第一章 讓他人積極效力的攻心術
使用積極性的字眼
馬克‧吐溫說：「恰當地用字極具威力，每當我們用對了字眼……我們的精神和肉體都會有很大的轉變，就在電光石火之間。」
當我們所說的話用對了字眼，就能叫人笑、能治療人的心病、帶給人希望。相反地，若是用錯了字眼，就會使人哭、刺傷人的心、帶給人失望。同樣地，藉著所用的「字眼」，可以讓別人瞭解我們崇高的心志和由衷的願望。
歷史上許多偉大人物，就是因為善於運用積極性字眼的力量，大大地激勵了當時的人們，他們跟隨著這些偉大的人物，塑造出今天的世界。的確，用對了字眼不僅能打動人心，同時更能帶出行動，而行動的結果更展現出另一種人生。
當美國的派翠克‧亨利站在十三個州代表之前，慷慨激昂地說道：﹁我不知道其他的人要怎麼做，但就我而言，不自由，毋寧死。﹂這句話激發了幾代美國人的決心，誓要推翻長久以來騎在他們頭上的苛政，最終建立了美利堅合眾國。
許多人都知道人類的歷史就是由那些具有威力的話所寫成的。然而，卻很少有人意識到那些偉人所擁有的語言力量，也能夠在我們的身上找到。這能改變我們的情緒、振奮我們的意志，乃至於有膽量敢於面對一切的挑戰，使人生過得豐富多彩。
我們在與別人說話時常常用字謹慎，然而卻不留意自己習慣用的字眼，殊不知我們所用的字眼會深深影響我們的情緒，也會影響我們的感受。因此，如果我們不能好好掌握怎樣用字，如果我們隨著以往的習慣繼續不加選擇地用字，很可能就會扭曲所歷經的事實。
譬如說，當你要形容一件很了不起的成就時，用的字眼是﹁不錯的﹂成就，那對你的情緒就很難造成興奮的感覺。這全是因為你用了具有局限性的字眼所致。一個人若是只擁有有限的辭彙，那麼他就只能體驗有限的情緒，反之若是他擁有豐富的辭彙，那就有如手中握著一個可以調出多種顏色的調色盤，可以盡情來揮灑你的人生經驗，不僅為別人，更可以為自己。
在美國一家全國性的卡車服務公司，管理階層發現他們所送的貨物中有萬分之六會送錯了地方，這使得公司每年得額外賠上二十五萬美元的損失，為此公司特別聘請了戴明博士去給他們診療一番。根據戴明博士的觀察，發現這些送錯的案子中，有五成是因為該公司的司機看錯送貨契約所致。為了能一勞永逸地消除這樣的錯誤，而使該公司能提高服務品質，戴明博士建議最好把這些工人或司機的頭銜改為技術員。
一開始公司覺得戴明博士的建議有些奇怪，難道把職位頭銜改一改就能把問題解決？難道做這麼一個簡單的動作就可以了嗎？可是沒有多久績效就出現了，當那些司機的頭銜改為技術員之後不到三十天，先前萬分之六的送錯率一下子便下降到了萬分之一以下，也就是說從此那家公司一年可以節省二十五萬美元。
這個例子說明了一個基本的事實，字眼的轉換不管是用在個人身上或企業整體上，都有相同的效果。
生活中時時選擇使用積極性的字眼，最能振奮我們的情緒，反之，若是選擇使用了消極的字眼，就必然很快地使我們自暴自棄。遺憾的是我們經常不留意所用的字眼，以致錯
失唾手可得的大好機會。因此我們務必要重視使用字眼的重要性，這做起來並不難，只要你能聰明而用心地選擇便行了。
使用激將法
樹怕剝皮，人怕激氣。許多事情可以憑藉這一激而辦成功。
求人辦事，在方法上決不可死套一個模式，應該隨著辦事的對象及其思想的變化而變化。有些方法，適合於某人某事，但不一定適合於所有的人和所有的事。對有些人，只要動之以情，曉之以理，以誠相待，就能打動他；但在同樣情況下，另外一些人可能「敬酒不吃吃罰酒」，你磨破嘴皮，他就是不答應你的請求，此刻如果你改變策略，突然給他一
個強烈的反刺激，用超常的手段去激勵他，說不定「柳暗花明又一村」。
張儀因久不得志，窮困潦倒，一日到蘇秦府上拜見蘇秦。好幾天後，蘇秦才出來見他，並只讓他坐在家僕們坐的堂下，僅賜給僕妾們吃的飯食，而且還幾次故意責備張儀，說他窮酸，不想和他打交道。張儀聽後氣憤不已，離開了蘇秦，前往秦國。
在張儀去秦國的途中，卻有一個素不相識的人與他結伴同行，送給他許多金錢。張儀到達秦國後，依靠陌生人資助的錢財得以拜見了秦惠王，並很快被秦惠王拜為客卿。這時，那位同伴向張儀告辭要走了，張儀問其緣由，那人說：「我並不瞭解你，真正瞭解和關心你的是蘇君（即蘇秦）。他當時擔心秦國伐趙而使合縱抗秦的計畫破產，認為只有你才有能力去左右秦國的國策，所以他當時用語言刺激你，使你來到秦國。而後又私下派我跟著並接近你，供你給用。現在你已被秦王聘用，我就算完成了任務，該回去告訴蘇君了。」張儀聽後大為感慨。張儀後來憑他的智慧和才能，說服秦王，使秦軍十五年未越涵谷關一步，為蘇秦合縱之策贏得了很高的聲譽。可見激將方式只要使用恰到好處，適時適度，效果是妙不可言的。
激將法有兩種方式。
一種是直接刺激。這種方法通過故意貶低對方看不起他，說他不行，藉以激起對方求勝的慾望，也能使其超水準發揮自己的能力，從而達到我們的目的。
當馬超領兵攻打葭萌關時，諸葛亮告訴劉備，只有張飛、趙雲二人是馬超的對手。劉備建議讓張飛去迎戰。諸葛亮說：「主公先別說話，讓我去激激翼德。」 二人已在談話間，張飛主動請纓去迎戰馬超，諸葛亮卻假裝沒有聽見，只是對劉備說：「馬超智勇雙全，無人能敵，除非往荊州喚雲長來，方能對敵。」
張飛說：「軍師為何小瞧我？我曾經一人獨對曹操百萬大軍，難道還畏懼馬超這個匹夫？」
諸葛亮笑著說：「你在當陽拒水斷橋，是因為曹操不知虛實，他若知道虛實，你豈能佔到便宜？馬超英勇無比，他渭橋之戰差點殺了曹操，我看就是雲長來了也未必能勝得了他。」
張飛說：「我現在就去取馬超項上人頭，如若不勝，甘當軍令。」
諸葛亮見激將法起了作用，便順水推舟地點頭答應了。張飛得令，與馬超在葭萌關下酣戰了二百多個回合，當時雖未決出勝負，卻使馬超產生敬畏之心，幾天後，率眾歸順了劉備。
激將法的第二種形式，是間接刺激。它以張揚、稱讚他人他物的方式，間接貶低對方，以激發對方壓倒、超過第三者的決心，從而為我所用。
還是諸葛亮的故事。曹操北定中原，舉兵南下時，劉備派諸葛亮去吳國拜見孫權，遊說吳國與蜀國兩家合力抗魏，諸葛亮深知，如果直接要求吳蜀聯兵，一定使孫權以為劉備有求於他，事情會不好辦。最好的方法是用激將法激他。
諸葛亮在柴桑見到孫權後，說：「我看曹操兵多勢眾，東吳彈丸之地不是對手，將軍何不向曹操投降稱臣，以求暫時的安寧？」孫權聽了很不高興，反問諸葛亮，為什麼劉備不向曹操投降稱臣？諸葛亮回答道：「古代的田橫僅僅是齊的壯士，尚能守義不辱，何況
我主是帝王之後，蓋世英才，豈能屈居奸賊屋簷之下？」諸葛亮這一招果然管用，孫權最終同意孫劉聯盟，共抗曹操。而諸葛亮也就此圓滿完成了出使江東的使命。
設立競爭對象
每個人都有自尊心和自信心，其潛在心理都希望「站在比別人更優越的地位
上」，或「自己被當成重要的人物」。
某家鑄造廠，該廠的經營者經營了許多分廠，但其中有一個廠效益始終停滯不前，從業人員也很沒幹勁，不是缺席，就是遲到早退，交貨總是延誤。該廠產品品質低劣，使消費者抱怨不迭。
雖然這個經營者指責過現場管理人員，也想盡不少辦法，想激發所有從業人員的工作士氣，但始終不見效果。有一天，這個經營者發現他交代給現場管理員辦的事一直沒有解決，於是他就親自出馬了。
這個工廠採用日夜兩班輪流制，夜班要下班的時候，他在工廠門口攔住一個作業員。他問：「你們的鑄造流程一天可做幾次？」作業員回答說是六次。這個經營者聽完一句話也不說，就用粉筆在地上寫下「六」。
緊接著早班作業員進入工廠上班，他們看了這個數字後，不明個中原因，竟改變了「六」的標準，做了七次鑄造流程，並在地面上重新寫下「七」。到了晚上，夜班的作業員為了刷新紀錄，就做了十次鑄造流程，而且也在地面上寫下「十」。過了一個月，這個工廠變成了他所經營的廠中成績最高的。
這個經營者僅用了一支粉筆，就重整了工廠的士氣，而員工們突然產生的士氣是從哪裡來的呢？就是因為有競爭的對手所致。工人們做事一向都是拖拖拉拉，毫不起勁，可在突然有了競爭的對象後，自然而然就激發了他們的士氣。
人都有自我優越的慾望。有了這種慾望之後，人類才會努力成長，也就是說這種慾望是構成人類幹勁的基本元素。這種自我優越的慾望，在有特定的競爭對象存在時，其意識會特別鮮明。以學生來說，當他們每一個人想自己的成績變為比原來的更好時，就會有打敗競爭對象的意識，所以就會更加用功。只要能利用這種心理，並設立一個競爭的對象，讓對方知道競爭對象的存在，就一定能成功地激發起一個人的幹勁。但是如果以直接的方式說：「他就是你競爭的敵人」，效果不會太理想。因為這樣好像給了對方一個強制性的壓力，使對方有了警戒的心理，他反而在心理上產生反抗。
有位中學教師，他經常以學生的意願來編排座位，使同一志願的人坐在一起。如此一來，學生之間很自然地產生競爭心理，因而會用功讀書。
有位經營者有一位長年為他開車的司機，最近這個司機的工作態度散漫，不但經常遲到，而且開車時心不在焉，讓這個經營者毫無安全感。然而，這個經營者並不直接責罵他，只是若無其事地說：「你也認識A先生吧？他是你的晚輩，工作態度非常認真，給人的印象非常好，從來都不遲到早退。」這個經營者只說了這些，就不再多說了。那個司機當時沒有任何反應，但從此以後，他的工作態度就有了三百六十度的大轉變。因為自己當上老闆的司機，畢竟是一件榮耀的事情。
這個資深的司機，心裏一定想不能輸給A先生，所以他才努力工作。以這種方式去誘導對方，讓他注意到有競爭的對象存在，那麼你的成功率就達到百分之八十了。
走動管理法
西方工業發達國家的企業界十分推崇走動式管理。所謂走動式管理主要是提醒
管理者不能脫離經營實際，要有「和員工打成一片」的精神。
日本某大公司偌大一座管理大樓，竟是一個「無座椅辦公樓」，除電腦操作員及員工餐廳外，各級管理人員包括各部門經理的辦公室均不見座椅，唯一配備座椅的辦公室是國際、國內業務洽談室。對於如此不近人情的做法，總經理的解釋是：本公司除了允許與客戶洽談業務時可以坐下來外，其餘時間要求同仁們多多到下面走動，以促使當面迅速拍板解決問題。
美國某著名大公司的老闆也曾下令，要求把分佈於全球六十六個國家的一萬多個分店經理座椅上的靠背全部鋸掉，使他們不能久坐，以迫使他們走動管理，提高經營效率。
西式速食連鎖模式的發明者之一——麥當勞總裁克洛克，在走訪了他的三十多家連鎖店後，站在辦公室的大落地玻璃前進入了沉思。此時，麥當勞正陷入了經營業績的低谷時期，他的辦公桌堆滿了調查報告。過了一會兒，克洛克緊鎖的眉頭舒展開了，他快步走到桌前奮筆疾書起來。大約過了三天，所有麥當勞店長的辦公桌上都放置了一份公文，那是克洛克親自下達的一個命令。這份命令很奇怪，它要求每一位店長用鋼鋸鋸下他們辦公椅椅背。面對這份奇怪的命令有些店長覺得很不理解，不過，他們仍然執行了這個命令。過了一個禮拜，這個命令的用意慢慢地明顯了。原來，克洛克的用意是讓每一位店長都不要舒服地坐在辦公室裏，而是要在店裏走動，發現問題，解決問題。麥當勞的店長們把這種在走動中完成的管理稱為走動式管理，並且將之發揚到各個速食行業中。經過這段小插曲，麥當勞的經營業績也開始慢慢回升。
走動式管理最直接的好處，在於使管理者掌握企業經營的第一手資料，及時瞭解企業運作狀況，便於管理者根據具體情況制定政策和管理制度，並可以隨時解決一線操作中出現的問題，從而解決大企業效率低的難題。
在金字塔式的階層制管理體制下，下級向上級彙報情況，往往是報喜不報憂，等到事態擴大到解決不了時，才不得不向上級求救。這是企業經營中的隱患，走動式管理顯然可以使這一弊端得到克服。
同時，走動式管理也是對下屬有效的考核和激勵辦法。下屬的工作業績如何，去一線看一看自然一清二楚，而下屬預計到上司會經常走動，自然也不敢謊報軍情，反而會努力把事情做好，以隨時接受上司的走動式檢查。
對員工士氣的有效激勵是企業管理的重要環節，走動式管理是發揮激勵作用的有效手段。這樣的管理者顯然給員工樹立起身體力行的形象，並且也表達了希望與大家溝通和交流的意願。實際上形成了一種很好的資訊溝通管道，將報表上無法反映的情況回饋給管理者，使許多管理上的問題處理起來事半功倍。
部門管理人員之間的走動，也可以加強部門之間的溝通，共同提高工作效率，完成工作。
一個著名企業的董事長，在退休時把職位委託給一位年輕人，繼任者向他請教管理的秘訣，他指著大班椅說：「去走動吧，告訴你，這張椅子我很少去坐。」
另外，走動管理最適用於離第一線比較遠的高層主管。組織比較龐大的公司由於層級較多，高層主管更需勤於走動，便於做好政策性的決定。至於其他層級的主管離工作現場比較近，平時就應該透過敏銳的觀察，搜集必要的資訊。走動管理是一種方法或技術，不是一種理論，強調高層主管應及時搜集第一手的資訊，至於其他經營管理事項，則仍應採取其他適當的方法或技術。
本章小結
生活中時時選擇使用積極性的字眼，最能振奮我們的情緒，反之，若是選擇使用了消極的字眼，就必然很快地使我們自暴自棄。遺憾的是我們經常不留意所用的字眼，以致錯失唾手可得的大好機會。
人都有自我優越的慾望。有了這種慾望之後，人類才會努力成長，也就是說這種慾望是構成人類幹勁的基本元素。這種自我優越的慾望，在有特定的競爭對象存在時，其意識會特別鮮明。
對員工士氣的有效激勵是企業管理的重要環節，走動式管理是發揮激勵作用的有效手段。這樣的管理者顯然給員工樹立起身體力行的形象，並且也表達了希望與大家溝通和交流的意願。
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