來解讀一本書，看它們如何引導我認識未來。

幾乎各項判斷都被思惟所驅使，舉凡世界大事到個人關係。如果妻子的思惟就是丈夫喜歡偷腥，那她所接收到資訊一定被導向這個負面印象，想的、做的，都是和丈夫拈花惹草有關。相反的，如果妻子的思惟認定丈夫既體貼又安份，同樣的資訊就會被解釋成有利的面向。這是一個個人層次。

提升到一個總體的層面，則是有些人認為世界正處於一個「文明衝突」的階段，他們以這樣的一個架構來看待所有事物。包括我在內的其他人，則是以一個長期的經濟史觀（Economic Determinism）來看世界，認為經濟決定了歷史的發展。

當然，隨著人生的不斷成長，我們的思考模式也變得根深柢固，例如：政治人物都是一幫惡棍；委外作業包給印度，造成美國的就業機會流失；貓是最乾淨的寵物；全球暖化威脅了人類的永續發展。


但在本書，我不寫關於文化融合或社會凝聚，所產生的那些看法。我專注的是那些刻意為某種目的，而培養出來的思考模式，你可以創造出一些定見，指引、組織你個人的生活與努力的方向。因此，本書不但提供本世紀前半葉的架構與觀點，同時亦點出，預測與迎接未來的必要基本態度有哪些。

定見就像天上的星星，而我們的心宛如飄蕩在資訊大洋裡的小舟，我們需要那些星星，指引我們安全到達彼岸。

本書第一部所描述的內容，曾幫助我修正自己的想法，讓我看得更廣、獲得更多資訊。沒有保有這些觀念的話，我是不可能得出《大趨勢》及《2000年大趨勢》兩本書所描述的那些結論。我如何看待事物、如何處理資訊，經驗當然是關鍵。


看見帽子，也看見蛇吞象
對每個人來說，我要介紹的11種定見，個個都很重要也很受用。要我評比的話，我認為「不是每件事都需要正確無誤」，這個定見最重要。保持這種觀念，不論是在商場、職場或個人的生活，都可以讓你如釋重負，勇於接受新挑戰。這種思惟能讓你敢說、敢嘗試，即使是遙不可及的事情。這些都是促成我的《大趨勢》及其他書籍成功的關鍵，也支持我創意想像的源頭。

第二個重要的觀念是：「別走太快了，別人都不知你在何處」。聽起來似乎很簡單，等你看完我在書內所舉的例子後，就會知道其實是知易行難。但無論如何，你如果在生活、事業，或是企業領導與政治層面都保持這種觀念，就可以讓眾人瞭解，你在做什麼與說什麼。

我要介紹的11種定見，在日常生活中都是交互作用，讓你化繁為簡，不但看到那頂帽子，也看到那隻被蛇吞噬的大象。這些觀念是認知工具，可以改造你的人生與事業。

我們都希望能預見未來，在迷局中撥雲見日。問題是：未來的趨勢是什麼？本書第二部提供你解答，它描述未來的一些主要趨勢，以及對我們事業與生活的影響。

在一個文學與小說式微，而視覺溝通抬頭的世界裡，商業、貿易及生產會受到何種影響？各國的經濟指標，對個人的行業與福祉還有重要性嗎？在社福政策與經濟現實互相牴觸的情況下，歐洲將何去何從？中國這個就業機會吸塵器，究竟會吞噬我們或帶領我們衝上雲霄？我們會見到媒體所鼓吹的未來創新嗎？

我所見到的未來，不是臆測或走入未知，它們是根據本書第一部提到的11種定見，分析現在而得到的結果。你會瞭解到我是如何得到這些結論，如何專注在整體而不是斤斤計較，計大事不計小節。我對未來的看法可以提供你一個框架，讓你運用在職場上，進而瞭解從未來中可以獲得哪些益處。


【定見1】不是所有事都在改變 (摘要)

天天喊變的媒體世界
2006年8月8日，亞馬遜網路書店（Amazon.com）條列的書目中有56,170本書的書名中有「變」（change）這個字；11,195本書的書名中有企業變革（business change）這個詞；另外有2,404本書的書名有「全球變化」（global change）這個詞。數不清的報紙、雜誌及24小時新聞頻道，幾乎是把整個地球上的事物全翻過了一遍，鼓吹一切都在變化中。變得這麼多又快，誰能趕得上？沒人趕得上。

別擔心！想想吧：多數企業日復一日、年復一年，都是處於一個穩定狀態。沒錯，產品與市場都已變化，多數是變得更好，而我們所用的工具也已經改變。儘管有一堆的企業書籍、實務，但基本的買進、賣出、獲利以維持企業運作的這些準繩，在我接觸商界的40年中，依然如故。

行動電話透過上網來看電視或來電顯示；一脫衣服，浴缸就自動注水；或是飢腸轆轆時，冰箱門就自動打開，這些只是用另一種方式來做我們要做的事，讓做事更輕鬆、快速、廣泛與持久，但生活的實質並未改變。我們照樣上學、結婚、生子、送孩子上學，儘管所謂的教改吹擂得沸沸揚揚，但基本的學習並未改變（天曉得）。家、家人與工作，是最大的常數。

甜菜園的鄉村生活，從我小時候到現在都沒有太大改變；即使現在的設備都能輕易的播種、收割，但村人的生活節奏，還是隨著四季的遞變而調整。大部分的農夫，依然養雞養牲

畜；馬匹在我們那個年代，除了做為運輸與勞務之外，也為我們帶來娛樂與歡笑。我的父母汲汲營生，竭盡所能讓孩子受最好的教育，完全依照他們那個年代的框架與工具來行事。

杜蘭夫婦（Will and Ariel Duran）在他們所著的11卷《世界文明史》（Story of Civilization）中一開始寫到：

文明是一條兩岸夾道的小溪，溪裡有時盡是人們殘殺、盜竊、叫囂，或進行史料所記載的事件所留下的血液；然而，在鮮少為人關注的堤岸上，人們築屋、燕好、育子、歌唱、寫詩，甚至雕塑。文明的故事，是記載岸上發生的事。

變與不變的差異
你曾經條列出，已變或將變的事物嗎？

我們回到農作的問題，看看有哪些改變、如何改變。若要促進農業，就必須有彈性的農作技能、新的技術以及改變的消費習慣。但實際狀況是，大部分的農夫還是各行其是，只有少數能找出符合市場的利基，譬如契諾（Chino）農場生產的鮮美有機蔬果，是洛杉磯渥夫根•普克Wolfgang Puck）主廚餐廳的最愛。其他的農夫，不是放棄農作就是經營不善。


大部分的改變，不是我們做了什麼，而是如何做。在所有的形式中，我們所能夠去區隔的變與不變之間的差異，只能以最有效率的變方式，取得新市場與利潤。

體育是一個很好的例子。團隊運動的規則一直都相當固定，偶爾有些小調整就是。但最常變化的是球員的打法，一個相當知名的例子就是在美式足球中，於1920年代成功運用前傳法的紐特˙羅克尼（Knute Rockne）。這種戰術仍以達陣為目標，但如何達到此一目標的戰術則產生變化。

有時，球員的球風會改變一場比賽。1936年12月30日晚，超過17,500名觀眾群聚在紐約市的舊麥迪遜廣場花園，觀賞長島大學（全美頂尖籃球隊，擁有43連勝的紀錄）出戰史丹佛隊（太平洋岸區衛冕隊）。史丹佛以45比31的比數，中止了長島大學的43連勝。但更重要的事並不在此。

其實觀眾多是來欣賞史丹佛隊，身高188公分，體重84公斤漢克˙路易斯提（Hank Luisetti）單手空中射籃的絕活；路易斯提是第一位採用單手射籃的選手，一轉籃球界既有的球風。其他球員的球風一律是墨守成規，不是雙手投籃就是鉤射。媒體大肆宣揚路易斯提的單手進攻，並未改變射球進籃的事實，卻從此革新了籃球的打法。但這項改變並非毫無阻力，籃球界的當權派認為這是離經叛道。知名的紐約城市學院（New York City College）教練耐特˙侯曼（Nat Holman）當時指責道：「這根本不是在打籃球，如果我的球員單手打球的話，我就辭職不幹。」

路易斯提曾獲選為1937與1938兩年的年度最佳球員，在美聯社所辦的票選20世紀上半葉最佳籃球員的活動中，他的得票數僅次於NBA史上最具影響力的明星中鋒喬治˙邁肯（George Mikan）。

路易斯提於2002年12月17日辭世，眼見他的球風被後起之秀發揚光大，像是埃爾˙門羅（Earl Monroe）、J博士厄文（Julius Erving），當然還有飛人喬丹（Michael Jordan）。

技巧的改變往往激發更大的潛能。發明背滾式跳躍法的美國田徑選手迪克˙佛斯貝利（Dick Fosbury），等於是為跳高開創了新的紀元。還在奧勒崗州梅佛郡中學就讀時的佛斯貝利，曾苦練教練所教的跨躍式，但成績平平，直到他開始自我摸索才大有進步。他並未想過傳統的跳高學派，沒想過跳高的型式。他說：「我甚至連跳高都沒想過；其實就是正面思考，新想法就自然浮現。」

1968年的墨西哥奧運，佛斯貝利的背滾式跳躍深深為觀眾所著迷，他過五關斬六將，高度一直調升到2米22，最後他第三跳躍過2米24，奪得金牌並創下奧運紀錄。

跳高的突飛猛進並非僅因此一新技巧的出現，背滾式有賴大型橡膠床取代沙坑才能使用於田徑場上，讓選手可以頭部先著地而不至於喪命。雖然跳高的本質並未改變，佛斯貝利這

種創新的背滾式跳躍法成為一種普世跳法，用舊的跨躍法是絕對贏不了的。


改變，常常會失敗
「改變是唯一的定數」這句話，我們耳熟能詳，但這有好有壞。好的是，專業顧問生意興隆，壞的是，人們被迫接受無所不在的改變訴求。1990年代末期，電子商務一副銳不可擋的變革氣勢；到處都是要人賣掉零售業股票，一切與網際網路無關的實體產業都不必考慮啦。

人們會認為時裝界就是要不斷求新求變，我認為，時裝不過是展示些一時的流行罷了。其實時裝界裡有許多的定數，我可不是指高級定製服裝。150年不變的是牛仔褲，李維（Levis）獨霸了百年之久才有競爭對手出現，如今每位設計師都有自己不斷變化的牛仔系列服裝。

男性時裝好就好在它變化不多，是一個不必嘗試推出新花樣的地方。男裝不同於女裝，它很少變化，就算變也是小改。我這些年的體驗是，唯一的變化就是每20年男性領帶的寬度會產生變化。世間事似男裝者多，似女裝者少。

就像女性的流行多變，香水業也如此。它們的產品壽命，就像香水的香味般那樣飄忽不定。100種香水，95種沒多久就消失在空氣中；但它們就像打不死的蟑螂，因為利潤實在太高了。只要能擠進前五大香水，那就很好賺了。時裝界最大的變化就是，它逐漸與藝術及建築結合，轉變為一種全新的視覺藝術體驗。第一章會詳細介紹新的視覺藝術世界所呈現的多樣風貌。

2005年11月，可口可樂宣布停止生產香草可樂，又是一個短命的新產品。每年推出的三萬個消費產品中，逾90%會消失。消費者常有的反應就是：「現有的就很好用啦。」吉姆˙柯林斯（Jim Collins）與傑力˙伯樂斯（Jerry Porras）合著的《基業長青》（Built to Last）就打破了變化的迷思，點出了持續的重要性。他們指出：「有前瞻性的公司幾乎穩守其核心價值，絕少會去改變；核心價值是公司的磐石，不會隨波逐流。」

在企業界，就如在運動領域，新技術往往引進新的定數。「程序管理」（process-management）於1980年代因為日本產品席捲全球威脅到美國，所以在美國受到重視，「六標準差」（Six Sigma）更成為全球品質管制的新圭臬。如今，積極倡導的傑克˙威爾許（Jack Welch）已經下台，「六標準差」更後繼乏力，許多人視「六標準差」阻礙創意，但也風光了25年。


太陽底下盡是新鮮事？
五千年前所羅門王寫出下面的名句：「已成之事，就是將成之事；已做之業，也就是將做之業；所以，太陽底下無鮮事。」

如今，人人卻說太陽底下盡是新鮮事。

2005年初，《新聞週刊》（Newsweek）大登廣告，其中一段廣告詞是他們的國際版主編法立德˙札卡利亞（Fareed Zakaria）所說：「21世紀是一個變革的世紀，未來十年的變化遠多於過去百年；多數國家都還未準備好踏上這個炫目之旅，美國肯定是尚未準備好的。」


讀了這類論述後，難怪我們兩眼直盯著未來，迫切想找到下一個改變的蛛絲馬跡，每一朵小雲彩都可能是雷暴雨的前兆。札卡利亞或許有千里眼，見人所不能見。不過，很明顯他未做數量分析，把過去百年來的變化加總起來，那可不是件小事。但是，現在要把未來十年許多地方發生的變化，條列出來是不可能的。那不過是霧裡看花，瞎說一通罷了；在我

看來，就是引人側目，但毫無助益。我認為最務實的作法，就是條列出你認為未來10年的變與不變。所謂的「改變是唯一的定數」是既普遍又荒謬的論述，我認為「企業界唯一的定數就是改變」，是不實的論述。

多數事物是不變的
媒體就愛報導變化，媒體的競爭與24小時的報導，更養大了媒體追求變化的胃口，但新聞的相關性與品質卻日益下降，最後呈現出的是雞毛蒜皮、無關痛癢的瑣事。

本書第一部所提的11個定見，不是一些了無意義的泛論，而是要讓我們對未來的生活更具主導力。我們不是鎮日為了那些新聞、變化，捕風捉影，我們真正的目的是，企盼在令人困惑的世界裡，找到清晰的未來目標。

不論你關心的是哪個領域的趨勢，在分辨明顯的變化、基本的變動，與一時的流行時，請記住，在人類的歷史中，多數事物是不變的。要注意分辨：

基本要素，還是無謂粉飾；

中心本質，還是操作技巧；

大勢所趨，還是一時流行；

創新突破，還是精進改善。

【前言】在迷局中撥雲見日我生長於南猶他州的一個甜菜農場，一個名為格蘭伍（Glenwood）的摩門聚落；社區內總共不到200人，男女老幼全是我的親戚。我們居住的山谷群山環繞，摩門教規就是我們生活的圭臬。人生早已命定，我的使命就是當一名傳教士；我要奉獻兩年的時間，教會要我去哪就去哪──上帝呼喚你時，你不能回絕。發現新世界小小年紀，我就對人生起疑。小時候我的耳朵發炎，最後演變成慢性症狀，整天痛得讓人難受，直到阿諾叔叔打破摩門成規，才讓我的耳痛舒緩些。摩門教規禁菸，但阿諾叔叔不理會，他把煙吹進我的耳朵，持續一年多，...

越洋專訪約翰˙奈思比序言－奈思比在傳授他的「趨勢絕活」引言－是帽子，還是蛇吞象？前言－在迷局中撥雲見日第一部11個未來定見定見1不是所有事都在改變不管你蒐集的是什麼資料，在分辨實際與明顯的變化，基本變動與一時流行時請記住，在世界的歷史中，多數事物是不變的。定見2未來就從現在開始基本變化是各種力量聯合作用的結果，很少會是單一力量的呈現。做決定前，永遠自問是否有足夠的各方力量，朝同一個方向作用。定見3不要輕忽了統計數字在商界、政界或私人生活中，一旦扯上個人的榮耀，言談與事實間的差距就會愈來愈大。問題不在於聽到的承諾，而在於所隱藏的問題。定見4盡情想像，別怕出錯當我寫未來趨勢時，不會擔心我的分析稍後會被證明是錯誤的。只有在我不需要瞻前顧後時，才能盡情想像，提出趨勢的看法。定見5未來就像一個拼圖事件的片段，無法呈現事實的完整面貌，也不會主動相互連結。我們得找出這些事件的片段，想出來它們會如何連結，會呈現何種圖像。定見6不要走太快了如果我們帶著自己的願景跑到太前面，把其他人遠遠拋在後面的話，那我們一切努力將白費。定見7變革，就要端出牛肉向前邁進的人不會因為受不了變化而抗拒變革；相反的，人們擁抱變革往往是因為他們看到了好處。定見8演變是需要時間的所有的變化都是演進的，而非突變的。事情就是需要時間，而且幾乎是比我們預期的時間來得長。定見9把握機會，不要急著解決問題機會就像流星般稍縱即逝，如果你不知道自己要許什麼願，也不即時說出來的話，那就沒了。定見10要懂得去蕪存菁變化，是一個動態世界的投射；對此，我附上老子的話：「爲學日益，爲道日損」。定見11科技，始終來自人性我們的世界正逐漸轉變為一個重視高人性的世界，產品的設計與文字藝術將成為勝出的關鍵。第二部看見未來趨勢第1章文化：席捲全球的視覺文化如果你能把強有力的科技，與六歲小童的幻想結合起來的話，就可以創造出奇蹟。第2章經濟：民族國家到經濟領域高技術專業人員的工作移轉，是全球貿易競爭條件的一項轉變。企業現在不是從全國各地募集好手來執行計畫，而是向全球好漢廣發武林帖。第3章中國：眾聲喧嘩的在地活力中國現在已經沒有共產黨了！現代中國的演進，將帶來政治改革。這是一個必然的過程。中國經濟現在最有活力的，就是私人部門，以每年約20%的速度成長。第4章歐洲：日薄西山的歷史主題樂園除非真正的改革能落實，否則歐洲很可能變成一個讓人緬懷過去的地方，而不是引領全球知識經濟的龍頭老大。第5章趨勢：蓄勢待發的創新年代我們關心所擁有的物質事物，卻常常忘記灌溉自己的心田。不管未來能帶給我們什麼新希望，沒有歡樂的話，一切都是枉然。謝辭－邁向新的旅程索引英中名詞對照

越洋專訪約翰˙奈思比序言－奈思比在傳授他的「趨勢絕活」引言－是帽子，還是蛇吞象？前言－在迷局中撥雲見日第一部11個未來定見定見1不是所有事都在改變不管你蒐集的是什麼資料，在分辨實際與明顯的變化，基本變動與一時流行時請記住，在世界的歷史中，多數事物是不變的。定見2未來就從現在開始基本變化是各種力量聯合作用的結果，很少會是單一力量的呈現。做決定前，永遠自問是否有足夠的各方力量，朝同一個方向作用。定見3不要輕忽了統計數字在商界、政界或私人生活中，一旦扯上個人的榮耀，言談與事實間的差距就會愈來愈大。問題不在於...