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寶貴而獨特或寶貴而平庸　詹姆‧柯林斯

我和凱文（Kevin Maney）的第一次對話是在一九九二年。當時年輕的他在《今日美國》擔任科技新聞記者。有一天他打電話到我在史丹福大學商學院（Stanford Graduate School of Business）的辦公室，想與我討論「新創企業的生命週期」這個議題。那時，凱文正打算寫一篇關於蘋果電腦公司的文章，而這家公司自創立以來就循著十分不尋常的軌跡發展，他想試著理出個頭緒。

我回電給凱文時，劈頭就丟給他一連串的問題，最後，我們在電話中聊了一個多小時。我問他：他認為蘋果電腦公司面臨的挑戰是什麼？他認為當初蘋果電腦公司低估微軟公司的原因為何？他認為蘋果電腦公司對於自己作為一家商用電腦公司的願景是什麼？以及他對蘋果電腦公司推出的PDA牛頓掌上型電腦（Newton）有什麼看法？凱文認為時間會證明，蘋果電腦公司在一九八○年代中期逼退公司創始人之一賈伯斯（Steve Jobs）的事件，是世界商業史上最荒唐的錯誤。他的先見之明讓我十分驚豔。凱文提出這個見解時是一九九二年，距離賈伯斯於一九九七年風光重返蘋果電腦公司還有五年之久！

「人」才是一切的主角

從一開始我就認為凱文與眾不同，現在亦然。我認為他對於這個瞬息萬變的科技世代、那些跟著科技而興衰的企業以及那些夢想著憑藉科技而改變世界的人們，有其獨到的見解。凱文有一種特別的能力，能洞悉「人」的特質。說到底，「人」才是一切的主角；不管是發明新科技、創立企業、摧毀企業、運用權力、聰明行事到荒唐行事等，都與「人」息息相關，可說是無「人」不可。在專業上，凱文有一種類似《星際爭霸戰》（Star Trek）劇集裡瓦肯星球人所擁有的心靈融合般的能力。不管是和像葛洛夫（Andy Grove）這樣的哲人、像全錄公司總裁麥卡妮（Anne Mulcahy）這樣的變革型領導人、像蓋茲（Bill Gates）這樣的創新企業家或是像紐約市長彭博（Michael Bloomberg）這樣的社會公眾人物進行對談，凱文都能精準地聆聽與觀察，從中擷取精華，再清楚地轉述給他的讀者。

在《今日美國》擔任科技專欄作家的二十年當中，他寫過六百多則不同的專欄、數十篇專題報導以及兩本著作。他貼身觀察整個科技產業和商業界的重要事件，從一九九○年代的網路蓬勃發展到二○○○年代的網路泡沫化，他都親身經歷其中。他報導過的事件包括網路的崛起、網景這顆超級新星的發跡，以及隨之而來的網路瀏覽器之戰、蘋果電腦公司瀕臨死亡到重生的過程、微軟公司從個人電腦市場中享有獨占優勢時期直到最近優勢漸漸減弱的過程、IBM公司幾近毀滅與奇蹟式的復活、全球 Google 化的現象、美國線上（AOL）的創立以及它與時代華納（Time Warner）之間時運不佳的併購案、摩托羅拉公司（Motorola）的興衰與瀕臨倒閉的歷史、俄羅斯聯邦的資本主義電腦產業的誕生、中國早期的網路發展及其他數十個重要報導。他有機會與所有事件中的核心人物訪談，並從混亂的事件中理出一個頭緒；他不只是報導科技新知、企業及產業間快速的進化史，更重要的是，在觀察產業演進的同時，他能將事件一一正確解析。

決策無法面面俱到，必須取捨

貼身觀察過這麼多優秀名人之後，他提出一個結論：他們都不畏懼去做最嚴峻的決策。他們不會自我催眠，相信自己能夠面面俱到；所以他們把戰鬥力全面集中在自己的最強項。

他的結論非常正確。毫無疑問，我們研究過的所有成功企業，其出色領導者都有一個共同的特性：他們在執行決策時都展現出極大的紀律；他們不會任性地追求短期成長或成就；他們不會隨政治態勢起舞；他們近乎狂熱地遵循一套核心價值；他們不只重視企業該做什麼，也同樣重視要避開不該做的事。

基於這個理念，凱文在本書中綜合他所有的觀察，融合成一個單一的概念，用以解釋及整合他的研究。他的概念是：那些有勇氣在「高質感」和「高便利性」之間做出嚴峻決策的企業，比起那些無法做出清楚決定的企業要成功得多。在本書中提供的策略透鏡並不是直接教你該做什麼或不該做什麼。它強迫你去面對一個重要的問題，透過嚴肅思考來擷取出自己的領悟，進而做出自己的決策。

閱讀本書之後，如果你能領導團隊一起針對書中激發出的問題與靈感做有效的辯論，你不只會更理解企業應該（或不該）做哪些事情，最重要的是，你更會了解「為什麼」。策略性概念的力量在於給我們觀察事務的透視鏡，並激勵我們去做困難的思考和困難的選擇。最關鍵的問題不在於這樣的選擇是否符合普遍真理，而是在於它是否真能有所助益。針對這一點，我認為凱文的分析提供了極實用的架構。

當凱文即將完成本書原稿時，我帶他到科羅拉多州博德市，我家附近一座一千英尺高、名叫大熨斗（First Flatiron）的砂岩板去攀岩。凱文是攀岩生手，這活動對他來說是既刺激又累人。（隔天他寫道，「我覺得自己好像被車撞過。」）經過神經緊繃的幾小時後，我們登上山頂，然後開始緩步走回家。一路上天馬行空地聊著他的新書。

有紀律的取捨，是為上策

他慷慨激昂地討論起有紀律的取捨是多麼重要。如果企業領導者沉迷於追求短期利益，而不以永續經營為目標，不拿出紀律、專注力、持久力和熱情來執行決策的話，他只能創造出一家平庸的企業。如果政治家們無法做出困難的選擇，分辨什麼可行、什麼不可行、什麼是我們能持續下去的，他們同樣會把國家推向平庸。如果學校不專注於真正對教育有益的事項，如果醫療系統不能做出真正改善患者狀況的選擇，如果教堂把會眾的增加和靈性成長混為一談，如果非營利機構行動力低落，我們就會有一個平庸的社會。假如青少年不明白他們必須為自己做選擇，並要自己承受選擇所帶來的結果，他們就會成為平庸的大人。

「我猜你的概念也可以適用於個人的生活和事業，對吧？」我問他。

「是的，」他回答。「你必須做出取捨，才能造就自己的出色，否則你就只會是某個雇員。你必須想辦法讓自己不只是很多可供雇用人選的其中之一。」

我們討論到許多人因為無法堅持紀律就選擇過「夠好」的人生，而不是「更棒」的人生。凱文說他在最後一章會提到從「優秀到卓越」和「刺蝟概念」來闡述這個論點。在個人的層面實行「刺蝟概念」的意思是，你建立起一條通過三大測試（三個圓圈的交集）的路徑；一、熱情（堅持遵循你的核心價值，選你所愛）；二、基因密碼（選擇發展你天生的優勢，拿出寫在你基因裡、最拿手的本事）；三、有意義的貢獻（做那些會對經濟和社會有所貢獻的工作，這會為你的生命增加經濟動力）。凱文所說「質感」（特別又不易取得的）和「便利性」（容易取得，或許因此而降低質感）的取捨是指，開創一條只屬於自己、獨特的道路。寧願寶貴而獨特，也不要寶貴而平庸。

凱文已經做到了。他從《今日美國》專欄作家的角色跳脫開來，以他自己獨特的三個圈圈創造了一條只屬於他自己、獨特的道路。他在「傳統的道路、傳統的工作」和「以自己的作品為定義、創新的道路」兩者之中做了成功的取捨。他的工作內容是：凱文．曼尼。只有極少數的人能真正找到屬於自己的三個圈圈，並且決心活出自我，凱文就是其中之一。

科羅拉多州博德市　二○○九年六月

自我與非自我的價值抉擇

商業世界中，「trade-off」並不是新概念，當你要A，可能就必須犧牲B，正因如此，「策略」才成為一種饒富個性、多采多姿的學問；人們總喜歡探究：為什麼賈伯斯（Steve Jobs）或葛洛夫（Andrew Grove）會放棄那麼多看似有利的選擇，卻獨鍾風險最高的某條不歸路？這是因為當我們深入，我們便會因進入了兩人激情四溢的自傳世界（而非呆板的理性選擇分析），而感到興味盎然，忘路之遠近……。
凱文．曼尼的這本《取捨》，表面上提出了「質感」與「便利」兩大對立性的企業策略價值，但實際上透析的是「自我」和「非我」的創業者價值抉擇，你的公司是要攀爬既有的、擁擠的階梯，還是要創造自己的梯子，甚至是自己的天空；在此，《取捨》鮮活地映照了台灣科技產業當下的處境：我要繼續做「沒有我」的代工，還是要創造「有我」的新事業；亦或是創造「有我」的代工，揚棄「沒有我」的品牌企業？
所以，千萬不要在上班時間讀《取捨》，請在夜深人靜時讀它。

詹偉雄
學學文創志業副董事長暨《數位時代》雜誌總主筆

成為「稀」與「需」的珍寶

物以「稀」為貴，鑽石比石頭貴，因為石頭多、鑽石少。
物以「需」為貴，若把石頭全部變為鑽石，則泥土一定比鑽石更重要。因為泥土還可耕種，而鑽石則無法種植，所以泥土會比鑽石更有價值。
本書正是教導大家，如何讓自己成為一個「稀」與「需」的珍寶！找到「高質感」與「超便利」的分際，搜尋一個絕佳定位與建立核心價值，在「取」與「捨」中，成為最大的贏家！

戴勝益王品食品集團董事長

有所為有所不為

自古以來，從個人、家庭、企業至國家，處處可見「取捨」於其間產生的微妙關係。如孔子告訴子貢，國家必須確保人民豐衣足食、軍事強大、人民信任，而當三者無法兼顧，則子貢問：「必不得已而去，於斯三者何先？」在「得」與「去」之間，人類無時無刻不在做決定，而此正為凱‧文曼尼﹙Kevin Maney﹚闡述的「取捨」思想。

根據二○一○年中小企業白皮書統計，中小企業占國內企業總數九七‧九一％，涵蓋七八‧四七％就業人口。台灣中小企業強調企業文化與願景，與一群擁有共識之人執著實踐夢想，其正如凱文曼尼長年所研析：「取捨，是策略、定位、分析競爭對手的透視鏡」，企業唯有堅持核心價值，不急功近利，「全心全意投入及不斷求新，以便保持一路領先的地位」，方能在「取」與「捨」之間達至高點。

凱文‧曼尼表示，人們常在「質感」和「便利」軸線兩端做取捨決定。吾始終以平常心看待得失與取捨，堅信以開放心態看待宇宙，以陶瓷為載具，記載人類文明的結晶，傳遞天地人三者之間的真善美，方能讓後代子孫認識愛天、愛地與愛人之永恆價值，而此「以瓷載道」之精神正為Franz企業思想。

孔子曾以「其未得之也，患得之；既得之，患失之。」形容鄙夫，人唯有不患得患失，有所為有所不為，朝向規劃的藍圖邁進，方能在取捨之間獲取人生與企業的最佳平衡點。

陳立恆法藍瓷有限公司總裁

名人推薦：寶貴而獨特或寶貴而平庸　詹姆‧柯林斯

我和凱文（Kevin Maney）的第一次對話是在一九九二年。當時年輕的他在《今日美國》擔任科技新聞記者。有一天他打電話到我在史丹福大學商學院（Stanford Graduate School of Business）的辦公室，想與我討論「新創企業的生命週期」這個議題。那時，凱文正打算寫一篇關於蘋果電腦公司的文章，而這家公司自創立以來就循著十分不尋常的軌跡發展，他想試著理出個頭緒。

我回電給凱文時，劈頭就丟給他一連串的問題，最後，我們在電話中聊了一個多小時。我問他：他認為蘋果電腦公司面臨的挑...

第一章運作軌跡：選擇這個或那個

日常生活中，我們經常都在「質感」與「便利性」之間做取捨，像是：選擇不去球場看球賽，而在家裡看電視；用打電話代替碰面；在麥當勞吃速食，取代在高級餐廳用餐；或者是購買價值三百美元的名牌防噪型耳機，取代隨機附贈的平價耳機。同樣的情形也出現在一般企業、非營利機構及公家機關的購買決策中。在商場上，這些取捨的運作也就是許多企業成敗的關鍵，即所謂的「質感和便利的交換」（fidelity swap）。

五個關鍵概念

「質感和便利的交換」其運作自人類有商業活動開始，就一直進行著。近代科技的進步，加速了整個過程的進行。

「質感和便利的交換」背後有五個關鍵概念：

●概念一：質感（fidelity）vs.便利性（convenience）。「質感」指的是使用某產品或服務的總體經驗。例如在搖滾演唱會現場，音質其實未必比得上在家播放 CD 唱片；但是除了音質之外，演唱會現場有許多東西都和音質同等重要，包括親眼見到樂團、燈光和音效、周圍的觀眾，甚至演唱會之後可以和親友談論曾經去過哪場演唱會、親眼見到「誰人樂團」（The Who）或「酷玩樂團」（Coldplay）等，都是質感的構成要素。

「便利性」則是指得到某產品或服務的難易程度，這包括產品是否立即可得、是否容易使用以及價格多少。如果一項產品價格愈低，自然代表它的便利性愈高，因為較低的價錢使得更多人容易取得這項產品。以音樂為例，從蘋果電腦的 iTunes 下載音樂是極為便利的。使用者可以隨時取用、使用簡易，價格也平易近人。另一方面，它的質感卻是偏低的，因為下載的音樂品質通常只有雷射唱片音樂品質的十分之一。

消費者無時無刻都在「質感」和「便利性」之間做取捨。U2 樂團的演唱會或許非常不便利，但你偶爾還是會選擇去現場觀賞音樂會，因為實地置身於演唱會中的經驗是無法以別的方式複製的。當然，大多多數的時候，我們還是會選擇高便利、低質感的經驗，像是用口袋裡的 MP3 來聆聽 U2 樂團的歌曲。

當然，「質感」和「便利性」的取捨並不是靜態不動的，相反的，它會隨著當時狀況而改變，有時甚至在分秒間都有變動。同時也會隨著個人客觀條件的不同而改變，例如可用收入的多寡、時間充裕與否或不同年齡層等，每個人都會做出不同的取捨。

●概念二：科技效應（the tech effect）。科技一直不斷改善「質感」和「便利性」的界限。今天被認為是最高質感的產品或服務，可能很快就被科技進步所帶來的更高質感產品或服務所取代。便利性也一樣。這些界限會隨著時間而改變。「質感和便利的交換」是會不停變動的。

●概念三：質感大肚（the fidelity belly）。如果一項產品或服務既無法歸類於「高質感」、也不能歸類於「超便利」的話，就很可能淪入顧客經驗中的三不管地帶，我稱之為「質感大肚」。這是一塊充滿冷漠的區域。沒有人會為了一項質感普普或者只是還算便利的產品或服務而感到興奮。這其實也是電影產業正面臨的問題，音樂唱片的銷售也受到同一問題影響。新科技不斷擴展「質感」和「便利性」範圍的同時，也不斷在延展「質感大肚」的涵蓋範圍。這日益變大的肚皮漸漸吞噬那些沒有隨著新科技腳步而成長的產品。

●概念四：質感幻影（the fidelity mirage）。雖然許多企業仍認為，同時做到「超高質感」與「便利」是一個可達成的目標，事實上卻似乎不太可能。這目標看起來很誘人；有些企業相信他們可以做到，而且一旦到達終點就可以坐享成功的天堂。但事實是，曾經如此嘗試的企業或產品，最後多數落得浪費資源和時間而失敗的下場。全球最大連鎖咖啡店星巴克和美國皮件精品品牌 Coach，都是曾經嘗試而失敗的例子。

●概念五：「超高質感」或「超級便利」（super-fidelity or super-convenience）。這是給贏家的定義。絕大多數成功的產品要不是落在超高質感軸線的最遠端，就是在超級便利軸線的最遠端。蘋果電腦公司將它的新一代智慧手機 iPhone 定位為超高質感的尖端產品，結果就算它價格不菲、數量有限，仍然一上市就席捲市場、造成熱銷。沃爾瑪超市（Wal-mart）用最低價買到日常用品的行銷策略，穩占全球最大零售商巨頭的寶座，成為超級便利類別的贏家。沃爾瑪超市的商品質感並不好，價格昂貴的 iPhone 也十分不便利，但這些都無關緊要。成為贏家的基本法則就是想辦法登上某一軸線的最頂端。

以下是另兩個重要的因素：

●因素一：社會觸媒（social accelerants）。社群連結以及自我身分識別，對我們來說是極其重要的。在「質感」或「便利性」都相同的條件下，只要能增加社會層面的附加價值，就可能改變一項產品或服務的前景。這也就是為什麼青少年願意花三塊美元購買手機鈴聲，卻不願意付九毛錢來使用 iTunes 下載整首歌曲。在 iPod 上播放的歌曲只能讓使用者獨享，沒有太大的社會附加價值；而手機鈴聲則向全世界宣告你的音樂品味，因此有很大的社會附加價值。這類的社會層面條件可以為任何產品提升質感。

●因素二：「震撼彈」似的一刻（wrecking-ball moments）。每隔一段時間就會有新的產品或服務出現，衝擊某種產業，繼而創造出一個全新的產業，重新調整人們在質感與便利性間做的取捨。舉例來說，當數位相機出現時，它同時介入了傳統底片以及數位影像市場的戰局。到了二十一世紀，數位相機已經徹底打亂了底片相機的市場，創造出一個全新的戰場。數位相機全面占領了高階（高質感）和低階（高便利性）兩端的市場，底片相機則被質感大肚所吞噬，既無法提供「超高質感」，也無法提供「超級便利性」來作為競爭籌碼。

「質感」與「便利性」的取捨給了我們一個全新的觀察工具，用以解析商業、甚至是生命中的其它面向。如果將這取捨的情形畫成圖表就能更清楚理解了。

一個擁有極高質感的產品或服務很可能無法提供高便利性。不過，這不是問題。消費者通常願意為了獲得高質感的享受，而不在意其不便利性的服務。同樣的道理，一個非常便利的產品或服務並不需要有多高的質感成分在裡面。事實上，最成功的產品通常不是具有高便利度與低質感的特性，就是具有高質感與低便利度的特性。

具有中等質感和中等便利特性的產品或服務，最後會淪入質感大肚的範圍，品牌印象逐漸從消費者的心中模糊淡出。

下頁圖表右上方所標示的是質感幻影。之後，我會再進一步說明為什麼追求這個幻影是徒勞無功的。「質感」與「便利性」取捨的動能就像《星際爭霸戰》影集裡的隱形拖曳光束，會將任何嘗試追求質感幻影的企業拖進質感大肚之中。

兩條軸線遠端的箭頭代表的是科技效應。新科技不斷地將質感與便利性的邊際往外擴展。任何無法隨之進化的產品或服務則逐漸落後，最後落入質感大肚的範圍。

案例一：書店

「質感和便利的交換」模型是如何給予產品或企業新的啟示呢？讓我們來檢視一下購買書籍的各種方式。
最能提供超高質感書籍購買經驗的，莫過於一些風格獨特並且經營有道、赫赫有名的獨立書店，例如美國科羅拉多州丹佛市（Dever）的破爛封面書店（Tattered Cover）、華盛頓特區的 Kramerbooks 複合式書店或伊利諾州溫尼卡（Winnetka）的 The Book Stall 書店。這些都是能夠吸引顧客專程一訪的書店，它們不僅僅是書店，而是一種具有社會地位價值的標的。當你說去破爛封面書店買了一本書的同時，也傳達了一些關於你的地位和品味的訊息。所以，雖然大型連鎖書店強勢壓境，這些有特色的獨立書店仍能靠著它們質感上的優勢而不為所動。

而在「便利性」這一端的佼佼者則是美國最大網路電子商務公司亞馬遜公司。亞馬遜的網路書店從查詢書籍資訊、下單購買、一直到收到物品的過程都在彈指之間，你只需安坐家中即可完成。亞馬遜提供的讀者評價欄、下單一指鍵、超低折扣價和免運費服務，都造就了它成為網路書店的龍頭老大。亞馬遜網路書店是以提供超高便利性服務而成功的贏家。

那麼其他販賣書籍的商家又在這質感與便利性的量表上各自有怎樣的定位呢？雖然沃爾瑪超市仍不若亞馬遜網路書店便利，因為你還是得開車去它的實體店面，但它仍是偏向「便利性」那邊的。美國最大傳統連鎖書店邦諾（Barnes & Noble）或是博德斯（Borders）旗艦店等則是落在「質感」這邊。雖然它們因為是連鎖企業，較缺乏獨特的風格，整體質感仍無法與破爛封面書店匹敵，但無論如何，這樣的連鎖書店還是提供了不錯的購書經驗。

相較之下，一些規模較小、較不知名的獨立書店則在慢慢凋零，部分原因是它們漸漸走進了質感大肚的範圍。它們沒有像亞馬遜網路書店或大型連鎖書店的多樣選擇；也不能提供足夠的社會價值氛圍，來吸引足夠的顧客群；更沒有足夠的便利性來和亞馬遜網路書店或沃爾瑪超市競爭。少數顧客願意為了一個超高質感的產品而捨棄便利性的服務。其餘更廣大的顧客群則會願意捨棄一個高質感的產品，而選擇高便利性的服務。任何落在質感大肚中的產品或服務，就很難受到顧客的青睞了。

案例二：電視運動賽事轉播

另一個有關「質感和便利的交換」的例子是：觀賞電視轉播的運動賽事。

美國市場中擁有最高質感的電視運動轉播是國家美式足球聯盟（NFL）。它的電視轉播製作已經到了絕妙的境界：長鏡頭大特寫、專業又雋永的賽事解析、立即重播關鍵動作等，都讓這場賽事的電視轉播比現場觀賞更加精采。在電視上收看國家美式足球聯盟決賽的轉播，也同時具有一種棒球、籃球、甚至是任何其他運動都望塵莫及的社會附加價值。球迷們會特意空出時間聚在一起收看這場年中最重要的球賽，到了週一，同事會聚集討論，這都歸功於國家美式足球聯盟在製作電視轉播賽事上的超高質感水準。而足球運動在電視上的成功也已無庸置疑。

另一方面，占據「便利性」軸線的遠端則是娛樂與體育節目電視網（ESPN）。這個頻道二十四小時不停播放各種運動節目，範圍包括賽事追蹤、運動要聞、甚至像是摩托車越野賽或釣鱸魚競賽這樣的冷門運動。ESPN體育頻道的節目質感並不高，打開頻道很可能看到一些千奇百怪的體育節目，而且收看這個頻道也沒有什麼社會附加價值。但如果你只是想過過運動節目癮頭的話，這個頻道就極端便利了。只消輕鬆按按電視遙控器，它隨時都有體育節目可看。

相較之下，國家冰上曲棍球聯盟在美國則一直無法得到像樣的評價，那是因為國家冰上曲棍球聯盟落在質感大肚的範圍。國家冰上曲棍球聯盟不是一項高質感的電視運動項目。冰球體積太小，不管是在家中或酒吧裡的電視都很難看得清楚。球員的動作和速度太快，攝影機很難抓得到清晰的鏡頭，而且節目製作品質也偏低。因為冰球不是一項吸引大資金的運動，預算不高的有線電視台不會花大錢在節目製作品質上，於是造成評價低落。

在美國，國家冰上曲棍球聯盟球賽的社會附加價值，遠低於國家美式足球聯盟的球賽，它不是一項人們會在茶水間聚集討論的運動。國家冰上曲棍球聯盟的球賽也並不便利，在許多地區都只有一些沒沒無名的頻道在轉播這項運動，而且在一些本身沒有代表隊出賽的城市，甚至沒有任何頻道會轉播這場賽事。觀看國家冰上曲棍球聯盟球賽是有點費事的，因此，球賽的電視轉播和其他的主流運動比起來，質感並不好、也不便利。（稍後我會再探討國家冰上曲棍球聯盟可以如何運用質感與便利性的替換來增加觀眾群。）

這個觀察方式適用於所有產業或市場區隔，但是這也帶出一項挑戰。企業必須先決定自己想要在哪一個市場中競爭。假設你是國家冰上曲棍球聯盟的負責人，你想要吸引哪些觀眾？是要在體育節目的類別中競爭，努力吸引那些本來會收看籃球賽或職業撲克大賽的觀眾目光？還是只打算爭取冰上曲棍球運動死硬派球迷的支持，而不在意那些只是把觀賞體育節目當作休閒活動的一般體育迷？一旦國家冰上曲棍球聯盟決定了它的目標觀眾群，自然會直接影響到它對於「質感」和「便利性」取捨的決策。

案例三：IBM 的產品定位

數十年來，許多企業都審慎地探討本身產品或服務的定位。一九五二年，美國司法部官員以違反「反托拉斯法」起訴了IBM。那個年代的自動計算機（punch-card machine）地位是類似今日電腦的地位。政府認為IBM公司獨霸了整個電子計算機的市場。而當時的IBM公司執行長華生（Thomas Watson）則在應訊時展示了一張圖表，提出了完全相反的見解。圖表是將整個商務計算產業用一個金字塔來表示，由上而下共分為三層：最底層是「鉛筆和帳簿」，中層是「計算機、過帳機和銀行櫃員機」，金字塔頂端最小的部分才是「自動計算機」。

在政府眼中，IBM公司是一家壟斷市場的企業，但從華生的角度來看，IBM公司的產品只不過占了全美會計產業的一六％。如果只看自動計算機的區段，那麼IBM公司的確是壟斷了市場；此區段中消費者根本無從做質感與便利性的取捨，因為它的產品是市場上唯一的選擇。但是如果將眼光放大到整個會計產業，那麼消費者其實可以選擇低質感與高便利性的計算機來代替IBM公司的高質感自動計算機。

以商業「區段」的角度來思考事情十分發人深省，這能夠幫助企業管理者釐清自己企業的定位、真正的競爭對手，以及消費者可能做何種質感與便利性替換。

案例四：人力資源機構

我曾為《今日美國》寫過一個關於「質感」與「便利性」的專欄。這個專欄結束之後幾個月，我收到一封寄自史蒂文斯（Daniel Stevens）的電郵。史蒂文斯是北卡羅萊納州州政府職業復健處華盛頓分處的負責人，這個處所主要幫助身心障礙者尋找本地的工作。這差事並不容易。但我所描述有關於「質感和便利性」之間存在的微妙張力，給了史蒂文斯一些如何更有效幫求職者找到工作的靈感。

「打溫情牌沒有效，」我打電話回覆史蒂文斯的時候，他這樣告訴我。「我正在訓練一些職員。非常仔細地教他們如何回答雇主可能提出的問題，如何向雇主說明雇用身心障礙者作為員工的好處。一直以來，我們都是偏向用推銷的方式。重點是，絕不能主動問雇主想找什麼樣的員工，因為他們通常會描繪出一個超理想員工。」史蒂文斯的處所通常沒有辦法提供所謂的「理想員工」人選，然而當他轉換成從質感與便利性的角度來思考時，他告訴我：「我突然看到了理想與真實、質感與便利這兩個平行的對比。」

「理想」的員工是高質感的員工。但是理想員工十分難找（不便利）。尋找理想員工通常需要非常多的時間和精力去找尋和面談，同時也需要支付較多薪資。而「真實」的員工則是一個馬上可以開始工作的人。這個人或許並不符合雇主所有的錄取高標，但在公司十萬火急需要有人遞補職缺時，能馬上找到一個條件「尚可」的人選，這樣的便利性也是管理者所歡迎的。這讓史蒂文斯想起了專業人力資源管理公司（Employment Management Professionals）的山度士（Bill Santos）說過的話。「山度士說過，關鍵在於對的時間點。」史蒂文斯說，「當一個洗碗工剛好辭職時，管理者會想要立刻找到遞補的洗碗工。這與便利性息息相關。」

雖然史蒂文斯話說得很小心，以避免說出身心障礙的求職者不能成為高質感員工這樣的話，但事實是，大多數的雇主的確不認為身心障礙者是高質感員工。史蒂文斯的機構所出售的產品（身心障礙的求職者）是一般顧客（企業管理者）認為品質較低的產品。而這機構卻沒有專注於強調雇用這些求職者所帶來的便利性。如此一來，史蒂文斯的顧客也沒能注意到便利性這一面。結果是，這些身心障礙的求職者落入了質感大肚。他們既不被當成高質感員工，高便利性的優勢也被忽略；這樣的員工很難挑起管理者雇用的熱情。

史蒂文斯決定改變策略。他鼓勵職員向雇主強調在此雇請員工的便利性。假如政府職業復健處能成功塑造出像是「隨時提供條件不錯的員工，立即報到開工」這種高便利人力資源機構的形象，應該會比原本既不特別便利、也不特別高質感的形象，更能成功地為求職者找到工作。

二○○八年夏天，我聯絡史蒂文斯向他詢問新策略的後續情況。他在電郵中說道：「一年前我們先挑選了幾個辦事處來執行新策略。當我們比較這一年前後的統計數字時，發現這幾個辦事處的派遣成功率都較高。過去四至六個月之中，較高的派遣成功率也增加了正式雇用的案例。」

案例五：搖滾樂團

質感與便利性取捨的原則，在人力資源產業也能成功運用。接下來的另一個質感與便利性原則運用實例，則和史蒂文斯的求職辦事處的案例完全不同：美國搖滾教父奧斯朋（Ozzy Osbourne）的抉擇。

奧斯朋成長於英國伯明罕的亞斯頓區（Aston area of Birmingham, England），和他的吉他手好友愛奧米（Tony Iommi）組了樂團。原本他們打算將樂團取名為「Polka Tulk」；幾經考慮後定名為「黑色安息日樂團」（Black Sabbath）。這個樂團在一九七○年代早期推出了許多暢銷金曲。到了一九七九年，奧斯朋因為毒品濫用問題而被逐出黑色安息日樂團；接下來他重新展開個人表演的歌唱事業。二○○○年代來臨，奧斯朋選擇以家庭實境秀的方式將自己重新介紹給新一代觀眾，在那段期間，他推出名為「奧茲音樂節」（Ozzfest）的演唱會活動。奧茲音樂節剛好趕在線上音樂下載開始打擊唱片銷售之前推出；搖滾樂迷無不為之風靡，受歡迎的程度逐年攀升。奧茲音樂節累積了超過一億美元的票房。二○○六年的奧茲音樂節入場票價是一百二十五美元，而且是場場爆滿。

二○○七年初，奧斯朋決定將這個極受歡迎的音樂會改成免費入場，並改名為「自由音樂節」（FreeFest）。奧斯朋說，演唱會票價實在太貴了。所以奧茲音樂節用免費的音樂會來回饋樂迷。奧茲音樂節也不再付酬勞給演出團體，他給樂團的理由是：在數千名觀眾面前表演的機會不可多得，而且這些觀眾極有可能在聽過之後變成歌迷，踴躍地購買樂團的唱片。奧斯朋忽略了非常重要的一點：年輕的奧音樂節樂迷早已沒有購買唱片的習慣；他們幾乎都從一些免費檔案分享的網站上下載音樂，來灌滿他們的 iPod。

換句話說，奧斯朋把「質感和便利的交換」模型完全弄反了。消費者會因為超高質感或超高便利性的表演而感到興奮。在音樂界，一個盛大、熱鬧滾滾、充滿一流表演者的音樂盛會，就是高質感軸線的最頂端。歌迷們樂意掏出一百二十五美元去參與一場演唱會。一般說來，現場音樂會即代表「超高質感」，因為演唱會經驗是無法以其他方式複製的；再者，它也有很高的社會附加價值。美國鄉村搖滾老牌傳奇歌手巴菲（Jimmy Buffett）很早就悟出這個道理。

他在二○○七年巡迴演唱了二十五場，平均每場票價為一百三十六美元，總收入高達三千五百六十萬美元，比二○○六年提高了三四％。巴菲的歌迷們很可能許多年沒有買過他的一張專輯，但是他們都熱烈參與他的演唱會、戴上鸚鵡帽、盡情地參與所有派對活動，把場面搞得活像美國本土暢銷A片《美女也瘋狂之更年期版》（Girls Gone Wild : Menopause Edition）似的狂歡派對。

簡而言之，奧斯朋原本的奧茲音樂節是一個超高質感的賺錢模型，他卻糊里糊塗地拿去換了一個卡在質感大肚正中間的模式。二○○七年舉辦的第一屆自由音樂節還算成功，仍有數千樂迷前往參加，一流的搖滾樂團也仍願意共襄盛舉。但這些樂團很快發現，觀眾並沒有因此而爭相購買他們的專輯；他們發現，在自由音樂會中演出實在不算是一個聰明的商業決定。在自由音樂節中免費演出的樂團漸漸變成那些沒沒無名、希望藉此抓住些許搖滾樂迷的樂團。而隨著自由音樂節的聲勢下滑、參與演出的團體質感降低，即便免收門票，參與的歌迷也會愈來愈少。

第一章運作軌跡：選擇這個或那個

日常生活中，我們經常都在「質感」與「便利性」之間做取捨，像是：選擇不去球場看球賽，而在家裡看電視；用打電話代替碰面；在麥當勞吃速食，取代在高級餐廳用餐；或者是購買價值三百美元的名牌防噪型耳機，取代隨機附贈的平價耳機。同樣的情形也出現在一般企業、非營利機構及公家機關的購買決策中。在商場上，這些取捨的運作也就是許多企業成敗的關鍵，即所謂的「質感和便利的交換」（fidelity swap）。

五個關鍵概念

「質感和便利的交換」其運作自人類有商業活動開始，就一直進行著。近代科技...

找到核心價值

二○○五年秋天，我在舊金山飯店的大宴會廳，參加一場 Web2.0 的科技研討會。場內擠了三千位參與者，大家侷促地坐在窄小的椅子裡，有人開著玩笑說，這個研討會一定是西北航空公司安排的。台上坐著的是全美最大DVD租借網站奈飛（Netflix）執行長海斯汀（Reed Hasting）和身價十億、作風獨特的科技浪子、也是NBA職籃球隊達拉斯小牛的老闆庫班（Mark Cuban）。我已經不太記得他們的演講內容了，只記得海斯汀講到他對奈飛的管理哲學那部分。這家公司的主要業務是將顧客要租借的DVD寄送到家，等顧客看完片子之後再寄還給公司。海斯汀覺得他需要向這些對新科技很有一套的與會者們解釋，為什麼奈飛還打算繼續倚賴郵政服務這種古老的工具。

多數的奈飛顧客一聽到必須安裝新軟體和防毒程式，就不想採用網路下載這個更快速的方法，而寧願選擇傳統的郵寄服務。在信箱中拿到一張熟悉的DVD，然後放進播放器開始收看，是一個簡單得多且更有滿足感的經驗。

海斯汀說他在奈飛所做的決策，都只遵循一個十分簡單的核心原則：人們通常願意接受以便利性的服務來交換具有質感的服務，反之亦然。海斯汀推斷，當時的顧客認為，在郵件中收到DVD是一個質感高於網路下載的經驗。

經過二十多年和這些科技公司執行長與新創事業老闆們訪談的經驗，我發現其中有數十位都曾經以不同的形式，跟我說過類似海斯汀所說的原則。幾年前我與電玩遊戲巨人美商藝電（Electronic Art）的創始人霍金斯（Trip Hawkins）會面，訪問關於他新創的手機遊戲和應用軟體公司數位巧克力（Digital Chocolate）時，他也告訴我一個類似的管理哲學。我和著名矽谷科技創投家麥南米（Roger McNamee）也經常在他位於加州門洛公園市的辦公室裡，花很長時間討論質感與便利性之間的取捨問題。一九九○年代初期，一家很受期待但最後殞落的新創公司通用魔術（General Magic）執行長波瑞（Marc Porat）也曾以取捨為主題與我漫談。

「取捨」，是檢視企業的透視鏡

我突然頓悟，海斯汀的核心原則真是一個用來觀察世界運作方式的絕妙透鏡。當企業家在夢想構思著新產品、為品牌定位、設定企業策略或分析競爭對手時，這個核心原則就是一個可供參考的無價思考洞見。這個想法一直在我腦裡盤桓不去。所以我開始和更多人討論這個想法，並將之去蕪存菁。二○○六年夏天，我為《今日美國》將這個研究寫成一篇封面故事，同年十月又再以專欄形式刊載。這兩篇文章都收到意想不到的熱烈迴響。事實上，自一九九○年代初開始，我為《今日美國》所寫的五百多篇專欄文章，所收到的迴響都不如這兩篇來得多。很有意思的是，我所收到的電子郵件來信，不只是科技產業的人，還有其他科技產業以外的人，我收到當時正在動工、但後來遭到停工的拉斯維加斯W酒店主管的來信，他說打算將我的文章拿給他的員工看；我收到一家大型顧問公司的策略團隊主管的來信；我也收到美國中西部中型企業的中層主管來信。我的專欄顯然激發了深刻的共鳴。而那些回應、那些與商業世界的對話，都引導著我下筆寫成此書。

維吉尼亞州，森特維爾　二○○九年

前言　電影為什麼向3D邁進？

電影工業正面臨一個大問題。這問題的核心在於消費者在「質感」與「便利性」之間做的取捨。我決定去瞧瞧好萊塢的解決之道，結果來到了電影《阿凡達》（Avatar）的拍攝現場。導演柯麥隆（James Cameron）在一棟和學校體育場差不多大小的建築物中拍攝他的3D電影。

他對於拍攝內容極為保密，不願意讓任何媒體進入拍攝現場，所以我在附近一棟作為拍攝現場辦公室的建築物裡，和柯麥隆的科技合作夥伴佩斯（Vince Pace）談話。那個地方非常不起眼，說它是密爾瓦基市的一家滾珠軸承工廠總部也不為過。室內放置了表面貼木的書桌、日光燈和輕薄的米色地毯。我被帶進一個像更衣間差不多大小的會議室中。佩斯終於到了，他穿著牛仔褲搭配藍色高爾夫球衫，手裡拿了一大盤用免洗餐盤裝的烤肉和起司通心粉。現在剛好是《阿凡達》劇組午餐休息的時間。

近代所有真人3D電影都是使用佩斯研發的技術拍攝的，其中有些更是他與柯麥隆共同研發的。佩斯邊用餐邊向我解釋，新的3D科技和以前的3D科技完全不同。它使用的是相當新的數位電影錄製技術。佩斯發明了雙鏡頭攝影機，能夠模擬人類從兩個不同角度攝入影像的方式。電腦將影片數位化，以便導演剪接。這個數位技術到二○○○年代後期才研發至可用階段，讓以3D來拍攝影片成為一種可能。但是這也讓電影拍攝成本提高將近二○％。

「好的工具和方式愈來愈多，也愈來愈便宜，」佩斯說，「這讓電影工業又更上一層樓。我認為3D是必然的趨勢。」佩斯又補充說，他認為像《阿凡達》這樣的3D電影是會讓人願意掏錢出來觀賞的。

好萊塢的取捨之戰

好萊塢深信佩斯的想法是對的。夢工廠（DreamWorks）共同創始人凱森柏格（Jeffrey Katzenberg）誓言，他工作室的所有動畫都將以3D製作。柯麥隆也計畫在阿凡達之後拍攝更多3D電影。其他知名大導演包括傑克森（Peter Jackson，作品如《魔戒》〔Lord of the Rings〕）和齊密克（Robert Zemeckis，作品如《貝奧武夫》〔Beowulf〕、《聖誕夜驚魂》〔A Christmas Carol〕），也都在拍攝3D電影。每個主要電影製片公司都加入了。從二○一○年開始，好萊塢會一股腦地推出大量3D電影，這樣大動作卻是在消費大眾還沒真正顯示出對 3D電影的需求之前就開跑了。

那麼為什麼向3D 做大躍進呢？又為什麼這麼迫不及待？

其實好萊塢製片公司緊抓3D的動機可說是與多爾（Bob Dole）服用威而鋼的動機是一樣的。好萊塢電影工業最重要的命脈--電影票房，在二○○○年代開始疲軟不振。

美國電影協會（Motion Picture Association of America）於二○○八年春公布了一些數據，它聲稱電影工業在二○○七年有很不錯的表現。美國票房營業額總數增加了五％，達到九十六億美元。事實上，這多出來的五％營業額全都是從提高票價而來。從二○○六到二○○七年，美國售出的電影票總數持平在十四億張。更糟的是，進電影院的人數已經從二○○二年巔峰時期的十六億人次降了下來（在電視尚未普及的一九五○年，美國的戲院每年可售出三十億張票）。美國境內的電影廳數以一年五百廳的速度成長。也就是說，戲院每廳每場次的觀賞人數在日漸減少。電影在戲院中的表現是每況愈下。

這已經夠讓製片公司主管們急得頭頂生煙了。電影在院線上映時帶來的興奮、期待和媒體關注，都能刺激利潤豐厚的DVD銷售量和家庭電影院的播放，更別說還有玩具、電玩遊戲這些附加價值了。「我們是為了大銀幕而製作電影，所以一定要先在大銀幕上放映，」迪士尼美國區發行部總裁偉恩（Chuck Viane）說，「戲院才是帶領整列火車的引擎。」

因為別無他法，好萊塢轉而投入3D電影，希望能藉此提供觀眾一個無法在家獲得的大銀幕體驗，順勢讓電影工業起死回生。現代戲院面對的問題，主要是消費者在這個經驗的質感與取得此經驗的便利性之間所做的取捨。最近的戲院已經沉入了我稱之為「質感大肚」的消費者三不管地帶，它變得既不夠高質感也不夠便利，無法得到消費大眾的青睞。去戲院看電影的質感並沒有比在家裡用大尺寸、高畫質的平面電視看電影要好很多。而且在家看電影還有其他好處：不會有陌生人坐在你旁邊，你可以暫停電影去一下洗手間或是拿些零食來吃。再者，戲院的便利性也不佳。你必須開車去戲院、付高票價，而且放映時間未必符合你的需求。戲院無法使自己更加便利，所以除了可以在DVD發行之前就播映電影之外，它唯一的競爭籌碼就是將去戲院觀賞電影的質感提高。好萊塢相信3D就是解答。

但是質感與便利性取捨的模型，似乎可以整理出一些被電影工業忽略的思路。3D很可能只是一小部分的解答，甚至可能是錯誤的解答。假如戲院只是一味地追求比家庭劇院播放系統更高質感的科技，那麼它們會與家庭劇院科技陷入長期的拉鋸戰。戲院要追求的應該是創造出一個完全不同於在家觀賞的電影觀賞體驗，而未必要在家庭劇院播放系統的科技上競爭。「我們必須提供消費者無法在家複製的不同體驗。」電影放映商梅爾可連鎖戲院（Malco Theaters chain）副總裁湯普生（Mike Thomson）說。該連鎖戲院在全美有三百二十個電影廳，他們也正在做一些改變來提升上戲院看電影的體驗，例如，他們會增設服務生以及換掉舊式座位、改裝沙發等。湯普生的結論是：「3D是解答的一部分，但不是藥到病除的仙丹。」

回到《阿凡達》的拍攝現場，因為柯麥隆需要佩斯協助拍攝，我們的對話必須告一段落。在離開之前，他談到自己的公司--佩斯公司。他深信他的公司大有可為，並且期待將來能幫製片公司製作許多3D電影。佩斯十分和藹可親，他也的確發明了很有價值的技術。但是3D電影未必能繼續帶更多觀眾進入戲院。消費者的取捨才是關鍵，而3D技術為電影增加的質感，未必能取代去戲院看電影的不便利性。

企業都會面臨「取捨」的挑戰

好萊塢不是唯一面臨質感與便利性取捨挑戰的產業。「質感和便利的交換」原則可以應用至大多數商業活動。它可以解釋永利集團老闆偉因（Steve Wynn）在拉斯維加斯建立的巨型奢華酒店的成功；賣價兩千五百美元、印度塔塔車廠（Tata）推出的經濟型小車，在二○○八年上市時造成的轟動；為什麼美國國家冰上曲棍球聯盟（NHL）無法受到收視大眾的喜愛和收看。它也解釋了二○○○年代中期報社所面臨的困境；IBM 公司支持 Linux 作業系統的原由；以及為什麼青少年這麼沉迷於使用簡訊溝通。「質感和便利的交換」不是一個新現象，因為它也可以解釋一八七○年代專利藥品「沼澤根」（Swamp Root）的成功，以及一九○○年柯達伊士曼的第一台劃時代的布朗尼照相機（Brownie Camera），還有柏茲艾（Clarence Birdseye）於一九二四年發展的冷凍食品事業。

影響深遠的取捨概念將會提供企業家一個新的架構，來討論他們的策略、產品和服務的定位。清楚掌握取捨的運作，能夠幫助執行長們決定哪些研發案可以批准。行銷者可以運用取捨的概念來決定如何為產品定位，讓那些面臨企業難關的高層主管在思考如何力挽狂瀾時，有個決策的依歸。

「質感和便利的交換」概念的誕生是取自與數十家企業訪談的精華。柯達公司副總裁努南（Betty Noonan）曾說：「質感和便利的交換是一個會呼吸、有生命的決策工具，這也是我喜歡這個工具的原因。」質感和便利的交換也挑戰了商學的經典教條。商學院的經典教條是：要你畫出x與y兩軸線構成的圖表，然後盡力將公司推往圖表右上方的區塊。然而，在「質感和便利的交換」概念中，貪心地同時追求「質感」與「便利性」，以圖表右上方區塊為目標時，很可能導致公司陷入失敗的深淵，二○○七到二○○八年的星巴克（Starbucks）就是個活生生的例子。

亞馬遜網路書店創辦人貝佐斯給了我關於「質感和便利的交換」最寶貴的描述。二○○八年，我們在紐約花了一小時辯論亞馬遜的電子書閱讀器 Kindle 應該如何定位，也談到「質感」與「便利」取捨的話題。貝佐斯認為「質感和便利的交換」真正的價值在於，將一個人們原本已經隱約知道又無法清楚闡述的商業現象抽絲剝繭，加上明確的標示和一套自成的語言，讓人們更加明瞭並做出更好的決策。

無論在順境或逆境中，「質感和便利的交換」概念都將是有用的工具。當我寫到本書的後半時，世界經濟已經進入蕭條。在艱困的大環境中，「質感和便利的交換」更是重要，因為企業更沒有犯錯的空間。在有資金源源不絕投入新產品和服務的繁盛時代中，「質感和便利的交換」能幫助這些產品和服務獲得成功。質感與便利性的取捨無論在任何經濟條件中都能派上用場。

後記　個人策略：創造自己的階梯

柯林斯的《從A到A+》是史上精裝版商管書籍中最暢銷的作品之一。我和柯林斯的好交情可回溯到一九九○年代。當他在為《從A到A+》蒐集資料時，他和我分享了這些將自己從平庸提升到卓越的企業故事及從中獲得的啟發。其中一個結論特別對我有很深的影響，那就是他在書中提到的「刺蝟概念」。

這個概念說的是，偉大的企業能精確地找到它們優於別人的拿手本事，並目標清晰始終不懈地堅持追求。而「刺蝟概念」不只能運用在企業中，更能應用於個人。柯林斯告訴我這個概念的時候，他仍在寫那本書，我們坐在他的家鄉科羅拉多州博德市的一個餐館中，談論著我的事業。他鼓勵我去找到自己的「刺蝟概念」，並堅持不懈地做下去。

柯林斯也曾經和我討論過類似的話題，但那和本書無關。他說爬到頂端的方法有兩種：一是攀爬既有的階梯，當然這可能稍嫌擁擠；另一種則是創造自己的階梯，將自己推上頂端。

找出自己的強項

這可說是「刺蝟概念」的一種變型，即如果在已知的類別裡，你無法做到最好，何不找出你的強項、自創一格。任何創業者決定出來自創公司，而不是想辦法爭取像波音公司或IBM這種大公司的執行長職位，正是在身體力行這個概念。在共同完成一本全國暢銷的作品《基業長青》（Build to Last）之後，柯林斯毅然決然離開了史丹佛商學院的教職，成為一位自由商學教授。這同樣也是將這個概念應用於人生的一個例子。在此之前，「自由商學教授」這個職業並不存在，所以他立刻在此類別中成為頂尖。

本書第一章中，我提過北卡羅萊納州州政府職業復健處華盛頓分處負責人史蒂文斯，他將辦事處重新定位，專注於強調便利性，告訴本地雇主，當公司十萬火急需要有人遞補職缺時，他們能找到一個條件尚可的人選立即報到上工。以上的例子全都殊途同歸。就個人層面來說，「質感和便利的交換」的概念仍可適用。在「質感」和「便利」性中擇一而固執，是最好的策略。

柯林斯的「刺蝟概念」和「階梯概念」都專注於質感。如果你野心勃勃，且願意為事業嚴格自律，你就能為自己找到一個能在其中做到卓越的質感與便利性區間。質感取捨顯示，你應該找到自己在某個職業或商業類別中，優於所有競爭對手的拿手本領，然後貫徹執行。

站在至高點上變成頂尖人物

舉例來說，一個有天分的音樂家通常會演奏數種不同的樂器。假設一位音樂家會彈吉他，而且彈得比其他樂器都好。但是因為彈吉他的人太多了，她打敗所有競爭對手拿到工作機會的可能性相對較低。這樣一來，她不太可能成為一位人人爭相邀請的高質感吉他手，反而成為一個還不錯、但連養活自己都成問題的吉他手。

假如她也會彈曼陀林琴（Mandolin），而且彈得幾乎和吉他一樣好。在曼陀林琴界這個競爭者較少的世界中，她就很有希望成為最高質感的曼陀林琴手之一。雖然曼陀林琴手的需求較少，但是刺蝟概念和「質感和便利的交換」都顯示，嘗試成為世界頂尖的曼陀林手，會比屈就為一個二等吉他手來得好。她會更受需要，也會賺更多錢，因為她會是一位高質感曼陀林琴手，而非一個普通的吉他手。

最成功的人通常是在某個質感與便利性取捨中抓住了一個高質感的位置。你可能是全城最頂尖的房地產經紀人，或者你是某家公司中最棒的會計師，也或許你是一個專精於某種複雜難應付手術的外科醫師。你的質感越高，對你的需求就越高，你的收費也可以隨著提高，而你也越不用在意便利性。

不能變成最好，就變成最便利

但是，並不是每個人都能成為某個區間的頂尖人物。這時候，聰明的做法就是以高便利性為目標。如果你不能成為最頂尖、最有經驗的房地產經紀人，那就做最便利的那一個。利用簡訊讓自己隨傳隨到，想辦法讓你的服務成為最易取得的，並且降低收費，此舉會增加便利性來打退你的對手。無所不用其極地做到最便利。

這是北卡羅萊納州史蒂文斯的領悟。他服務的人們不太可能成為高質感的雇員，但是他可以將他們變成超級便利，這正是成功的關鍵。
成功人士幾乎都站在高質感與高便利性的軸線兩端。身處質感大肚的人們則容易在事業上停滯不前。個人也和企業一樣，必須時時注意科技效應。如果你是某個職業中最頂尖或最便利的人，別人仍然有可能運用新科技而超越你的質感或便利性，因此個人也需時時謹記持續投資、全心全意投入及不斷求新，以便保持一路領先的地位。

一百五十多年前，當美國古典自然文學家梭羅（Henry David Thoreau）在麻薩諸塞州的瓦爾登湖（Walden Pond）寫《湖濱散記》（Walden）時，寫下這句不朽的名言：「多數人都活在一種絕望之中。」（The mass of men lead lives of quiet desperation.）在我認為，那是因為多數人都在事業的質感大肚中載浮載沉。

當你能清楚分辨出讓你優於他人的特質時，那絕望感就會退散。

找到核心價值

二○○五年秋天，我在舊金山飯店的大宴會廳，參加一場 Web2.0 的科技研討會。場內擠了三千位參與者，大家侷促地坐在窄小的椅子裡，有人開著玩笑說，這個研討會一定是西北航空公司安排的。台上坐著的是全美最大DVD租借網站奈飛（Netflix）執行長海斯汀（Reed Hasting）和身價十億、作風獨特的科技浪子、也是NBA職籃球隊達拉斯小牛的老闆庫班（Mark Cuban）。我已經不太記得他們的演講內容了，只記得海斯汀講到他對奈飛的管理哲學那部分。這家公司的主要業務是將顧客要租借的DVD寄送到家，等顧客看完片子之後再寄還給公司。...

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感謝辭

原文序寶貴而獨特或寶貴而平庸

自序找到核心價值

前言電影為什麼向3D邁進？

第一部質感和便利的交換

第一章運作軌跡：選擇這個或那個
第二章微妙張力：高質感vs.超便利
第三章黑色陷阱：理想追不上現實
第四章打破慣例：當葛洛夫遇上霍金斯

第二部贏家與輸家

第五章超高質感：令人嚮往的境地
第六章超級便利：大規模販售的贏家
第七章危險之境：別超過那條界線
第八章致命之舉：魚與熊掌可以兼得？

第三部鑑古知來

第九章創新發明：贏家與輸家的差別
第十章一場災難：搞清楚你的位置
第十一章一線曙光：從天秤另一端突圍
第十二章產品策略：跟上科技的腳步

後記個人策略：創造自己的階梯