第一章 員工是最富創意的未開發領域
根據我的經驗，創新只能由底部誕生，而那些最接近問題的人，正是解決問題的最佳人選。我相信任何勇於創新的組織，都必須擁抱混亂，員工要做的並不是盲目的忠誠與服從，而是透過評估與客觀的辯論去分辨好壞。──葛列格．林登，亞馬遜網站前開發人員兼軟體工程師
■員工是最富創意及創新想法的未開發領域
1.第一線員工是最接近客戶、也最了解客戶需求的人。
2.第一線領導者擁有解決經營問題的知識。
■成功的組織能兼容創造力與控制的悖論
1.領導者以設定範圍和限制的方式掌控員工。
2.領導者以培養判斷力的方式，解放第一線員工的能力。
亞馬遜網站所提供的購物建議，可說是它線上零售業成功的最大關鍵與差異，也是亞馬遜與沃爾瑪百貨和邦諾書店等強敵競爭時，賴以取勝的獨特創新服務之一。
林登在一九九七年研究所畢業後，便進入了亞馬遜公司，當時亞馬遜的辦公室位在西雅圖派克市場對街一棟破舊的磚造辦公大樓，而且只占其中幾層樓，當時林登對辦公地點的印象是：「從窗外望出去，只看見一間戒毒的美沙酮診所，和一家怪怪的假髮店。」林登進公司時，正在成長中的亞馬遜網站，遠比現在簡單得多，也還沒發展出各種引人注意、藉以維持穩定領導地位多年的特殊功能。
身為快速成長的創新企業新進員工，林登對於公司內極度缺乏個人空間並不驚訝，然而，當他被帶到只擺了一台老舊電腦、藏在公司廚房一個小角落的辦公桌時，仍不免感到意外。林登在加入公司不久後，開始在自己的辦公桌擺上一碗糖果，使其他自稱「怪胎」的同事們，為了免費糖果偶爾會在他的座位旁逗留，如此一來，林登就能從這些同事身上獲取想要的情報與知識。
事實上，林登對糖果的喜愛，使他想起超市的客人常會在收銀台旁的貨架上，看見糖果、洋芋片和其他「衝動性購買」的商品，促成他在亞馬遜進行了第一項重大的創新。林登認為亞馬遜網站可以比照沃爾瑪或買得妙（Shop-Rite）的做法，根據客戶在亞馬遜結帳時的購物車內容，提供每位消費者類似衝動購買的建議。林登後來在自己的部落格中寫道：
「在結帳時提供建議購買商品的想法並不新鮮，雜貨店早就把糖果和其他衝動購買商品擺在結帳隊伍旁，而五金店也會在收銀台附近展示各種小巧的工具和器具。
然而，亞馬遜卻有機會進一步客製衝動購物清單，就像收銀機旁的貨架偷看了你的購物車，然後奇蹟似地根據你買的商品，重新排列架上的糖果。」
因此，林登做了一件任何剛加入熱情新創公司的進取青年都會做的事，他分解了一個購物車的標準頁面，添加了客戶可能有興趣的商品推薦功能。雖然林登在同事間進行功能測試時，獲得許多正面的回應，但行銷部門一名資深副總裁卻「堅決反對」他的計畫。林登後來回憶說：「行銷副總裁最主要的反對理由是：這些推薦商品可能會分散消費者對結帳的注意力。」雖然林登不得不承認，線上購物的網友比一般購物的消費者更常在結帳前放棄購物，但這唯一的異議卻無法說服他放棄這個概念。
創新只能由企業底部誕生
即使像亞馬遜這麼新創的企業，階級結構、指揮與思想管控仍有一定的影響力，因此林登的直屬上司禁止他執行該項計畫。林登表示：「有人禁止我繼續進行這項工作，理由是亞馬遜還沒準備好推出該項功能。」
在絕大多數規模更大、歷史更悠久的組織中，這樣的念頭絕對會被當場駁回，然而亞馬遜與這些企業大不相同，因為亞馬遜成立至今，「以客戶為中心」的文化早已根深蒂固。二○一二年四月號的《富比士》雜誌報導指出，亞馬遜的執行長傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）在出席內部會議時，「偶爾會刻意在會議桌上留下一個空位，並要求所有人將該座位的出席者當成是客戶，同時也是『會議室中最重要的出席者』」。所幸亞馬遜十分懂得以客為尊，也很看重能幫助公司了解客戶行為的實驗，這份重視超越了企業內部的階級結構。
林登在繼續進行新功能的上線測試時，曾聽說資深副總裁對他進行測試一事十分震怒。然而在亞馬遜公司，即使是高階主管，也無法阻止單純的測試行為，因為測試數據對公司有利。除非測試結果可能造成亞馬遜無法承擔的負面影響，但這種事很難被證明，因此林登的測試得以順利展開。
後來線上測試的結果不僅十分成功，該功能的利潤也讓亞馬遜發現一件事：如果不推出這項功能，將會造成公司極大的損失。不久後，亞馬遜便推出了購物建議的功能，這個故事帶給我們的啟示，就跟林登的實驗結果同樣明確。
「根據我的經驗，創新只能由底部誕生，而那些最接近問題的人，正是解決問題的最佳人選。我相信任何勇於創新的組織，都必須擁抱混亂，員工要做的並不是盲目的忠誠與服從，而是透過評估與客觀的辯論去分辨好壞。」
當然，只有在視實驗與執行為常規而非異類的企業文化中，林登的虛擬購物車實驗才有機會成功，並得以擴大實施。
水族箱烏龜症候群
在好幾年前，我們曾與一家聖地牙哥的零售商合作，這家公司長年來以創新和員工參與聞名。有一次實地作業時，有位分店經理當場分享了一個深具啟發的議題：如果把小烏龜放進小型水族箱裡，烏龜就只會成長到適合在水族箱中生存的大小。這個說法不僅是事實，也是一種會激怒動物權利保護者的行為，還會危害烏龜的生長，造成烏龜的健康問題與不當的生活環境。
但烏龜跟第一線員工又有什麼關係？這位店經理早年剛開始工作時，服務的大多數公司無不利用規則、官僚主義、階級結構等框框，限制員工的自我成長以及對組織的貢獻。位居組織頂端的高階主管不僅完全不願徵求創意，更對第一線員工提出的建議不屑一顧。當中階主管與公司高層認為第一線領導者缺乏必要的策略知識、只會對組織流程批評抵抗時，其實已經製造出水族箱烏龜的效果了。
說話大聲的河馬理論
大多數組織普遍為水族箱烏龜症候群所傷，只要以「河馬推論」加以詮釋，就可輕易得知。「河馬」這個詞彙最早是由亞馬遜公司所創，意指「收入最高者的意見」。在大多數的組織中，人們會因為無法超越收入最高者，而不自覺地向他們低頭，或放棄自己的意見。
注重階級結構的組織，往往認定員工的職位高低與其智慧及能力有關，因而造成了上述的狀況。所幸亞馬遜公司是一家重視數據和客戶洞察力勝過直覺的企業，林登的購物車實驗，才得以在行銷副總裁（即收入最高者）的反對下，依舊付諸執行。
員工是最被忽略的企業資產
在現今的商業界裡，「人是我們最重要的資產」這句話，早已成了隨處可見的口頭禪，動不動就會在許多企業的年度報告和新聞稿中看到這個句子，使得此話完全喪失了原有的意義。然而，仍有部分企業勤於向最接近問題核心、每天與客戶互動的第一線員工學習。當然，也有很多企業一天到晚將「以客戶為中心」掛在嘴邊，卻多半不重視那些離消費者最近的員工。
目前為止，仍有許多組織沿襲上個世紀「只會指揮與控管員工」的息氣，只知大量生產商品，不知應以第一線訊息與知識為經營重心。在本書的許多案例中，企業多半側重公開管理、精實生產、傑出服務等於淨利、模範標準等主張。換句話說，大多數的企業在落實這些主張時，都忽略了如何充實第一線領導者，殊不知此舉不僅能進一步服務客戶，還能賺取潛在利潤。正因企業長期忽略第一線員工和第一線領導者，而且除了喊喊口號之外，全無實際作為或試圖改善，使得第一線員工對公司逐漸感到厭倦，甚至無法信任公司。
第一線員工本是企業最有價值的資產，但大多數企業卻完全缺乏員工參與的管道。根據二○一二年一項針對《財富》雜誌前五百大企業所做的研究估計，企業從員工身上獲得的實際貢獻，低於潛在貢獻的百分之五十。比起個人平均薪資和大型企業數千萬的人力資源預算，很難相信企業竟能忍受如此低下的效率，如果所有企業都只有百分之五十的生產力，那得承受多大的價值破壞與浪費？其實大部分的企業，都擁有自己的創意來源和創新工廠，卻由於領導者不知如何善用第一線員工的經驗和知識，因而失去解決客戶問題的機會。
以大部分工作中的暫停時間為例，當員工在等待客戶上門、等待客戶的要求獲得處理，或短暫休息時，被浪費的時間也隨之迅速累積，這些零碎時間往往被閒置人員拿來討論夢幻球隊、小睡片刻，或故做忙碌以維持努力工作的假象。
這麼說並非認為員工之間無需互動，或不需要休息時間，但如果員工需要協助組織發展，或員工提出的想法對組織十分重要，員工就可能利用這些空閒時間，思考對組織有益的事。員工可以透過全新的觀點，審視自己與客戶的互動方式，反省如何改善業務，或發現尚未滿足的客戶需求。員工可以互相分享這些點子，增加彼此的想法和發現，然後先在地方層級規劃與測試，以免除龐大投資可能造成的問題。
由於科技和社交媒體的發達，現代人不再受地理位置或職位高低的限制，而能迅速傳播學習心得和成就，可惜現在絕大多數組織從未開發如此龐大的生產力與創意收益。事實上，員工就像充滿傑出概念和價值數十億美元的潛在實驗，默默隱藏在企業的創新工廠裡。
如今大多數組織賴以運作的二十世紀管理結構，最早可以追溯到近一百年前的艾爾佛烈德．史隆時期，他是通用汽車的第八任總裁，也是創新管理與商業模式的代表人物，當時通用汽車設計出筒倉結構，促使該公司蓬勃發展，卻也導致通用汽車於二○○九年成為美國史上第四大破產企業。
大多數的組織都有明確的層級架構，誰該跟誰報告、誰又該扮演何種角色，都規定得清清楚楚，以簡化企業經營、充分利用規模經濟。執行長與經營團隊負責建構策略，中階經理人解釋經營計畫，最後再交由第一線員工執行。這種層級觀念認定職位愈高的人，思考的事物就愈多，因此將第一線員工視為執行者，而非思考者。
雖然這種架構能滿足過去的商業模式，卻無法滿足客戶對個性化服務的期待，如今網際網路使得各種產品和服務價格公開透明，顧客或員工隨時都能利用網路平台或社群網絡分享企業的優缺點。不久的將來，第一線領導者所犯下的任何錯誤，影響的將不只是一兩個客戶，還會立即擴散至數百萬人眼前。
釋放員工的想像力與活力
為了降低經營風險，尤其是擁有數千名員工的企業，往往會以聘雇政策及公司規定限制員工的自主性。畢竟，還有什麼比人類的行為更加難以預料？由於流氓交易員破壞了華爾街上的所有公司，企業因而開始對員工嚴密監控。奇異公司著名的前執行長傑克．威爾許，很喜歡將擁有三十萬名員工的奇異公司比喻為一個小城市。他認為城市中無時無刻都有人犯法，因此必須設立監獄，並維持一定的警力。
上述問題是所有組織都必須面對的矛盾，企業需要控制員工，但唯有釋放員工的想像力與精力，才能獲得最大的成功。雖然企業無法承受放棄任何一方的風險，卻因無法面對授權員工後可能產生的營運風險，而寧可掌控更多權力。然而，如同本書舉出的案例研究所示，那些嚴密控管第一線員工的公司，事實上必須承受更多的風險：因為第一線員工失去了解決問題時所需的資訊、智慧與判斷力，更無法滿足客戶多變的期待。
忽略基層員工的判斷力和經驗，往往會使企業付出龐大的代價。以下將透過邁爾超市、美國銀行及英國石油等三個案例，探討企業的第一線遭到忽略時，員工、客戶和股東必須支付的代價。
1.「失控」的控制：邁爾超市
二○○八年十一月十七日，《華爾街》日報報導了以美國中西部為據點、類似沃爾瑪百貨的邁爾超市，引進計算收銀員交易時間的自動鐘裝置的新聞。該系統以「徹底排除勞動力浪費」為目標，報導指出：
當收銀員掃描顧客購買的第一項商品時，時鐘便會自動開始計時，直到收銀機打出收據為止。為了評估收銀員的工作效率，店內的電腦會將收銀員包裝的商品類別，到顧客付款方式在內的一切資訊，全部納入評估範圍，並以週為單位計算成績。如果收銀員的表現，在密西根州沃克一八五間邁爾超市中，低於最低標準的九五％之次數過多，該名員工的薪資就有可能調降，或遭到解僱。
邁爾超市的收銀員在隨後的採訪中表示，新系統確實讓許多結帳過程變快了。卻因為潛在的解僱或減薪問題，造成員工離職速率的升高。如果邁爾超市的重點是收銀員每小時的產值，這種做法自然十分合宜，但二十一世紀的消費者，卻對邁爾超市有更多的期待。許多超市的老客戶抱怨在收銀台遭到催促，常客也錯過與熟識收銀員短暫交流的機會，另一方面，員工也對此感到不滿，並表示承受了許多壓力。有些員工會主動避免與顧客有眼神的接觸，以提高結帳的效率，甚至有人找到暫停計時器的特殊按鈕，阻止系統正常運作。
邁爾超市以最糟糕的方式，運用了傳統的科學管理理論，原本只是想提高結帳流程效率，結果卻使收銀員只想速戰速決，大大減少了與客戶接觸的機會。消費者失去了部分的購物體驗，而收銀員也因為壓力太大，開始採取作弊的手段，換句話說，邁爾超市在顧客體驗上採取了大量生產的思維模式。邁爾超市認為客戶把結帳速度看得比什麼都重要，雖然有些客戶確實如此認為，但絕不是每個客戶都這麼想。
提升效率的措施很難大幅提高員工的積極度，但員工卻能很快辨識出可提高工作效率的措施，並予以支持，豐田汽車公司、家具製造商Steelcase和許多企業都是如此。邁爾超市的新流程不僅無法獲得員工支持，還試圖將收銀員的工作簡化為單純的電腦作業，可惜電腦程式無法計算員工笑容及解答顧客問題的價值，也無法算出員工促成潛在交易所花費的時間，以及員工幫顧客把商品搬上車時，顧客心懷的感謝之意。
2. 打造失敗的第一線：美國銀行
美國於二○○八年遭到金融風暴襲擊時，許多民眾不僅被迫失去工作、看著自宅的市值慢慢蒸發，還必須面對日益嚴苛的信貸環境。銀行開始吹捧所謂的創新計畫，也就是將客戶的信用卡卡債轉化為固定費用的貸款，提供給背負著兩位數信用卡貸款利息的客戶。可惜貸款客戶必須符合每月薪資、流動性資產及各種淨資產的資格要求，因此最有可能符合資格的客戶，往往也是最不需要貸款的客戶。
遭到美國銀行解僱的前職員賈姬．拉莫斯就曾在YouTube上爆料銀行的內幕，後來還遭到《哈芬登郵報》與CNN等眾多媒體指責，她表示，美國銀行會因客戶延誤付款而收取滯納金，或強制提高信用貸款的年利率。雖然銀行要求員工要「做對客戶有益的事」並「待客如己」，但拉莫斯女士卻發現多數的第一線客服人員認為：真正的規則是「做對公司而言正確的事」。
銀行的第一線員工經常被迫向失望且憤怒的客戶解釋，為什麼客戶無法選用對自己有利的貸款修訂計畫。拉莫斯女士在影片中特別提到：自己曾拒絕一位年僅二十四歲、在一年內失去了母親及丈夫、不久前又被診斷出罹患癌症的單身母親，她必須償還美國銀行六千美元債務的貸款。拉莫斯女士在影片中向全世界公布了以下的訊息：
那位單身母親在電話中一邊啜泣一邊告訴我，她付不起美國銀行針對帳戶設定的三○％的利息，也無法負擔三十九美元的滯納金，以及每次三十九元的超額刷卡費。她告訴我，美國銀行信用卡是她年滿十八歲時，辦理的第一張也是唯一一張信用卡，她一直是銀行的忠實客戶，也將在這個地球上僅存的一點點時間裡，繼續維持忠實客戶的角色。然而根據美國銀行的規定，她缺乏足夠的收入加入該項計畫，但由於帳戶在她的名下，她也的確累積了許多債務並遲繳卡費，因此她必須被收取二九．九九％的利息，並繼續支付高利率與各項費用。
美國銀行後來反駁了這段影片，宣稱他們在二○○九年內，一共調整了超過一百萬名客戶的支付條件。這並不表示銀行提出的計畫毫無助益，然而這個計畫的問題在於：它用了一種提高客戶期望的行銷手法，混淆了不符資格客戶的視聽。事實上，這項計畫最大的受害者是那些被拒絕的客戶，以及被迫執行任務並承受情感衝擊的員工。美國銀行的債務調整計畫，並沒有考慮到第一線員工每天都必須面對的現實，以及不符資格的客戶與社區民眾如何看待這項計畫。
第一線員工是銀行的代言人，也是展現銀行「客戶至上」文化的人，或許美國銀行這項計畫最大的失敗，就在於迫使第一線員工刻意疏遠客戶。員工一旦喪失協助客戶的能力，成為憤怒顧客的發洩目標，就可能開始漠視客戶，做出對客戶不敬的行為。事實上，拉莫斯女士被開除的原因，正是她無法跟這些有迫切需求的客戶保持距離，自行同意並鼓勵客戶提出貸款申請，期望這些客戶有機會獲得批准。這個案例與邁爾超市員工的作弊行為，皆因第一線作業程序的設計不當使然。
3. 第一線的危機：英國石油公司
我看見泥漿噴向空中，又突然停止，我深深吸了一口氣，心想：「很好，他們成功了。」沒想到下一個瞬間，泥漿卻從除氣裝置鵝頸管中大量湧出，接著發出了震天響的噪音，整個後甲板立刻充滿了瓦斯煙霧。泥漿湧出時的巨響，大得就像空氣軟管在你耳邊爆炸一樣。我不知道是什麼東西爆炸了，結果往除氣裝置那邊一望去，只看見一個大油槽和與之連接的管線。完了，油槽爆炸了。
以上這名匿名目擊者所描述的景象，是距離墨西哥灣沿岸四十八英里遠的深水地平線鑽油平台，在馬孔多油井因甲烷洩漏而引發爆炸前的狀態。這個令人不寒而慄的事故，提醒人們在預算不足或疏忽組織第一線的狀態下，可能造成的災難。這場災難造成十一人死亡、十七人受傷、將近五百萬桶原油洩漏，更是租賃離岸鑽油設備的英國石油公司，在接下來好幾年業務蕭條的原因之一。正如英國石油公司委託的內部調查小組指出：
事故並非任何單一行為或無為所導致，相反地，一連串機械故障、人為判斷、工程設計、業務執行和團隊等複雜原因，促成了事故的發生及擴大。
美國聯邦調查局也針對此事故進行深入調查，一共發現了三十五項爆炸原因，要求英國石油公司必須對其中的二十一項原因負全責，並對另外八項原因負部分責任，似乎認同了英國石油所做的評估報告。
雖然美國歷史上有部分因油井設計問題造成的嚴重離岸漏油事件，發生在遠離鑽井平台的地點，但那些在鑽井平台上工作的人，以及負責保護這些工人的安全人員，卻忽略了可能避免災難的警示。事件發生前，有一名鑽井工程師曾寄了一封電子郵件給公司同事，信中指出，英國石油公司在安裝管線時，並沒有按照規定用足夠的水泥固定管線。但這名工程師在事故發生前四天寫道：「誰在乎呢？固定工作已經完成，而且應該不會有事。」
雖然許多議員與英國石油公司的合夥人Transocean公司、哈利伯頓公司，並不認同英國石油公司長達兩百三十四頁、強力為自己辯護的內部調查報告，該報告卻坦承鑽油設備在操作上有監督失誤的問題。英國石油公司的安全主管兼內部調查小組負責人馬克．布萊指出：「錯誤是出自漏洞百出的決策流程，或是錯誤的訊息。」一項根據多份事故調查報告進行的研究則表明，由於判斷能力的不足，使得鑽井工程師未能在關鍵測試時發覺異常，而船員也未能及時察覺湧入管線、造成爆炸的石油與天然氣。
事實上，有一名技術人員剛好在那時候跑去休息，沒能及時警告船員即將發生的危險，錯失了挽救許多生命的機會。這名技術人員離開工作崗位去抽煙時，他所負責的監視器的壓力數據，顯示油井中充滿了爆炸性氣體與石油，沒想到他再回到監視器前時，數據資料已經回復正常。直到他發覺天花板上的空調開始融化時，才意識到可能有事故發生了。
可惜我們永遠無法確定爆炸事件是如何發生的，因為當天位於第一線、最接近事故現場的員工，早已命喪其中。英國石油公司在成本壓力下，完成「工程進度顯著落後」的油井的事實，卻從未成為事故原因。要維持鑽油設備運作，每天要花一百多萬美元的成本，因此民眾普遍認同：每天要花掉這麼多錢，英國石油公司的決策過程必然十分慎重。
正如一名美國國會委員會主席所言：「英國石油公司似乎基於經濟因素做出多項決策，卻因而提高了災難的發生機率。」因「魯莽的企業文化」而危害了員工的性命、不懂得防患於未然、欠缺保護第一線工作者的正確心態與工作環境，正是這場悲劇關鍵性的原因。
沒想到英國石油公司的主要競爭對手，荷蘭皇家殼牌石油公司的執行長彼得．沃瑟，針對英國石油公司的商業行為，提出了更尖刻卻可信的評論。沃瑟引用殼牌石油公司的規範，斷然表示「殼牌一定會以不同的方式開發這口油井，以防止意外的發生。」
除了沃瑟的主動發表之外，該評論最引人注目之處在於，它與殼牌石油公司美國業務主管馬文．奧德姆在回應美國政府調查委員會時，強調殼牌石油公司長久以來推行「安全文化」。此外，曾長期擔任殼牌石油公司主管，後來加入瑞士建築巨頭ABB集團的蓋瑞．史迪爾，也在接受訪問時說道：
一旦有人死亡時，健康和安全是永遠無法計算成本的領域之一。我經常跟員工說：「如果有人因公死亡，我們應該向企業要求十億美元的賠償。」當然，我們從來沒真的那麼做，但從來沒人能對這個數字提出質疑，因為從來沒人曾經計算過正確的金額。假設賠償金額應該是五億，那麼我提出的數字就完全錯誤，即使如此，那仍然是一筆很高的金額。
隨後，史迪爾回憶殼牌石油公司根據幾十年來的經驗，主張安全文化的具體表現。
我曾經參觀過殼牌石油公司位於英格蘭北部的一間主要電壓工廠。許多工廠都在地面上畫有黃線，如果你不是受過訓練的工作人員，就必須待在黃線之內。我在參觀時，曾無意踏出黃線之外，一名操作人員立刻將我拉回黃線區。那位操作人員知道我並不會對他的動作產生反感，因為他的目的是在確保我的安全。他的行為只是一種糾正措施。
若是同樣的事件發生在英國石油公司裡呢？結果或許相同，也可能有所不同。但如同史迪爾所說的，想要改變任何組織的文化，雖然必須由組織的頂端開始，卻也必須迅速向下延伸到第一線。史迪爾指出：「並不是高層領導者的規定或定義，就能降低組織中任何一處的風險。企業必須層層委託與分派責任，直到最基層的工廠作業員。」
史迪爾所描述的深植於殼牌石油公司和ABB集團中的全面責任系統，稱之為「第一線的判斷力」。唯有了解前線員工都擁有足夠的知識、判斷力、領導能力、經驗和智慧，才可能建立這種領導模式，而組織領導團隊的重責大任之一，就是設法取得這些知識，並將其轉化為企業的經營策略。
舉例來說，假設英國石油公司確實執行了一套適用於整個企業的措施，並要求鑽井設備成員、住在鑽井塔上的指揮工與執行人員，都必須遵守安全規範系統，以於確保工作者安全，間接維護英國石油公司股東與既得利益者，並降低信譽風險和法律責任。而那套措施中，包含了接觸第一線員工的知識和判斷力的方法、安全措施與探勘、生產及其他達成企業策略目標的方式，那會產生什麼樣的結果呢？
在此史迪爾提供了一個由他親自指導，並獲得殼牌石油公司肯定的相關案例。十多年前，我們協助殼牌石油公司設計的主管發展計畫中，有一組極具潛力的高階管理團隊，受命尋找節省營運成本的方式。團隊審視了許多想法，發現能夠大幅節省公司營運成本，又不會危害安全標準的主要方式，早已開始執行。
即便如此，團隊仍決定前往巴西，尋找降低加油站維護成本的方式。他們造訪的第一站是一間加油站，在負責維護的外包商帶領下，參觀了加油站週遭的設施。經過一連串依循慣例的簡短問答，在眾人準備前往下一個目的地之前，團隊裡的一位主管詢問一名負責維修的技師，是否有任何節省成本的想法。
那名技術人員從工作服的口袋裡掏出扳手，然後撬開一個加油幫浦，露出連接加油站地下儲油庫與幫浦的橡膠製油管。他指出，根據殼牌石油公司的規定，這些橡膠軟管必須每年更換一次，但軟管的保固期限卻是五年。他坦率地表示：「我不知道公司為什麼要這麼做，那等於每年都要更換一次五年期的保固合約。」這位技術人員每天負責維修幫浦，必須面對幫浦故障時的危險，因此對五年換一次橡膠軟管很有信心，認為這並不會造成安全上的問題。
管理團隊回到總部後，認為若能將該技術人員那個看似微不足道的想法，推行到公司的全球業務範圍，就能為公司省下數百萬的成本。這個節省營運成本的問題解決後，當時參訪的一位高階主管，問了該名技術人員一個簡單的問題：「你維修幫浦這麼多年了，為什麼從來沒告訴我們這件事？」
那名技術人員愉快地表示：「因為從來沒有人問過我的意見啊！」史迪爾認為這個故事的寓意是：「無論員工的穿著如何、使用的工具是什麼，永遠都只有極少數的企業，能找到汲取員工身上的資訊和知識的方法。」故事中那位提出問題的主管，並非一時興起隨便找人問問，事實上，他就是後來成為荷蘭皇家殼牌石油公司執行長的彼得．沃瑟，而且在二○一○年時，打破石油業不成文的緘默協議，公開批評英國石油公司的運作標準不如殼牌石油公司。
英國石油公司遭到代管的兩百億美元漏油事件損害基金，加上美國司法部門起訴英國石油公司時要求的兩百億美元的潛在責任賠償金，就能看出英國石油公司有多不重視第一線員工的判斷力和技能了，此舉也成了該公司生存的重要關鍵。
總結：向第一線員工學習的企業
客戶行為的改變、員工態度的搖擺以及社群媒體的成長，都讓強調指揮與控制的組織愈來愈難生存。取而代之的是強調授權與合作、以更靈活的態度回應消費者需求，因而逐步發展的組織。換句話說，能夠擁抱這些變化並向第一線員工學習的企業，就能創造出不斷生產新點子和創意的虛擬工廠。
Zappos網路鞋店、IDEO設計公司和谷歌等等，都是過去十年或二十年間，由新創公司逐步發展而成的企業。還有很多歷史悠久的組織，如百事可樂、Steelcase和普羅維登斯警察局等，則是直接改變組織結構、組織與員工的關係，更有許多長期依賴第一線領導力的機構，諸如海豹部隊、醫療機構梅約診所和麗思卡爾頓酒店等，都很值得我們學習。
雖然下列組織在許多方面各不相同，卻都有驅策第一線判斷力與創新的共通點。第一項共同點是，這些組織的高階領導者都十分強勢。如果領導者不希望員工只是執行任務的機器人，就必須確保員工有一定的權力，隨之而來的也必定是獎勵而非風險。
組織有別於一般組織的關鍵在於：其領導者真心相信「授權」和「員工參與」的功用與重要性。與其追求時髦的管理方式，這些領導者寧可改變組織層級的運作模式。
這些組織中的領導者，通常都有革新企業文化的心理準備，他們期望所有層級的領導者都能對組織改革有顯著的貢獻，而不是意見箱中的回饋，或偶爾出現的好點子。而這一切都是為了提供客戶、病人、社區成員更好的產品、服務或經驗。
雖然這些組織很容易迷失在授權的積極氛圍裡，但其領導者還是會要求員工必須對成果負責，也經常會嚴格衡量計畫的進度。雖然大膽授權於員工，但許多領導者在創造高額業績、提高員工的主動性與風險承擔能力時，也經常遭到重重阻礙。然而，這些組織依然在團隊通力合作下，完成了技術、設備和訓練等方面的投資。
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